事业部制的特点

事业部制下的财务管理体制与模式一、现代企业组织结构形式：事业部制事业部制是企业按照所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，在企业内部设立若干事业部。

每个事业部之间独立核算，在企业内部的经营管理上拥有自主性，各事业部既是受集团总部控制的利润中心，具有利润生产和管理的职能，又是产品责任单位或市场责任单位，每一个事业部就是一个利润点，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制的突出特点是“集中决策，分散经营”。

它的优点是：1.充分授权，自主经营，增强产品专业经营力量。

把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的政策和制度，自主经营，有效调动人、财、物等资源，将个人技术和专业知识在生产和销售领域得到最大发挥，提高劳动生产率和产品竞争力。

2.纵向整合，快速响应，增强企业内部竞争活力。

按产品、地区、顾客（市场）等组建事业部，尽可能减少组织机构及业务界面，缩短办事流程，最大限度地提高工作效率。

3.横向协同，资源共享，有利于实现集团内部资源最优配置及整体利益最大化。

将职能部门与业务经营部门的明确分开，各事业部共同分享职能部门的管理资源，促使集团效益最大化。

随着企业经营的多元化发展及市场竞争的日益激烈，国内部分企业开始尝试事业部制这种企业组织模式，以解决企业内部业务过多交叉、职能部门庞大、层次多等问题，都已取得明显成效。

中国美的集团的巨大成功就是有赖于采用事业部制这种组织结构的创新。

二、事业部制下的财务管理体制与模式事业部本身并不具备法人资格，但在财务上往往被作为“一级利润”中心进行独立核算并自负盈亏。

但从实际运作过程中看，事业部的独立核算具有相对性，诸如对资金运作、物资采购、法律咨询、公共关系等业务活动仍需由集团统一管理。

为此，对于事业部财务机构的设置存在一定灵活性，如何对其进行财务职责定位、权限划分，将会直接影响事业部财务运作的效率及质量，进而影响组建事业部的成效。

事业部制管理模式
事业部制是由于组织环境的变化，管理者在企业组织结构中采用的一
种管理方式。

它是一种新型的组织结构，由业务或产品为主，能够独立完
成一组整体职能的组织单位，它属于组织结构形式的一种，是把企业按照
其主要业务范围和产品特点拆分成多个自治的、具有完整功能的事业部组织。

1.优势
（1）事业部制可以分化管理，可以更有效地安排管理结构，提高管
理效率，提高组织的灵活性；
（2）更好地满足企业业务发展的需要，有利于企业激发机制的活力，各事业部在竞争中促进业绩提高；
（3）平衡企业的资源状况、完善企业的分工结构，有助于提升企业
的整体实力；
（4）优化经营结构，逐步实现企业管理自主、法人责任分立的目的；
（5）有助于实现市场化管理，提供企业以合理的组织结构和沟通机制。

2.缺点
（1）事业部制的划分太小，有可能出现管理上的职能分工错乱、资
源分配不均衡等问题；
（2）会涉及企业内部沟通和决策的复杂程度，容易使企业的内部矛
盾加剧；
（3）可能会带来部门之间的政治斗争，从而使企业变成一个政治体系；。

文章标题：深度探讨事业部制组织结构的优缺点一、引言事业部制组织结构在当今企业管理中占据着重要位置。

它是一种将企业组织划分为不同的事业部门，每个部门负责独立的业务和运营管理的组织形式。

事业部制组织结构的优缺点对于企业的发展和管理具有非常重要的影响。

本文将从深度和广度上探讨事业部制组织结构的优缺点，分析其在企业管理中的作用。

二、事业部制组织结构的优点1. 更加灵活和高效事业部制组织结构可以将企业划分成不同的部门，各部门之间相对独立，可以更灵活地进行业务拓展和管理。

每个事业部门可以根据自身的特点和市场需求进行独立的决策，从而提高了企业的管理效率。

2. 有利于分散风险在事业部制组织结构下，每个部门独立经营，遇到问题时可以独立承担风险，降低了整个企业所面临的风险。

这种分散风险的优势可以使企业更加稳健地应对市场变化。

3. 适应多元化经营在当今多元化发展的市场环境下，事业部制组织结构能够更好地适应不同业务的发展需求。

不同的事业部门可以针对不同的市场进行定位和发展，从而实现企业的多元化经营。

4. 提高员工的积极性和责任感每个事业部门的负责人都有较大的自主权，可以更好地激发员工的积极性和责任感。

员工可以更加积极地参与部门的决策和管理，从而推动企业的发展。

5. 有利于市场营销和客户服务事业部制组织结构可以更加专注于不同的市场和客户群体，从而更好地满足客户需求，提高市场竞争力。

三、事业部制组织结构的缺点1. 容易导致重复投资在事业部制组织结构下，每个部门都有独立的业务和管理，可能会导致资源的重复投资，造成成本的增加。

而且在某些领域可能会因为各部门之间缺乏沟通而导致资源的浪费。

2. 部门间协作性差由于每个部门相对独立，各部门之间的协作性可能会受到一定的限制，导致信息共享不畅，资源配置不合理，影响了企业整体的协调运作。

3. 部门之间可能存在竞争关系在事业部制组织结构下，各个部门之间可能会产生竞争关系，追求自身利益最大化，而忽视了整体企业发展的利益。

事业部制事业部制，又称M型组织结构，是多元化经营企业的分权组织或部门化分权式管理结构，是按产品、地区、业务范围划分的、相对独立的单事业部分公司的组织结构形式。

在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行自主经营，独立核算。

既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

事业部制的主要特点1、成立专业化的生产经营管理部门按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

2、按照“集中政策，分散经营”的原则在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

阐述直线职能制组织结构和事业部制组织结构的优缺点直线职能制组织结构是一种传统的组织形式，它以职能部门为基础，各个部门之间通过直线关系来进行协调和管理。

这种组织结构的核心特点是层级清晰，权责分明，决策迅速，适用于小型企业或非常规性质的项目。

优点：1. 权责明确：每个职能部门都有明确的职责和权限，使得决策和工作的流程清晰，责任明确。

2. 高效协调：直线关系使得工作流程简单明了，能够快速协调和应对问题，提高工作效率。

3. 专业化发展：各个职能部门可以根据其专业化的性质进行发展和精细化管理，提高绩效和创新能力。

缺点：1. 缺乏灵活性：由于权责明确且层级清晰，导致信息流动不灵活，在处理跨部门问题时可能会出现沟通不畅和决策延迟的情况。

2. 垂直管理：直线职能制组织结构强调上下级之间的指挥与执行关系，可能导致下属缺乏主动性和创造力。

3. 部门本位：各个职能部门可能过于关注自身利益，而忽视整体性目标，容易出现利益冲突和内耗。

事业部制组织结构是一种以事业部为基本单位来进行组织的形式，每个事业部负责公司内的某一个产品线或市场领域。

这种组织结构适用于大型企业和多元化经营的公司。

优点：1. 充分授权：事业部设有完整的经营管理团队，可以授予其一定的权力和决策权限，提高决策的贴近性和反应速度。

2. 便于市场适应：事业部制可以根据市场需求进行快速调整和反应，有利于提前发现市场机会和应对市场变化。

3. 利于业务发展：每个事业部可以根据其所负责的产品线或市场领域进行专业化和精细化管理，提高产品质量和市场竞争力。

缺点：1. 绩效评估难度：事业部之间业绩评估和考核存在一定的困难，特别是在事业部之间资源分配和合作方面容易产生冲突和不公平。

2. 协调难度：事业部之间可能存在资源争夺和利益冲突的情况，需要公司层面进行协调和平衡。

3. 领导力挑战：事业部制要求事业部经理具备完整的业务管理能力和全局观念，对于组织层面的整体目标和战略有清晰的认识和执行能力。

事业部制组织结构的特点事业部制组织结构（Department system organizational structure），亦称M型结构（Multidivisional structure简称M—form），或多部门结构，有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部（或大的子公司），每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。

当时，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。

时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功，成为实行事业部制的典型，因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时，在日本，“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制，这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革，与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业。

这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下，按产品、按地区、按顾客等来划分事业部，如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部，各事业部具有相对独立的责任和权力。

管理学五种组织结构一、直线制结构：直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。

其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。

1、特点：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的命令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。

2、优点：沟通迅速；指挥统一；责任明确。

3、缺点：管理者负担过重，难以胜任复杂职能。

4、适用范围：适用于小型组织。

二、职能制结构：在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。

也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。

1、特点：各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

因此，每一个职能部门所开展的业务活动将为整个组织服务2、优点：有利专业管理职能的充分发挥。

3、缺点：破坏统一指挥原则。

4、适用范围：上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。

三、直线职能制结构：直线职能制是直线制与职能制的结合。

它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；但职能部门在这里的作用是作为该级直线领导者的参谋和助手，它不能对下级部门发布命令。

1、优点：（1）能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。

2、缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。

3、适用范围：规模中等的企业。

随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权四、事业部制结构：1、特点：事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

事业部制管理模式事业部制管理模式是一种组织管理模式，也是企业在管理层面上的重要构架。

它相比于传统的功能部门制管理模式，更加注重企业内部的市场导向和业务导向，通过建立独立而完整的业务单元，赋予其相对较大的自主权和责任，从而提高企业的效率和灵活性。

事业部制管理模式的核心特点是将企业划分为若干个相对独立的事业部门，每个事业部门负责特定的业务领域或产品线。

每个事业部门都类似于一个独立的小型企业，有自己的市场定位、产品策略、组织架构和业绩考核指标等。

同时，每个事业部门也具备较大的决策权和自主权，可以根据市场需求和竞争环境做出灵活的调整和决策。

事业部制管理模式的优势在于强调市场导向和业务导向，使企业能够更加敏锐地捕捉市场机会和客户需求，提供更加个性化的产品和服务。

因为每个事业部门都专注于特定的业务领域，有更深入的行业了解和市场洞察力，能够更好地适应需求变化和市场竞争。

事业部制管理还可以提高企业的效率。

每个事业部门都有明确的业绩考核指标，可以更好地激发员工的积极性和创造力。

同时，事业部之间的竞争和合作也能够促使各个事业部门不断提高效率和质量，实现协同效应。

此外，事业部制还能够分散企业的风险，避免单一业务的失败对整个企业造成重大损失。

然而，事业部制管理模式也存在一些挑战和问题。

首先，事业部之间的沟通和协调可能存在困难。

不同事业部门之间可能存在利益冲突和信息不对称问题，需要加强沟通和协调机制，确保整个企业在战略和资源配备上的一致性。

其次，事业部制需要高效的企业管控和监督机制，避免各个事业部门的自主权过大而导致的管理混乱和资源浪费。

另外，事业部制也需要优秀的事业部管理团队，能够熟悉业务领域、市场环境和管理知识，才能有效地运作。

综上所述，事业部制管理模式是一种适应市场变化和提高企业效率的有效管理模式。

它通过建立独立的业务单元，赋予其较大的自主权和责任，提高企业的灵活性和市场竞争力。

然而，事业部制也需要解决沟通协调、管控监督等问题，才能真正发挥其优势。

事业部制组织结构利弊深度解析在当今复杂多变的商业环境中，企业为了实现高效运营和战略目标，不断探索和调整组织结构。

其中，事业部制组织结构是一种被广泛应用的模式。

然而，如同任何管理模式一样，事业部制组织结构既有显著的优势，也存在一些不可忽视的弊端。

事业部制组织结构，简单来说，就是按照产品、地区或者客户等因素，将企业划分为若干个相对独立的事业部。

每个事业部都拥有自己的研发、生产、销售等职能部门，能够在一定程度上独立运作，如同一个个小型的企业。

先来说说事业部制组织结构的优点。

其一，它有利于提高决策效率。

由于事业部相对独立，能够自主决策和快速响应市场变化。

当市场出现新的需求或者竞争态势发生变化时，事业部能够迅速调整策略，而无需经过层层审批和复杂的决策流程。

这使得企业能够更加敏捷地适应市场动态，抓住商机。

其二，有助于培养全面型管理人才。

每个事业部的负责人需要统筹规划各个职能领域的工作，这促使他们具备全面的管理能力，包括市场营销、生产运营、财务管理等。

这种锻炼为企业储备了丰富的高级管理人才，为企业的持续发展提供了有力的支持。

其三，能够激发员工的积极性和创造力。

事业部通常有明确的业绩目标和相应的激励机制。

员工能够清楚地看到自己的工作成果与事业部的业绩直接相关，从而更有动力为实现目标而努力。

同时，事业部内相对宽松的创新氛围也有利于员工发挥创造力，提出新的想法和解决方案。

其四，便于进行绩效评估和考核。

因为每个事业部都有独立的财务核算和业绩指标，能够清晰地衡量其经营成果。

这使得企业能够准确地评估各个事业部的表现，对优秀的事业部进行奖励，对表现不佳的事业部进行调整和改进。

然而，事业部制组织结构也并非完美无缺，存在一些明显的弊端。

首先，容易导致资源重复配置。

每个事业部都需要设立自己的研发、生产、销售等部门，这可能会造成人力、物力和财力的浪费。

例如，多个事业部可能都需要进行市场调研，各自开展相同的工作，导致资源的重复投入。

事业部制的概念和优缺点（学习）事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

起源事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。

事业部分公司自主经营，独立核算。

其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

事业部制的主要特点——专业化生产经营管理部门企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。

事业部制组织结构的特点事业部制组织结构(Department system organizational structure,亦称M型结构(Multidivisional structure简称M—form,或多部门结构,有时也称为产品部式结构或战略经营单位。

即按产品或地区设立事业部(或大的子公司,每个事业部都有自己较完整的职能机构。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层集权下的分权管理体制。

当时,通用汽车公司合并收买了许多小公司,企业规模急剧扩大,产品种类和经营项目增多,而内部管理却适应不了这种急剧的发展而显得十分混乱。

时任通用汽车公司常务副总经理的斯隆参考了杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整合与发展获得了较大成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称“斯隆模型”。

几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制,这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革,与“终身雇佣制”、“年功序列”并称为松下制胜的“三大法宝”。

事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。

也有的事业部只负责指挥和组织生产,不负责采购和销售,实行生产和供销分立,但这种事业部正在被产品事业部所取代。

还有的事业部则按区域来划分。

事业部制适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。

这种组织结构就是在集团公司最高决策层的领导下,按产品、按地区、按顾客等来划分事业部,如宝洁公司和通用汽车公司按产品类别划分事业部;麦当劳公司按区域成立事业部;一些银行则按顾客类型为依据来划分事业部,各事业部具有相对独立的责任和权力。

事业部制组织结构名词解释
事业部制组织结构是一种分权的组织结构形式，它是指将企业按照某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种高度集权下的分权管理体制。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出的，故又称斯隆模型。

事业部制组织结构的特点是按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

在纵向关系上，按照集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。

在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。

企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。

事业部制组织结构的优点包括：企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题;事业部实行独立核算，更能发挥经营的积极性和主动性，从而提高企业整体效益。

此外，事业部制组织结构还适用于企业跨地区、跨行业经营的情况。

然而，事业部制组织结构也存在缺点，如事业部之间的协调难度较大、事业部负责人容易滋生惰性等问题。

因此，在实际应用中，需要根据具体情况进行选择和调整。

名词解释事业部制组织结构
事业部制组织结构是一种组织形式，其主要特点是将企业业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

事业部制组织结构通常按产品、地区或顾客等因素划分，每个事业部都有自己完整的职能机构。

在事业部制组织结构中，企业行政首脑可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题，同时事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性。

事业部制组织结构的优点包括集中政策、分散经营、分级管理、分级核算、自负盈亏等。

事业部制组织结构最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于 1924 年提出，故也称为斯隆模型。

事业部制的概念和优缺点（学习）事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。

它表现为，在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自独立的产品或市场，在经营管理上有很强的自主性，实行独立核算，是一种分权式管理结构。

事业部制又称M型组织结构，即多单位企业、分权组织，或部门化结构。

起源事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。

20世纪20年代初，通用汽车公司合并收买了许多小公司，企业规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，而内部管理却很难理顺。

当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦化学公司的经验,以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组,使通用汽车公司的整顿和发展获得了很大的成功,成为实行事业部制的典型,因而事业部制又称”斯隆模型”。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。

事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。

事业部分公司自主经营，独立核算。

其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业；管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

事业部制的主要特点——专业化生产经营管理部门企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。

如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。