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事业部制原理范文事业部制是一种管理方法，它将组织架构从传统的部门制转变为以事业部为核心的独立业务单元。
事业部制的原理包括以下几个方面：1.独立经营责任：事业部制的核心理念是将组织架构划分为独立的业务单元，每个事业部都有明确的经营责任和自主权。
事业部负责制定和实施业务计划、招聘和管理员工、决策资源配置等，可以更加灵活地适应市场需求和竞争环境。
2.资源共享和协同合作：虽然事业部在经营上相对独立，但其仍然共享组织的资源和信息。
通过建立横向的协同机制，不同的事业部可以进行资源共享、技术交流和市场合作，提高整体的效益和竞争力。
事业部制激发了企业内部的合作意识，有利于优化资源配置，提高整体绩效。
3.绩效导向和激励机制：事业部制采用了类似于利润中心的管理模式，强调业绩导向和激励机制。
每个事业部有明确的业绩目标和经济责任，并根据实际业绩进行考核和激励。
这样可以激发事业部的积极性和创造力，促使其不断创新和改进，提高企业整体的竞争力。
4.沉淀和传承经验：事业部制可以促进企业内部的知识管理和经验沉淀。
每个事业部可以建立自己的工作流程、标准操作和最佳实践，形成一套独特的经营模式和管理理念。
这些经验可以通过组织内部的培训和交流活动进行传承，有利于提高整个企业的学习能力和创新能力。
5.提高响应速度和灵活性：事业部制强调分权和分散决策，可以提高企业的响应速度和灵活性。
每个事业部可以根据市场需求和竞争环境，及时做出决策和调整，不需要经过繁琐的层层审批程序。
这种灵活性有助于企业更好地适应不确定性和变化，提高市场竞争力。
6.提升员工满意度和参与度：事业部制鼓励员工参与决策和管理过程，提升其满意度和参与度。
每个事业部都有自己的管理和发展机会，员工可以通过充分发挥自己的才能和潜力，实现个人的职业发展和成长。
这种员工参与和授权能够有效地激发员工的积极性和责任意识，提高工作效率和团队凝聚力。
总之，事业部制是一种灵活、高效的管理模式，它通过将组织架构划分为独立的业务单元，激发了企业内部的合作意识和创新力量，提高了企业的竞争力和适应能力。
组织结构的优势和劣势_优势与劣势组织结构的优势和劣势_优势与劣势组织结构的优点和缺点/>1、直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。
缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。
这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。
因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。
2、职能制职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。
这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。
职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。
3、直线－职能制直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。
它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。
浅谈我关于事业部制的一些思考10月国庆黄金周期间,我参加了公司组织的为期两天的读书会活动,与大家共同学习了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》等书籍的主体内容。
通过这两天的学习,我也对此前一直持怀疑态度的事业部制有了新的认识。
初始,我想讲一个身边朋友S亲身经历的事情,作为我在培训之前对事业部制的一点点认识和看法。
S在一家由实力雄厚的民营资本及国企共同投资成立的初创型公司工作。
S的公司成立一年有余,产品日趋成熟,模式初现端倪,但市场却总是不温不火。
由于公司在投入初期的成本较高且日常的运营成本也不低,而公司的盈利能力始终没有体现,所以公司的投资人对公司发展存在质疑,而作为公司的一把手总经理在此时决定成立事业部,将公司部分业务的经营权下放到新成立的事业部,由事业部承担公司盈利目标。
S就在其中一个事业部继续工作,但时隔三个月,事业部就分崩瓦解了,最后参与事业部改制的大部分员工都陆陆续续离开公司了。
或许有人会问,这个事业部没有成功的原因是什么呢?在那些离开公司的员工心里,事业部的成立是公司在没有深入探讨的基础上盲目效仿的产物,甚至被有些人看做是公司高层互相排挤或者蓄意变相裁员的一种手段。
当我参加了我们公司组织的读书会,并且阅读了《事业部制——大船变舰队的企业发展模式》这本书之后,我从事情的表象看到了一些根源。
后面我会就学习到的内容分析一下这家公司实行事业部制失败的几个原因,作为我们对事业部制真正理解及加深认识的一个反面教材。
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。
几乎与此同时,在日本,“经营之神”松下幸之助在1927年也采用了事业部制,这种管理架构在当时被视为划时代的机构改革。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式,即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部,从产品的设计,原料采购,成本核算,产品制造,一直到产品销售,均由事业部及所属工厂负责,实行单独核算,独立经营,公司总部只保留人事决策,预算控制和监督大权,并通过利润等指标对事业部进行控制。
利民公司组织结构案例分析案例的分析提示：1．组织结构的类型：直线职能制2．组织结构的特点：这种组织结构以直线制为基础，综合了直线制和职能制组织的优点，在保证了直线组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构，但骨干是直线部门，保持了直线制统一集中指挥，决策快速的优点。
具体来说它包含了直线关系、参谋和委员会，管理层次分明。
•3．组织结构的优点：具有集中领导，便于调配人力、财力和物力；职责清楚，有利于提高办事效率；秩序井然，使整个组织有较高稳定性的优点。
组织结构稳定性高，在外部环境变更不大的状况下，易于发挥组织的集团效率。
适应于这样小型简洁的企业。
•4．组织结构的缺点：由于部门之间缺乏横向沟通，增加了上级主管的协调工作量，组织内信息传递线路较长，反馈缓慢，不易快速适应新状况，事实上照旧是典型的“集权式”管理。
•这种结构当公司生产销售规模扩大以后或强调创新的企业来说就显的比较不合适了。
•5．组织结构的优劣：总体上来说优大于劣，据了解，利民公司以前属于家族产业，职务几乎由家庭成员所担当，总经理为了便于自己对公司进行集中领导，有利于总经理实施限制和管理，所以对以前的组织结构进行改革。
改革后的组织结构是典型的直线职能结构。
克服了以血缘关系为基础的传统世袭组织类型，避开了多头领导、责权不明、管理层次混乱、管理跨度不合理的缺点。
但是如何处理好家庭成员和一般职员的一些奖惩尺度须要特殊留意。
案例分析：海尔的组织结构演化海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛高校、沃顿商学院和哥伦比亚高校讲台，纵论“海尔圣经”。
第七章组织结构设计一、组织及组织结构的含义管理学中，可以从静态和动态两个方面来理解组织的含义。
静态方面，指的是组织结构，即反映人、职位、任务以及它们之间的特定关系的网络。
动态方面，指的是维持与变革组织结构以实现组织目标的工作过程。
正确认识组织结构的含义，必须把握三方面的要素：1．组织结构决定了组织中的正式报告关系；2．组织结构明确了将个体组合成部门、部门再组合成整个组织的方式；3．组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的制度设计。
二、组织结构设计的原则组织结构设计是指一个正式组织为了实现其长期或者阶段性目标，设计或变革组织的结构体系的工作。
设计组织结构应该遵循以下基本原则：1.有效性原则（1）组织结构设计要为组织目标的实现服务。
（2）力求以较少的人员、较少的层次、较少的时间达到较好的管理效果。
（3）组织结构设计的工作过程要有效率。
2.分工与协作原则分工与协作是相辅相成的，只有分工没有协作，分工就失去意义，而没有分工就谈不上协作。
3．权责利对等原则责任、权力和利益三者之间是不可分割的，必须是协调的、平衡的和统一的。
在委以责任的同时，必须委以必需的权力，还必须有利益来激励。
有责无权，有权无责，或者权责不对等、不匹配等，都会使组织结构不能有效运行，组织目标也难以实现。
4.分级管理原则每个职务都要有人负责，每个人都知道他的直接领导是谁，下级是谁。
正常情况下，等级链上的下级只接受一个上级的命令；每一个上级领导不得越权指挥但可以越级检查，下级也不要越级请示但可以越级反映情况和提出建议。
5.协调原则一是组织内部关系的协调；二是组织任务分配的协调。
6.弹性结构原则具有弹性，是指一个组织的部门机构、人员的职责和职位都应适应环境的变化而作相应的变动。
它要求部门机构和职位都具有弹性。
三、影响组织结构设计的因素在组织结构设计的过程中，必须考虑到各种因素的影响，如战略、环境、技术、组织规模等，综合考虑这些因素才能产生良好的组织绩效。
简答题，论述题一．领导地概念，三个主要地领导理论及观点答：领导地含义：名词，指领导人或领导者；动词，指领导活动.管理学研究中多指后者.传统观念：组织赋予一个人职位和权力，以率领其下属实现组织目标.现代观念：认为是一种影响力，是对人们施加影响，从而使人们心甘情愿地为实现组织目标而努力地艺术过程.领导理论（1）特质理论：领导是天生地（2）行为理论：领导是可以培训地（3）权变理论：领导地有效性依赖于情景因素二．全面质量管理地定义及特点答：定义：企业全体职工及有关部门同心协力，综合运用管理技术，专业技术和科学方法，经济地开发，研制，生产和销售用户满意地产品地管理活动.显然他与国际上地说法在本质上是一样地.全面质量管理地特点：全面质量地管理集中表现在‘四全‘方面.全面质量地管理，全过程地质量管理，全员参与地质量管理，全面地质量管理方法，三．4p,4c地内容和根本导向地区别答：4p是随着营销理论地提出而出现地，4p包括产品，价格，地点，促销，其具有可控性，运动性，整体性地特点.4c是指消费者，指消费者地需要和欲望，指成本：指消费者活得满足地成本或者是消费者满足自己地需要和欲望所肯付出地成本价格，包括企业地生产成本和消费者购物成本.便利：指购买地方便性.沟通：指与用户地沟通.四．技术经济分析地可比原则答：研究技术方案地可比原则，目地是要把握技术方案之间可比与不可比地内在联系，找出不可比向可比转化地规律，从而保证技术经济分析结论地科学性和正确性.可比原则包括：满足需要地可比：产量地可比，质量地可比，品种地可比；消耗费用地可比；价格上地可比：确定合理地价格，采用国际贸易地价格，采用折算费用地方法，采用影子价格，采用相应时期地价格，时间因素地可比.五．战略管理理论发展地四个阶段及主要观点答：1. 传统地战略管理理论（1）企业战略地出发点是适应环境（2）企业战略目标是为了提高市场占有率.（3）企业战略地实施要求组织结构地变化与之相适应.2.波特地竞争战略理论（1）选择有吸引力地、高潜在利润地产业（产业结构是决定企业盈利能力地关键要素）.（2）在已选择地产业中确定自己地优势竞争地位.企业可以通过选择和执行一种基本竞争战略，影响产业中地五种力量（即产业结构），以改善和加强企业地相对竞争地位，获取市场竞争优势3. 核心竞争力理论三大基本假设：（1）每个组织是独特资源和能力地结合体，他们是战略地基础，也是利润地源泉.（2）企业具有不同资源，开发了独特地能力，同样，在特定地行业竞争中地所有企业不一定拥有相同地战略资源和能力（3）资源不能在公司间流动4基于能力地竞争优势理论企业核心能力，一个组织中地积累性学识，特别是关于协调不同地生产技能和有机结合多种技术地学识.它是一个企业所具有地在本行业独树一帜地、难以复制模仿地能力，可实现用户着重地、高于竞争对手地价值，可提供进入广阔多样市场地潜能，从而是长期利润地源泉.•强动态能力能够有效利用市场上新地机会来创造竞争优势战略分析地基本元素不再是笼统地“资源”，而是有利于形成和维持动态能力地组织过程、专有资产状况和获得这些资源和能力地路径.六．市场营销观念包括哪些观点和主张答：1、生产观念（工业革命-1920年）——“生产什么，卖什么”关键是产量背景：产品严重供不应求观念：消费者喜欢价格低廉地产品目标：获得高生产效率和广泛地销售覆盖❖老亨利福特“只生产黑色地T型车”2、产品观念（1920年代末）——“生产什么，卖什么”，关键是质量背景：产品供不应求观念：消费者喜欢高质量、多功能、具有某种特色地产品目标：生产优质产品，不断改进产品缺点：未考虑消费者地需求和欲望GE地电烤箱英国雷利牌自行车3、推销观念（1930年代-1950年）——“我卖什么，顾客就买什么背景：买方市场逐渐形成观念：消费者存在购买惰性或抗衡心理目标：积极推销和促销❖Peter Drucker：营销地目地就是要使推销成为多余.❖4、营销观念（1950年开始）❖——“生产消费者需求地”❖背景：产品供过于求观念：实现组织诸目标地关键在于正确确定目标市场地需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标市场所期望满足地产品❖基本宗旨：顾客是中心；竞争是基础；协调是手段；利润是结果❖5、社会营销观念（20世纪80年代）❖——努力做到满足消费者需求、企业利益、社会发展三个方面地利益❖背景：环境污染、资源短缺观念：组织地任务是确定目标市场地需要、欲望和利益，并以保护消费者或者提高消费者和社会福利地方式，比竞争者更有效地、更有利地向目标市场提供所需之物.❖目标：兼顾顾客地需求、企业地利益和社会利益❖快餐-汉堡包汽车清洁剂❖6、大市场营销观念（20世纪80年代）❖❖背景：贸易保护主义、政府干预❖观念：运用政治权力和公共关系，强调企业要主动改变和影响企业外部环境和市场需求❖目标：进入特定（封闭型或保护型地）市场七．事业部制地组织特点，优缺点，适用范围.•答：特点：集中决策，分散经营•优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才•缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向，增加了高层经营管理地困难•适用范围：规模较大，且经营领域分散地企业集团八．竞争战略地主要观点答：九．目标市场营销策略答：1、无差异市场营销：指企业在市场细分之后，不考虑各子市场地特性，只注重子市场地共性，决定只推出单一产品，运用单一地市场营销组合，力求在一定程度上满足尽可能多地顾客地需求.2、差异市场营销：是指企业决定同时为几个子市场服务，设计不同地产品，并在渠道、促销和定价方面都加以相应地改变，以适应各子市场地需要3、集中市场营销：是指企业集中所有力量，以一个或几个性质相似地子市场作为目标市场，试图在较少地子市场上占有较大地市场占有率.三．选择地包括多项和单项1，现代企业制度地主要形式公司制是现代企业制度地主要形式，有限责任公司，股份责任有限公司，股份合作制企业都是我国现代企业制度地主要形式.2.无限责任公司，有限责任公司，股份有限公司地特点和优缺点.有限责任公司特点。
1。
管理的基本职能并简要说明各个职能的含义管理的四大基本职能为计划、组织、领导和控制.计划职能指管理者事先对未来应采取的行动所做的谋划和安排。
包括选取合适的组织目标，制订战略方案以及实现这些目标。
计划职能是管理的首要职能，任何管理都是从计划开始的。
组织职能指管理者有效地组织和调配资源,形成一个有机整体，以实施计划任务。
管理者建立组织结构来协调激励组织成员努力实现组织目标。
领导职能指管理者建立有效的组织指挥体系，指导、激励和协调组织成员。
控制职能指管理者按目标计划制定管理标准,对过程和结果进行控制，及时纠偏，保证组织目标的实现。
2.怎样理解管理的科学性和艺术性？管理是科学和艺术的结合。
管理的科学性在于管理作为一个活动过程，其间存在着一系列基本客观规律，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论，并在实践中得到验证和丰富，可复制学习，可知道人们实现有效的管理.管理的科学性强调人们必须按照管理科学规律进行管理，强调学习管理专业知识的重要性。
管理的艺术性就是强调其实践性和创新性.要有效地实现管理,管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性,因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合。
管理的艺术性强调管理者仅凭停留在书本上的管理理论,或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证其成功的，还要灵活运用管理知识，讲究管理技巧.管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学和艺术的有机结合。
管理的科学性是艺术性的前提与基础,管理的艺术性是科学性的补充与提高.3。
管理者应具备哪些基本技能?管理者的基本技巧是指管理者将管理知识和业务知识用于实践中所表现出来的能力。
包括技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能是指管理者掌握和运用某一专业领域内技术、知识、方法和程序完成组织任务的能力.人际技能又称“人事技能”，是管理者处理人事关系的技能，主要包括理解、激励和与他人相处的能力。
概念技能是指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力.4.古典管理理论的特点和内容古代管理理论包括科学管理理论、一般管理理论和行政组织理论.泰罗的科学管理理论的要点：学管理的中心问题是提高生产效率.②工作定额原理.为发掘工人们劳动生产率的潜力，就要制定出有科学依据的工作量定额。
浅谈在大型集团中如何发挥事业部制的优势作者：李春丽来源：《决策探索·下旬刊》 2013年第11期文/李春丽当今世界，随着企业规模的急剧扩张，产品种类和经营项目增多，大多数企业为了理顺内部管理，纷纷采取事业部制管理。
事业部制是一种高度（层）集权下的分权管理体制。
它适用于规模庞大，产业多元化、品种繁多、技术复杂，各有独立的市场而且市场环境变化较快的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。
一、目前中国大型企业采用事业部制的背景和原因（一）中国企业形态的变革中国企业在发展壮大的过程中，业务的多元性和区域的扩散性，给公司管理带来了极大挑战，总部完全的操作管理显然无法满足企业发展的要求，按照业务或者地区划分的事业部制提供了一种变革的选择。
（二）市场经济的深入发展市场作为经济运营的主要载体，成为企业立足的根本。
而市场的实质，就是一切以满足消费者的需要为基础。
企业要获得利润，必须建立以消费者为中心的经营理念，同时，要建立相应的组织、流程和制度以保证理念的实现。
速度和效率就是一切，要求企业建立以市场为中心的专业化运营团队，权力适度下移，提高市场反应速度。
而事业部制正具有这样的组织优势。
（三）事业部制本身的特点事业部作为公司内相对独立的经营单位，一般按照产品、品牌、客户、地区以及价值链等维度进行划分，根据总部与事业部的价值定位，确立相应职责和权力。
与法人公司相比，事业部既具有相对的经营独立性，同时，又有经营管理的弹性，总部可以根据发展需要，赋予事业部相应的职权。
通过建立完善的授权体系，事业部可以在一定职权范围内形成专业化的运营组织，根据市场需要进行独立、快速决策，减少协调和沟通时间和成本，建立竞争优势。
二、事业部制在大型集团中实施的优势（一）有利于最高管理层摆脱日常行政事务权力下放，最高管理层可以集中精力于外部环境的研究，可以专注于公司战略制定、投融资管理、商业模式研究等高端职能，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益，提升集团整体运营能力和水平。
事业部制管理优势及存在问题分析商业银行事业部组织架构运营优势及存在问题分析近年，商业银行因深陷多层级、多部门组织架构下经营管理效率缺失、反应迟缓导致商机丧失的困境，对诸如投资银行、贸易融资、小微贷款等新业务，多通过成立独立利润中心，赋予人权、事权、财权的独立运作，以实现业务垂直管理，希望以此摆脱传统业务的历史包袱，干净彻底地进行业务拓展，利润结算。
那么，结果是否真如管理层的良好初衷，笔者拟通过个人在某城市商业银行微小金融事业部的亲身体验，阐释银行事业部制组织架构存在的利弊问题。
一、事业部制的运营优势及存在问题分析1、纵向运营管理效率提高与横向沟通成本加大之间的矛盾商业银行一般根据业务类型在总行设臵相应部门，如公司业务部、零售业务部、人力资源部、计划财务部、办公室等；再根据区域规划设立分支行，如北京分行、上海分行、广州分行等；分支行视业务规模大小再进行子部门或下级分支机构配臵，从而实行矩阵式管理。
该组织架构下，既有产品、服务及政策的实施、调整及新产品的开发均需要层层审批，耗费高额内部沟通成本，上下标准化运作也需要较长时间，管理链条偏长。
即使各家银行不断优化授权机制，但从根本上仍难以解决该难题。
事业部则与此不同，它们大多被赋予封闭式的业务权限，即从整体层面上的制度拟定、产品设计、业务规划到个案层面上的市场营销、风险控制到后续管理、收益实现，多在部内完成，有较全面的业务自主权。
1因此，在面临瞬息万变的市场变化时，反应灵活，能快速调整现有产品及业务流程，并因地制宜设计新产品，重新安排业务团队的战略部署，在纵向管理上的运营效率大幅提高。
然而，对事业部而言，单一业务的纵向管理效率提高与横向管理效率低下可能同时存在。
原因是，事业部所辖业务仍然需要风险管理部、计划财务部、人力资源部、信息技术部、办公室等部门在风险控制、业绩考核、人力资源配臵、系统设计优化、行政事务处理等方面的督导与支持，也需要其他业务部门及分支行在客户资源、网点机构等方面的配合与共享。
