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日本在亚洲占第一位、世界第二位，达到100家，这还是因为受泡沫经济的影响之后的保守数据。
并且像松下、丰田、本田、三菱、佳能、日立等日本企业都是在世界上家喻户晓的。
松下幸之助、大久保睿、小平浪平、盛田昭夫等人都是各种管理典籍和人们口头常说的大企业家。
那么，对于日本企业界而言，什么是制胜的法宝呢？日本人自己的话来说：“就是带有浓厚文化气息的管理方式”。
1．人力资源管理人力资源管理理论是近几年来流行于世界各国管理界的一个崭新理论。
日本公司的人力资源管理制度可用共同体组织的概念来说明，共同体如同一个家庭或教会，其成员在互助友爱基础上联合在一起的，聚会是一种欢乐的源泉，人的互爱、帮助、信任和相互了解，共享欢乐，和衷共济。
前面说过，日本民族重视“家”与“家族”的意义。
所以日本组织有点类似于共同体组织，因为日本公司重视职工的福利，并按照服务年限给以较平等的待遇，这样一来，职工也就乐意献身于组织。
在日本的人力资源管理方式中有几点重要的措施。
如，终身雇佣制、双梯晋升制和年功序列工资制等。
终身雇佣制在前面讲日本传统文化特点的团体主义色彩时已经说过，在此就不在赘述。
这里主要说明一下后两者。
（1）双梯晋升制日本企业一般实行双梯晋升制，一种是职务等级制度，另一种是资格等级制度。
业务工作者按正规的职务。
评定方法等级，类似于美国的制度，如果职务不动，职务等级就不晋升。
此外，根据服务余限和工作成绩，雇员的工资可以功规定的资格等级晋升。
在同一资格中有一个最高余限，当超过最高余限时，雇员才自然被晋升到上一个资格等级，晋升纶不是自动发生的，它反映着能力和努力，要经过经常性的，广泛的评价。
在评价标准中，对利润的短期贡献不如技能，同事的合作及工作质量重要，双梯值增加了晋升机会，日立公司的晋升政策是，“任何人最迟在53随时都可以晋升到八级正规资格等级制度中的第一个等级。
”这使每个人都有晋升到中层等级的希望，从而增加对组织的中层等级的希望，从而增加对组织的忠诚意识和献身精神。
日本企业管理模式介绍1.终身雇佣制度：在日本，大部分企业采用终身雇佣制度，即员工一旦被雇佣，便可长期留在企业工作。
这种制度使得企业在员工中建立稳定而细密的人际关系网，提高员工忠诚度和团队合作能力。
同时，终身雇佣制度也意味着企业对员工的培训和发展投入更多、更长久，以确保员工能够适应不断变化的市场需求。
2.和谐的劳资关系：在日本，劳资关系非常和谐。
企业和工会之间有着长期、稳定的合作关系，双方更多地采取谈判和协商的方式解决问题。
这种和谐的劳资关系有利于减少劳资冲突，增加生产效率和员工满意度。
此外，劳资双方共同参与企业决策的做法也有助于加强员工对企业的认同感和归属感。
3. 以质量为中心的管理思想：日本企业非常注重产品和服务的质量。
他们的管理哲学是"质量第一"，即全员参与、持续改进，以满足客户需求并超越客户期望。
为了实现这一理念，日本企业广泛采用质量管理方法，如质量圈、Kaizen（改善）活动等。
这些方法鼓励员工不断提出改进意见、解决问题，并通过循环反馈实现质量的持续提升。
4.高度协作的团队文化：日本企业强调团队合作，鼓励员工之间的互相帮助和支持。
在日本企业中，团队成员之间没有明确的上下级关系，而是追求共同目标，共同协作。
这种团队文化有利于提高工作效率和创新能力，鼓励员工分享经验和知识，形成集体智慧。
同时，团队文化也有助于培养员工的责任心和团队精神。
5.长期经营的战略思维：日本企业注重长期经营，更多地采取长期而稳定的战略思维。
他们关注企业的可持续发展，注重品牌建设和市场占有率的稳定增长。
日本企业通过持续投资研发、不断改善产品和服务，以保持竞争力。
这种长期经营的思维方式有助于企业在全球竞争中更加持久和有竞争力。
总之，日本企业管理模式强调稳定、细节和团队合作，注重员工的参与和培养，以及产品和服务的质量。
这种模式使得日本企业在全球市场中具有竞争力，并成为不少企业学习和借鉴的对象。
学习日本企业管理之道
日本经济的辉煌成就令世界刮目相看。
其成功的秘诀是什么？
1.简单处理复杂事件；
2、简单事情重复做；
3.重复并仔细地做；
4、认真事情创新做。
无论我们做什么，我们都应该以这种严肃的态度来完成它。
1、团队战略执行力强，产品品牌坚持100年不变。
像日本碳酸饮料宝矿力特水，就是100年前研制的；
2.慢工细作，精益求精。
在日本购物中心买一套西装是一种乐趣。
热情礼貌，不仅服务周到，还特别注重细节。
测量周长，甚至袖子的长度，裤子袖口的宽度和袖口的长度。
一件衬衫配两条裤子特别讲究。
事实上，这些西装都是中国制造的，但它们在研发和销售方面做得很好，这让客户感觉特别周到；
3、尊老爱幼，实施“年功序列工资制”。
工龄越长，工资越高，职务晋升的可能性越大。
去商场或大型场合，一般电梯**用，年轻学生都步行走楼梯；孩子去到哪里都特别受优待，还有精美小礼品赠送；
4.科技建设国家，尊重工匠。
日本的高速铁路一年的错误率只有36%。
5、质量第一，一丝不苟。
日本的保暖内衣，世界最薄，但最暖和，质量绝对第一。
6.以人为本的长期战略。
例如，松下已经制定了一项250年的战略计划。
日本的这些企业文化应采用“拿来主义”，为我所用，真正运用到中小型企业中，为企业的发展壮大奠定坚实的基础。
作为企业管理顾问，更应以身作则，把这种理念、这种文化传承到企业中。
日本式管理的核心特征第一篇：日本式管理的核心特征日本式管理的核心特征记者：您认为日本式管理的核心特征有哪些?菊池：在日本企业中生成、并被长期坚持的经营管理及思考方式，我想大致可以归结为三条内容：第一，集体决策。
在日本，企业内部做出决策多数是采取会议或者稟议的方式进行。
由会议做出的决策，因为是通过多人来观察判断问题，从而避免了仅靠个人决定带来的危险，可以使作为决策前提的价值基准和信息能够在成员之间得到传递。
学者RonaldSims认为，集体决策有助于防止企业违反伦理行为。
当然，这种集体决策方式也存在耗时、不能明确个人责任等问题。
第二，保障雇佣。
以往，日本多数企业在经济不景气时削减人事费用但并不解雇员工，而是采取先在企业集团内部调配或者派赴关联企业等形式，实际上是通过调整奖金、补贴、福利保健费用等方法来化解困难。
这也是日本失业率一直不高的原因所在。
在去年以来的国际金融危机和全球性经济衰退的背景下，这种方式受到了挑战，部分企业被迫削减人事费用，并因而威胁到雇佣关系的稳定，日本经团联为此专门在去年12月发布的《2009年版经营劳动政策委员会报告》中指出：“目前的状况，超越了过去的石油危机、泡沫经济破灭后带来的长期经济萧条，可以说是第三次危机……”。
并呼吁“雇佣关系的保障、稳定，是积蓄人力资本、筑起劳资信赖关系、培养员工忠诚心、团队精神的基础，也是竞争力的源泉。
时代的变化日益激烈，日本式经营也在不断发生变化，对于应该坚守的一定要坚守”。
这一观点已引起了人们的关注。
第三，坚持企业经营的持续性、长期性。
日本有很多长寿企业，其中，世界上最古老的企业金刚组是一家创业于公元578年、迄今为止已经走过1400余年历史的企业。
在东证一部的上市公司中，松井建设创业于1586年，是上市公司中最古老的企业。
长寿企业数量之多，表明了日本企业坚持企业经营的持续性、长期性的理念。
此外，多数长寿企业从创业时就采取了以员工持股为中心的重视员工福利的政策，这一点也意味深长。
管理4s法则管理4S法则是一种由日本管理大师石塚秀雄所提出的管理理论。
这个理论基于四个S，分别为整理、整顿、清洁和素养。
这四个S代表了管理过程的四个阶段，它们构成了一种有效的管理方法，可以帮助组织提高效率并更好地为客户服务，同时也可以提高员工的士气和工作质量。
整理整理是管理4S法则的第一个阶段，它指的是整理工作区域和工作环境，包括清理杂物，丢掉不需要的东西，加强设备和工具的管理，摆放工具和物品等等。
整理可以让工作区域变得更加整洁，让员工更加高效的工作和完成任务，增强员工的自信心和对工作的兴趣。
整顿整顿是下一步，它指的是加强管理并提高现场生产力和效率。
整顿工作区域和工具，建立标准化的工作流程，并通过培训提高员工的技能。
整顿可以让组织策略更加清晰，提高组织效率，缩短产品生产周期，减少低效的工作，增强员工合作意识和执行力。
清洁清洁是关键的一步，它指的是清洁工作区域和设备，以保持生产过程的高效率。
清洁可以为组织和员工创造一个更加安全的工作环境，提高管理的可持续性，并减轻员工因工作环境不良而引起的健康问题。
素养素养是管理4S法则的最后一步，它指的是保持管理和工作的持续改进，提高员工和组织的素养。
培训员工并要求他们不断接受新的技能和知识，开展相关的研讨会和工作小组讨论，以提高员工的专业素养和生产力。
同时，组织也需要持续改进自己的管理，以更好地满足员工的需求，提高组织效率和产品质量。
总结从以上内容可以看到，管理4S法则是一种基于整理、整顿、清洁和素养的管理理论。
它可以帮助组织和员工有效地提高生产力，实现高效的生产和产品质量的提高。
在实践中使用这种方法需要注重不断改进，使管理流程变得更加稳定和持续，以确保组织和员工能够更加有效地实现目标。
日式管理落地措施日式管理落地措施引言在全球化的背景下，合理有效的管理方式成为企业持续发展的关键。
日本作为世界经济强国之一，其独特的日式管理方法备受关注和借鉴。
本文将就日式管理的落地措施进行探讨，帮助企业更好地实施日式管理。
日式管理概览日式管理是指以日本企业为代表的一种管理方式，强调细致、高效和团队合作。
其核心思想是以人为本、追求精益求精、团队协作和持续改进。
这一管理方式在提高企业竞争力、提高产品和服务质量等方面具有显著优势。
落地措施1. 文化转变要实施日式管理，首先需要进行文化转变。
这包括领导者转变管理思维、员工转变工作态度等方面。
领导者需要树立“以人为本”的理念，将员工视为企业最宝贵的资源，并注重培养团队协作精神。
员工也应积极参与，改变传统的工作态度，注重质量和细节。
2. 强化员工培训在日式管理中，注重员工培训是非常重要的一环。
通过培训，员工可以掌握相关的工作技能和新的管理理念，提高工作效率和质量。
同时，员工还需要培养团队协作精神和自我管理能力，以适应日式管理的要求。
3. 精益生产实践精益生产是日式管理的重要组成部分，旨在通过精益化的生产方式实现高效率和高质量的生产。
在实践中，企业可以引入流程优化、减少浪费、改进生产布局等方式，提高生产效率和产品质量。
4. 持续改进持续改进是日式管理的核心原则之一。
企业应建立改进机制，鼓励员工不断提出改进意见，定期开展改进活动，推动组织持续发展和成长。
除了内部改进，企业还可以借鉴和学习其他企业的成功经验，加速优化和改进的过程。
5. 质量管理在日式管理中，质量是一个非常重要的指标。
企业应建立完善的质量管理体系，包括质量标准制定、质量检验和质量反馈等环节。
通过质量管理，企业可以提高产品和服务的质量，提升客户满意度。
6. 团队合作日式管理强调团队合作，鼓励员工间相互支持和学习。
企业应建立良好的团队氛围和沟通机制，加强协作和信息共享。
同时，企业还可以通过奖励机制和激励措施，鼓励团队成员追求卓越和创新。
日本的品质改善及其基本特征：概述日本在战后废墟上迅速崛起的历史伴随着其品质改善的历史。
日本的品质改善为其创造了战后无与伦比的经济繁荣，并成为日本品牌得以立足全球的根本依据。
日本在高品质追求方面功力深厚，并为世界品质管理的革新做出了卓越贡献。
1951年日本设置“戴明奖”(The Deming Prize)，由日本科技联盟(JUSE：Union of Japanese Scientists and Engineers)主办；1960年开始举办“品质月”活动，推进“全面品质管理”和“消费者品质管理”活动；1969年日本在东京召开第一届品质管理国际大会，其后设置“日本品质管理奖”(请参考附录A：日本经营品质奖)；1971年日本成立品质管理协会。
适时生产(JIT：just in time)、看板管理(kanban)、改善(kaizen)、品质功能展开(QFD：quality function development)、企业范围品质保证(CWQA：company wide quality assurance)、田口方法(Taguchi Method)等富有日本特色的品质管理理论和方法饮誉世界，石川馨、田口玄一、狩野纪昭、大前研一等世界著名品质管理专家名噪一时(请参考附录B：日本品质专家的品质理念)，由日本品质专家开发总结的新旧七大工具也成为全球品质管理的通用方法(请参考附录C：新旧七大工具)。
日本产品也成为“高品质”的代名词。
日本货畅销全球，在消费者的心目中，日本产品几乎是优良品质的代名词。
日本著名品质管理专家石川馨曾指出，日本的品质管理活动有6个特征：(1)企业所有部门和全体成员参与QC活动；(2)几乎全体工作人员都受过QC教育和培训；(3)有不断运转的QC审核体制；(4)普及QC小组活动；(5)基本统计方法和先进方法的使用；(6)民间广泛的宣传及活动。
木暮正夫在其《日本的全面品质经营》中认为，全面品质成功的四大要素为：(1)经营者的领导。
企业的最高层领导需要率先垂范，以使管理干部有一致的共识和行动。
(2)基于事实的管理。
品质管理的贯彻实施需要依据反映事实的数据，需要透过全面品质管理的教育获取正确的理念和方法。
(3)系统架构的设定。
为了有效而持续地推进基于事实的管理，需要设定各种必要的系统架构并切实贯彻之。
(4)人性尊严的重视。
为了确立尊重人性的风气及其具体实现，应展开实施方案，以激励管理人员、作业人员等所有员工，使之感受到人生的价值和工作的乐趣。
日本企业品质管理的家传绝技：改善日本品质管理的关键词或者说特质，亦或其精华在于改善(Kaizen)，英文为continuous improvement、ongoing improvement、ceaseless improvement，或never-ending improvement。
与终身雇佣、年功序列、社是一样，改善是日本特有的词汇。
“改”就是change，“善”就是for the better,“改善”就是change for the better、always a better way、continuous improvement，意指持续不断地改进，即随着时间推移阶梯式改进，确保阶梯式的持续进步。
软件开发过程中的改善起因于“差异和缺陷”，比如：预算成本与实际成本的差异；计划进度与实际进度的差异；预计规模与实际规模的差异；项目组成员作业品质的差异；软件达成性能的缺陷；等等。
被喻为日本企业“家传绝技”的改善是一种低成本低风险的品质改进方式，是日本企业竞争优势的根源，也是日本式管理的基础，是日本式管理和西方式管理的内核差异，也是日本企业竞争优势的根源。
“改善”的主要手段包括：全面品质管理、全员生产保全、适时生产方式、品质圈和提案建议制度。
品质改善之“连锁与循环”链：PDCA“管理者的成功源于将寻常的事情做得不寻常地好”，这就是改善的力量。
这种力量的文化基因在于“连锁与循环”，这是日本文化的一大特质，甚至日本整体社会都在追求循环型社会的创造。
其表征就是PDCA循环，也叫作戴明循环(Deming cycle)。
不管是TQM主干系统的理念，还是项目管理主流知识体系PMBOK，不管是六西格玛的DMAIC方法(define → measure → analyze→ improve → control)，还是CMM®的IDEAL模型(initiating → diagnosing → establishing → acting → learning)都体现了“连锁与循环”这一思想，参见图3-1。
图3-1 PDCA连锁与循环“品质无须惊人之举，但品质是企业生命之源。
”戴明的品质管理思想集中体现在PDCA循环上，把产品和过程的改进看作一个永不停止的、不断获得小进步的过程。
“PDCA是管理的核心，即确保今日的工作并开发明日更好的工作方法。
”戴明循环的四大步骤包括：1. 计划短期目标；2. 执行计划；3. 检查计划是否执行；4. 采取处理措施。
PDCA循环的四大特点是：(1)大环套小环，企业本部、部门、车间、班组、员工都可实施PDCA循环，发现问题并加以改善；(2)阶梯式上升，PDCA循环并非总是停留在一个水平上，一个水平上循环结束后又进入下一个更高水平循环，水平逐步上升；(3)循环往复，PDCA 循环的4个过程并非运行一次就宣告终结，而是周而复始地推进。
一个循环结束仅仅表明解决了一部分问题，可能还存在其他问题，或者又出现了新的问题，所以再进入下一个PDCA 循环；(4)PDCA循环使用科学的数理统计方法。
作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，其典型模式被称为“四个阶段”、“八大步骤”以及新旧七种工具参见表3-1。
表3-1 PDCA循环的典型模式四阶段阶段概括八步骤活动内容工具方法Plan计划按用户需求和市场情报制订出符合用户需要的产品品质计划，并根据生产需要制订操作标准作业指导书等1. 分析现状，发现品质问题排列图、直方图、控制图、亲和图、矩阵图2. 分析产生品质问题的各种因素因果图、关联图、矩阵数据解析法、散布图3. 分析影响品质问题的主要原因排列图、散布图、关联图、树状图、矩阵图、亲和图4. 针对主要原因，制定问题解决方案关联图、树状图、箭形图、PDPC法Do实施按上述计划认真贯彻执行5. 执行，按照措施计划实施树状图、箭形图、矩阵图、PDPC图Check检查检查计划执行情况，找出差距，分析原因6. 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比排列图、控制图、树状图、PDPC法、检查表Action处理总结经验教训，并加以标准化，指导下一循环的品质管理7. 标准化，把成功经验总结出来，加以标准化亲和图8. 把未解决或新出现的问题转入下一PDCA循环中石川馨认为戴明循环的四大步骤尚不够充分，因为从消费者、企业内外甚至国内外得到的各种信息都应该反映到目标修正上，而且所有行动方法都必须从教育训练着手才容易施行。
所以石川馨将戴明循环拓展为六大步骤，如图3-2所示。
图3-2 石川馨的六步骤PDCA循环富有日本特色的品质改善活动：详解适时生产适时生产又称为精益生产(lean production)，缘于丰田生产系统(toyota production system)，还可以叫作“无库存生产方式(stockless production)”、“零库存(zero Inventories)”、或者“一个流(one-piece flow)”。
“精”即少而精，不投入多余的生产要素，只在适当时生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的零部件；“益”即所有生产经营活动均要有效益，具有经济性。
适时生产方式能够急速地大幅度降低成本，缩短交货周期，增强企业的获利能力。
JIT 生产方式的体系包括：追求无缺陷的品质；持续地降低在制品库存；实行生产同步化；推行标准化作业；提高生产系统柔性；推行“以人为中心”的自主管理。
JIT生产方式的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，消除各种没有附加价值的动作和程序，“彻底消除浪费”，即“零浪费”，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。
其所指浪费即“不能产生附加价值的各种现象和结果”。
“零浪费”作为JIT生产方式的终极目标具体表现在7个方面，目标细述为：(1)“零”转产工时浪费：关注产品，强调多品种混流生产。
将加工工序的品种切换与装配线的转产时间浪费降为零或接近为零。
(2)“零”库存：关注库存，强调消减库存。
将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存降为零。
(3)“零”浪费：关注成本，强调全面成本控制。
消除多余制造、搬运、等待的浪费，实现零浪费。
(4)“零”不良：关注品质，强调高品质。
不良并非依赖于检查发现，而是在产生的源头加以消除，实现零不良。
(5)“零”故障：关注维护，强调提高运转率。
消除机械设备的故障停机，实现零故障。
(6)“零”停滞：关注交期，强调快速反应、短交期。
最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。
(7)“零”灾害：关注安全，强调安全第一。
人员、工厂、产品全面实施安全预防检查，采用SF巡查制度。
精益生产可以总结为五大原则：(1)确定价值；(2)掌握价值流；(3)致力于实现流水线生产方式；(4)建立拉动式管理；(5)追求尽善尽美。
看板管理看板(kanban)是日语特有的管理名词，其英文可以是“signboard”或者“visible record”。
通常，看板是一张标签或卡片，放在透明颜料袋装内，或贴在零件上，或贴在盛装制品的容器上，还可以是流水线上各种颜色的小球或信号灯、电视图象等。
在卡片上标有零部件的名称、号码、生产数量、生产时间、运送计划、运送地点、放置场所等项目。
看板是揭示牌，看板是实现JIT生产的重要沟通工具，看板也可以说是JIT生产方式最显著的特点。
“看板方式”就是利用“看板”在各工序、各车间、各工厂及总厂与协作厂之间来往传送作业命令，使各工序都按照看板所标明的要求去做。
其独特之处在于从最后一道工序入手，依次向前一道工序领货和订货，从而使各工序能在必要的时间得到必要数量的必要零部件，以实现各工序间准确而及时的配合，最终排除无效劳动，杜绝浪费，做到均衡而稳定的生产。
看板主要有两种：取料看板和生产看板。
取料看板标明了后退工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。
看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。
适时生产方式以逆向“拉动(pull)”方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序“在必要的时刻领取必要数量的必要零部件”，而前道工序则“在必要的时刻生产必要数量的必要零部件”，以补充后道工序领取走的零部件。
