事业部制
1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；
1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；
2)通过事业部门独立研发经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。
2、每个事业部都有自己的产品和目标市场，可以专注于某个产品的市场开拓，可以自主规划产品的未来发展，提高产品的成熟度，提高产品的市场占有率。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。
3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务，专注于公司的未来发展及管理，以利于公司尽快上市。同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。
4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。
5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。
6、按目标客户及产品划分事业部，便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高工作效率和企业经济效益。
7、事业部自主经营，责任明确，决策短平快，所有人员都需要接触一线，市场反应速度快，便于快速提高产品的竞争力。
事业部制
2、主要缺点：
1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，人员难以招聘；
2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；
3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；
4)事业部间或与公司原销售部门，可能发生抢单内耗，协调也较困难。
5）以利润为考核，在成立初期，因考虑成本问题，不敢投入，决策会比较着重短期效应，而不重视长期效益。
6）人员少，人员调配不方便。
7）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
8）事业部技术实力无保障，产品研发人员要兼顾实施客服等，产品研发体系与竞争对手相比会跟不上。以一个小团队，与专业的公司，那压力会有多大。
9）在公司组织架构方面，事业部独立核算，独立经营，造成其他非事业部部门的资源不能利用，使公司原资源利用率低
10）事业部老总原来是在某一领域做的突出的，现在要兼顾经营、市场销售、研发实施服务等，造成精力分散，一旦事情处理不好，造成什么事都做不好。
11）事业部销售模式不确定，对销售人员的激励机制不易处理，不利于销售人员的稳定，销售人员付出了很多不一定得到回报。
关于事业部制
事业部制是在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。
具备以下几个条件公司适合实行事业部制。
1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任；
2、事业部间相互依存，不硬性拼凑；
3、保持事业部之间适度竞争；
4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段；
5、适时而动：
1)外部环境好：有利于事业部制；
2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
以事业部为核心的集团公司组织形态 事业部制组织体制由美国通用汽车公司首创，显示出强大的生命力，并在50年代后得到迅速推广。根据有关统计资料，世界最大的500家公司中，绝大多数采用了事业部制。 一、事业部制的特征 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算。从理论上说，只有相当于一个完整的企业组织，这个部门才算是一个事业部。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业。 事业部制与直线职能制是现代企业最主要的两种组织结构形式，但是两者又有明显的不同，具体表现为以下四方面： 1、事业部制与直线职能制的设计出发点不同。 2、事业部制是一种分权式结构。 3、事业部制结构是适应现代企业多样化经营的发展而产生的。 4、事业部制在更广的范围内取代了市场机制。 各个事业部内部往往采用的是直线职能结构，采用事业部制的公司可以看做是由多个采用直线职能结构的单位集合而成的。 二、事业部制的类型 事业部制主要有三种基本类型，即产品事业部、地区事业部、顾客事业部。路桥集团公司将采用的是产品事业部的形式，其组织组织结构示意图如下：
三、事业部制的优缺点 （一）事业部制组织结构的优点 1、通过实行分权管理，改善了决策。 2、使利润和产量具体化，有利于调动各部门的积极性。 3、加强了职能部门的合作。 4、由于权力下放，使高层领导能从日常经营事务中解脱出来，集中精力研究企业战略，有利于企业的长远发展。 （二）事业部制组织结构的缺点 1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。 2、一定程度上增加了费用开支。 3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。 四、事业部制组织结构的运用
事业部制 1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 2)通过事业部门独立研发经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 2、每个事业部都有自己的产品和目标市场，可以专注于某个产品的市场开拓，可以自主规划产品的未来发展，提高产品的成熟度，提高产品的市场占有率。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务，专注于公司的未来发展及管理，以利于公司尽快上市。同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 6、按目标客户及产品划分事业部，便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高工作效率和企业经济效益。 7、事业部自主经营，责任明确，决策短平快，所有人员都需要接触一线，市场反应速度快，便于快速提高产品的竞争力。
事业部制 2、主要缺点： 1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，人员难以招聘； 2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4)事业部间或与公司原销售部门，可能发生抢单内耗，协调也较困难。 5）以利润为考核，在成立初期，因考虑成本问题，不敢投入，决策会比较着重短期效应，而不重视长期效益。 6）人员少，人员调配不方便。 7）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。 8）事业部技术实力无保障，产品研发人员要兼顾实施客服等，产品研发体系与竞争对手相比会跟不上。以一个小团队，与专业的公司，那压力会有多大。 9）在公司组织架构方面，事业部独立核算，独立经营，造成其他非事业部部门的资源不能利用，使公司原资源利用率低 10）事业部老总原来是在某一领域做的突出的，现在要兼顾经营、市场销售、研发实施服务等，造成精力分散，一旦事情处理不好，造成什么事都做不好。 11）事业部销售模式不确定，对销售人员的激励机制不易处理，不利于销售人员的稳定，销售人员付出了很多不一定得到回报。
事业部制 令狐采学 1、优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 2)通过事业部门独立研发经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 2、每个事业部都有自己的产品和目标市场，可以专注于某个产品的市场开拓，可以自主规划产品的未来发展，提高产品的成熟度，提高产品的市场占有率。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。 3、有利于大领导李总摆脱日常行政事务，专注于公司的未来发展及管理，以利于公司尽快上市。同时有能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。 4、事业部经理虽然只负责领导一个比所属企业小得多的单位，但是，由于事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。 5、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，也使得企业高层领导他、易于评
价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。 6、按目标客户及产品划分事业部，便于使个人的技术和专业知识在研发和销售领域得到最大限度的发挥，因而有利于提高工作效率和企业经济效益。 7、事业部自主经营，责任明确，决策短平快，所有人员都需要接触一线，市场反应速度快，便于快速提高产品的竞争力。 事业部制 2、主要缺点： 1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部，人员难以招聘； 2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4)事业部间或与公司原销售部门，可能发生抢单内耗，协调也较困难。 5）以利润为考核，在成立初期，因考虑成本问题，不敢投入，决策会比较着重短期效应，而不重视长期效益。 6）人员少，人员调配不方便。 7）各个事业部都需要设置一套齐备的职能机构，因而用人较多，费用较高。在经济低速成长时期，这个缺点就显得比较突出。
商业银行事业部组织架构运营优势及存在问题分析 近年，商业银行因深陷多层级、多部门组织架构下经营管理效率缺失、反应迟缓导致商机丧失的困境，对诸如投资银行、贸易融资、小微贷款等新业务，多通过成立独立利润中心，赋予人权、事权、财权的独立运作，以实现业务垂直管理，希望以此摆脱传统业务的历史包袱，干净彻底地进行业务拓展，利润结算。那么，结果是否真如管理层的良好初衷，笔者拟通过个人在某城市商业银行微小金融事业部的亲身体验，阐释银行事业部制组织架构存在的利弊问题。 一、事业部制的运营优势及存在问题分析 1、纵向运营管理效率提高与横向沟通成本加大之间的矛盾 商业银行一般根据业务类型在总行设臵相应部门，如公司业务部、零售业务部、人力资源部、计划财务部、办公室等；再根据区域规划设立分支行，如北京分行、上海分行、广州分行等；分支行视业务规模大小再进行子部门或下级分支机构配臵，从而实行矩阵式管理。该组织架构下，既有产品、服务及政策的实施、调整及新产品的开发均需要层层审批，耗费高额内部沟通成本，上下标准化运作也需要较长时间，管理链条偏长。即使各家银行不断优化授权机制，但从根本上仍难以解决该难题。 事业部则与此不同，它们大多被赋予封闭式的业务权限，即从整体层面上的制度拟定、产品设计、业务规划到个案层面上的市场营销、风险控制到后续管理、收益实现，多在部内完成，有较全面的业务自主权。
因此，在面临瞬息万变的市场变化时，反应灵活，能快速调整现有产品及业务流程，并因地制宜设计新产品，重新安排业务团队的战略部署，在纵向管理上的运营效率大幅提高。 然而，对事业部而言，单一业务的纵向管理效率提高与横向管理效率低下可能同时存在。原因是，事业部所辖业务仍然需要风险管理部、计划财务部、人力资源部、信息技术部、办公室等部门在风险控制、业绩考核、人力资源配臵、系统设计优化、行政事务处理等方面的督导与支持，也需要其他业务部门及分支行在客户资源、网点机构等方面的配合与共享。 对任何一家商业银行而言，如未形成全面的事业部组织架构，少数人及少数业务组成的事业部难免被视为“少数民族”，其财务独立核算、独立绩效考核容易被其他部门及支行员工视为少数利益群体，在全行战略安排、资源配臵、工作轻重主次排序方面处于弱势，常因让位于统辖全行公司业务、零售业务、会计管理业务的大部制机构而与市场机遇失之交臂。尤其是对国内商业银行而言，事业部制管理模式尚在探索阶段，层出不穷的新问题让中后台业务支持部门应接不暇，而总分制业务模式下工作量大多满负荷运转，最后容易导致事业部形成“三不管”地带，横向沟通成本提高。 就以某城商行制定年度考核计划为例，为不影响全行工作大局，计划财务部每年会先制定公司业务条线、零售业务条线及各支行的任务指标、考核方案，经过上下反复磋商，一般正式结果在三、四月份公布；再制定小微贷款、投行业务、金融市场业务等事业部的年度考核计划，
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指
挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
事业部制组织结构及应用 目录 一：事业部制组织结构的定义------------------------------------------------------------------- 2二：事业部制组织结构的来源及采用情况--------------------------------------------------------- 2三：事业部制组织结构的特点------------------------------------------------------------------- 3 1：以“集中政策，分散经营”为核心原则-------------------------------------------------------- 3 2：专门化的生产经营管理部门------------------------------------------------------------------ 3 3：各部门局为利润中心，实行独立核算---------------------------------------------------------- 3 4、按照职能制结构进行组织设计---------------------------------------------------------------- 3四：事业部与总部的关系----------------------------------------------------------------------- 4五：事业部的管理模式------------------------------------------------------------------------- 4六：事业部制组织结构的类型------------------------------------------------------------------- 5 1：区域事业部制------------------------------------------------------------------------------ 5 2：产品事业部制------------------------------------------------------------------------------ 6 七：事业部制组织结构的优点------------------------------------------------------------------- 6八：事业部制组织结构的缺点------------------------------------------------------------------- 7九：事业部制组织结构的适用范围--------------------------------------------------------------- 7十：事业部制组织结构的应用------------------------------------------------------------------- 8 附参考文献: 百度百科文献资料 事业部制管理模式与应用(文库) 事业部制的框架模式分析
事业部制组织结构的特点 事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。 几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部
只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。这种组织结构的基本原则是”集中决策、分散经营”，即重大事项由集团公司最高决策层进行决策，事业部独立经营。 事业部制组织结构的优点 1.责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员的积极性； 2.有利于最高领导层摆脱日常行政事务，成为坚强有力的决策机构； 3.事业部自成系统、独立经营，相当于一个完整的企业，所以能承受企业高层管理者面临的各种经验； 4.按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专业设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到在大限度的发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益； 5.各事业部自主经营，责权明确，使得目标管理和自我控制有效地进行，在这样的条件下，高层领导者的管理幅度便可以适当扩大。 借助正确的领导体制，通用汽车公司很快在美国崛起起来，并迅
事业部制的概念和优缺点 （学习） 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 起源 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。 事业部制的主要特点
事业部制的概念和优缺点（学习） 事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。 起源 事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。 事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。 事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，
浅谈我关于事业部制的一些思考 10月国庆黄金周期间，我参加了公司组织的为期两天的读书会活动，与大家共同学习了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》等书籍的主体内容。通过这两天的学习，我也对此前一直持怀疑态度的事业部制有了新的认识。 初始，我想讲一个身边朋友S亲身经历的事情，作为我在培训之前对事业部制的一点点认识和看法。S在一家由实力雄厚的民营资本及国企共同投资成立的初创型公司工作。S的公司成立一年有余，产品日趋成熟，模式初现端倪，但市场却总是不温不火。由于公司在投入初期的成本较高且日常的运营成本也不低，而公司的盈利能力始终没有体现，所以公司的投资人对公司发展存在质疑，而作为公司的一把手总经理在此时决定成立事业部，将公司部分业务的经营权下放到新成立的事业部，由事业部承担公司盈利目标。S就在其中一个事业部继续工作，但时隔三个月，事业部就分崩瓦解了，最后参与事业部改制的大部分员工都陆陆续续离开公司了。或许有人会问，这个事业部没有成功的原因是什么呢？在那些离开公司的员工心里，事业部的成立是公司在没有深入探讨的基础上盲目效仿的产物，甚至被有些人看做是公司高层互相排挤或者蓄意变相裁员的一种手段。当我参加了我们公司组织的读书会，并且阅读了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》这本书之后，我从事情的表象看到了一些根源。后面我会就学习到的内容分析一下这家公司实行事业部制失败的几个原因，作为我们对事业部制真正理解及加深认识的一个反面教材。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯
隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。近几年，事业部制在中国企业的运用和实践案例日益增多，例如制造领域的美的、金融领域的民生银行，以及普遍形成事业部制组织结构的出版社。 事业部制起源及成功案例证明这是个先进的管理体制，简单言之，在这样的管理体制下，总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作；各事业部之间有比较，有竞争，这种比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管理部门过问；事业部经理要从事业部整体来考虑问题，这有利于培养和训练管理人才。事业部制具有不少优势，但也对企业提出了若干要求，对于企业而言是否可以采用事业部制，需要经过一番精心分析，主要考虑要素包括企业的规模、企业所处的发展阶段、企业是否具备事业部分化要素、企业的管控水平、企业的人才状况及企业的发展意愿与视野。初始提到的案例失败的根源就在于，这家公司本身不具备创建条件，刚刚成立一年多，尚处于创业初期，公司业务的相对单一，且业
事业部制组织结构的特点 事业部制组织结构(Department system organizational structure,亦称M型结构(Multidivisional structure简称M—form,或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。即按产品或地区设立事业部(或大的子公司,每个事业部都有自己较完整的职能机构。 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层集权下的分权管理体制。当时,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。 几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制,这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革,与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部 只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。 事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下,按产品、按地区、按顾客等来划分事业部,如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部,各事业部具有相对独立的责任和权力。这种
企业组织机构的类型和优、缺点 一、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：1、结构比较简单；2、责任与职权明确。缺点：1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的；2、部门间协调差。 二、职能型组织结构：采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者；各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。优点：1、管理工作分工较细；2、由于吸收专家参加管理，减轻了上层管理者的负担，使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。缺点：1、由于实行多头领导，妨碍了组织的统一指挥，容易千万管理混乱，不利于明确划分职责与职权；2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作，横向联系差；3、对于环境发展变化的适应性差，不够灵活；4、强调专业化，使管理者忽略了本专业以外的知识，不利于培养上层管理者。 三、直线——参谋型组织结构：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工；把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；这种组织结构实行高度集权。优点：1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点；2、每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。缺点：1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制；2、部企业门之间互通情报少，不能集思广益地作出决策；3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾，协调工作量大；4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员；5、整个组织系统的适合性较差。 四、直线——职能参谋型组织结构：结合了直线-参谋型组织和职能组织特征。 五、事业部组织结构：集中政策、分散经营；独立经营、单独核算。 六、矩阵结构：有职能划分垂直领导系统；又有按项目划分的横向领导系统的结构；优点：1、灵活性、适应性强；2、集思广益，有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：1、小组是临时性的，所以稳定性较差；2、小组成员要接受双重领导，当两个意见不一致时，就会使他们的工作无所适从。 七、多维立体组织结构。