卡夫的品牌战略

卡夫亨氏价值观
卡夫亨氏（Kraft Heinz）作为一家全球性食品公司，其价值观和使命对于公司文化和经营理念具有重要影响。

以下是卡夫亨氏公司通常所倡导和体现的核心价值观：
1.品质和创新：
•卡夫亨氏致力于提供高品质、安全、营养丰富的产品，并持续不断地推动创新，以满足消费者的需求和期待。

公司倡导以质量和创新为导向，不断改进产品、工艺和生产流程。

2.消费者导向：
•公司秉持以消费者为中心的理念，倾听并理解消费者需求，不断改善产品，为消费者提供更好的食品和服务。

重视消费者的体验和反馈，持续优化产品组合。

3.可持续发展：
•卡夫亨氏致力于可持续发展，关注环境、社会责任和可持续经营。

公司在产品制造、供应链管理和社会责任方面努力减少环境影响，促进社区发展，确保业务的可持续性。

4.团队合作和多样性：
•鼓励团队合作和多样性，在公司内部建立积极的团队文化，尊重和重视员工的多元化、不同文化背景和观点，推动创新和发展。

5.诚信和道德：
•公司秉持诚信和道德原则，恪守商业道德准则，坚持诚实、透明和负责任的经营行为，建立和维护良好的商业信誉。

这些价值观不仅仅是卡夫亨氏公司的经营理念，也是公司在全球范围内经营和发展的指导方针。

卡夫亨氏将这些价值观融入到公司的
日常运营中，并致力于不断实践和践行这些核心价值，以推动公司的可持续增长和成功。

跨国过企业经营学课内专题报告[卡夫的营销与发展]简介首先用几个数字来介绍一下卡夫：72个国家拥有159家工厂和9万多名员工。

卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司。

卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。

它的著名的产品有：麦斯威尔、太平梳打、奥利奥，达能，果真。

卡夫是道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。

美国总公司历史创办人占士·卡夫（James L. Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。

1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品（General Foods）与卡夫合拼为Kraft General Foods。

2000年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品[6]。

2007年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。

2007年7月收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。

卡夫食品由艾琳·罗森费尔德（Irene B. Rosenfeld）女士执掌，她在卡夫服务超过20年，曾专责卡夫和纳贝斯克 (Nabisco) 的合并，2001年更协助卡夫食品成功上市[8]。

2003年集团母公司Altria（其前身为菲利浦莫里斯）宣布提升两名主管贝斯·豪顿（Betsy D Holden）和戴洛梅迪（Roger K Deromedi）担任联合首席执行长（Co-CEO）之后，她过档百事旗下的薯片生产分部Frito-Lay。

自2006年6月起回朝任行政总裁，2007年3月兼任公司主席。

她在2008年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第6[9]。

在2011年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列全球第1.卡夫在中华区的历史1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。

1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。

浅析跨国公司本土化战略：以“卡夫食品在中国”为例黄金金摘要：跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。

同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。

很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。

本文从跨国公司本土化的理论出发，对卡夫食品在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。

关键词：跨国公司本土化卡夫食品一、跨国公司本土化理论背景随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展。

为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。

本土化又称本地化，从微观角度看，它是跨国公司经营发展战略方向之一，从宏观角度看，它是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一。

正是经济全球化促进了跨国资本进入东道国本土化的发展，而本土化的成功则反映着经济全球化过程的深化。

1、跨国公司在中国进行本土化有以下几方面的动因（1）成本驱动在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。

中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。

所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。

（2）市场驱动中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。

卡夫亨氏全球食品和饮料巨头的品牌管理卡夫亨氏（Kraft Heinz）作为全球最大的食品和饮料公司之一，拥有众多知名品牌，如卡夫（Kraft）、亨氏（Heinz）等。

其品牌管理策略不仅是其成功的关键，也是其在全球市场中占据领先地位的基础。

本文将探讨卡夫亨氏全球食品和饮料巨头的品牌管理，包括品牌战略、品牌定位和品牌推广等方面。

一、品牌战略卡夫亨氏致力于打造一站式食品和饮料解决方案，通过多品牌运营和多渠道销售，满足不同消费者的需求。

其品牌战略是基于两个核心原则：品牌扩张和品牌整合。

首先，品牌扩张是卡夫亨氏的重要战略之一。

通过收购或合并其他食品和饮料公司，卡夫亨氏不断拓展自己的产品线，提高市场份额。

例如，亨氏品牌在2015年被卡夫收购，形成了卡夫亨氏的强大品牌阵容。

其次，品牌整合是卡夫亨氏另一个重要的战略方向。

通过整合各品牌的资源和优势，卡夫亨氏能够实现成本节约、资源共享和市场影响力的提升。

同时，品牌整合也为消费者提供了更多选择和更好的购物体验。

二、品牌定位卡夫亨氏在品牌定位上注重满足消费者的需求和价值观。

通过市场调研和消费者洞察，卡夫亨氏确保自家品牌的定位与消费者的期望保持一致。

卡夫品牌以提供世界级的食品和厨房解决方案而闻名。

其产品覆盖面广，包括奶酪、咖啡、调味品等。

通过持续创新和产品的高质量，卡夫品牌始终保持领先地位，并赢得了消费者的信任和喜爱。

亨氏品牌则以其经典的番茄酱和其他调味品而著称。

亨氏在品牌定位上强调健康、美味和方便。

通过持续改善产品配方，亨氏既满足了消费者对美食的追求，又符合现代家庭忙碌生活方式的需求。

三、品牌推广卡夫亨氏采取多渠道和多媒体的方式进行品牌推广，以增强品牌知名度和市场份额。

在传统媒体方面，卡夫亨氏通过电视广告和户外广告等传统渠道，将自家品牌推向全球。

同时，卡夫亨氏也与明星和体育赛事合作，借助其影响力和知名度，增强品牌的曝光度。

在数字媒体方面，卡夫亨氏注重社交媒体和在线平台的品牌推广。

卡夫奥利奥环境分析一、宏观环境分析1、政治法律环境由于人们对食品安全的关注、市场竞争的日益激烈以及与国际接轨的需要，食品企业面临一个健全的法律环境，目前食品企业除了应该遵守一般企业的通用法律，如《产品质量法》、《不正当竞争法》、《广告法》等，以外，还必须遵守《食品卫生法》和食品行业规范；强制性国家标准，如《标签标准》、《食品理化指标检测标准》、《食品卫生指标检测标准》、《包装材料卫生指标标准》等；带婴幼儿食品必须有功能性的特殊食品，如保健食品、婴幼儿食品必须执行更为严格的产品规范；出口食品必须符合世界卫生组织及FDA的注册要求，建立符合国际食品法典要求的食品控制体系。

2、经济环境随着经济的发展人民的生活水平不断提高，中国居民的饮食习惯、饮食结构都发生了很大的变化，工业品、制成品等方便食品的需求正逐步增长，随着中央关于发展农村经济有关政策的出台，食品加工工业的产值将有一个大的发展。

中国加入WTO后，对于企业也将生产四个方面的好处：有利于适量进口国外质优价廉的食品工业原材料，降低生产成本，提高产品的质量档次。

有利于推动企业进一步完善现代企业制度，更好地利用或借鉴因外资金、技术、经营和管理经验，提高企业的管理水平，有利于促进企业的科技进步和技术创新，有利于企业的食品出口，逐步发展具有比较优势的产品系列。

3、科学技术环境随着科学技术的迅猛发展，新的食品原料、加工工艺、加工设备不断涌现，食品企业纷纷加大对研究开的的投入，把先进的科学技术运用到食品的生产加工中来。

因此食品企业应关注信息技术、生物工程、纳米技术、微波技术等新技术的发展以及对现有食品加工技术的影响，在坚持传统，发扬特色的基础上，实现创新战略，生产制造出科技含量更高的产品，跟上时代前进的步伐。

4、人口环境和社会文化环境卡夫为赢得中国消费者的信赖和喜欢，卡夫对自己的产品和定价都做了调整，比如：为了争取众多中国客户，卡夫意识到，即使身为一个全球性的公司也必须转变其自身理念，赋予接近市场前端的人更多的自主权。

题目：卡夫奥利奥广告营销策划书姓名：所在班级：联系方式2015-6-24摘要卡夫食品有限公司（简称卡夫）（英语：Kraft Foods）于1852年成立于美国伊利诺伊州，是全球第二大的食品公司，在全球145个国家开展业务。

在全球聘用约六万多名员工。

卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。

卡夫在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。

卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲及发展中国家市场。

目录1 市场分析 (3)1.1 目标市场 (3)1.2 消费偏好 (4)1.3 竞争状况 (4)1.4 奥利奥的SWOT分析 (4)1.4.1 优势分析 (5)1.4.2 劣势分析 (5)1.4.3 机遇分析 (5)1.4.4 威胁分析 (6)2 市场营销目标 (6)3 定位策略 (6)3.1 市场定位策略 (6)3.2 产品品质定位策略 (6)3.3 观念定位策略 (6)4 广告策划 (7)4.1 广告目标 (7)4.2 广告主题 (7)4.3 广告表现风格 (7)4.4 广告口号 (7)4.5 媒介策略 (7)4.5.1 媒介定位 (7)4.5.2 广告创意 (7)4.6 经费预算分配 (8)4.7 广告效果评估方案 (8)5 营销策划书的预期效果 (8)1 市场分析1.1 目标市场随着科技的飞速发展，人们的生活节奏越来越快，饼干成为许多人们必备的食物。

经不完全统计饼干市场的主要消费群体为上班族、在校学生、旅客、家庭中储备食物者。

上班族：主要由于工作时间忙，因此采用快捷食品。

在校学生：主要是出于价格合理。

旅客：出于携带方便。

家庭中储备食物者：主要考虑在无准备时作为应急食物。

1.2 消费偏好1996年进入中国市场的卡夫公司，旗下的奥利奥香草口味的奶油巧克力饼干销量十分可观，但并非受到所有消费者的青睐。

于是，卡夫对这款饼干进行了“改造”，生产出了水果和绿茶等口味的奶油饼干和威化饼。

品牌赞助的案例品牌赞助是一种广告宣传方式，通过赞助特定的活动或组织来提升品牌知名度和形象，吸引目标受众并促进销售。

近年来，随着市场竞争加剧，品牌赞助越来越成为企业宣传的重要渠道之一。

本文将介绍几个品牌赞助的成功案例。

1. 宝洁公司与NBA的合作宝洁公司作为一个大型消费品公司，凭借其多样化的产品线和品牌形象赞助了多种体育赛事，其中最为成功的便是与NBA的合作。

宝洁公司旗下的品牌，如吉列、杜蕾斯、百事可乐和红牛等，都成为NBA的官方赞助商。

通过与NBA的合作，宝洁公司成功地将品牌形象与体育精神和健康生活联系在一起，吸引了大量目标受众。

此外，该合作还为宝洁公司提供了一个很好的营销渠道，使其产品得到了更广泛的宣传。

2. 阿迪达斯与切尔西的合作阿迪达斯是全球知名的运动品牌，其与英超豪门切尔西的合作促成了一系列成功的营销活动。

该合作不仅使得阿迪达斯成为切尔西的官方球衣供应商，同时还为阿迪达斯提供了大量场馆广告以及球员个人宣传的机会。

通过这些营销活动，阿迪达斯成功地提高了品牌知名度和品牌形象，同时也为其产品销售带来了一定的提升。

3. 丰田汽车与奥运会的合作作为日本最具代表性的企业之一，丰田汽车在2018年平昌冬奥会期间举行了一系列营销活动。

该活动的核心是执行“开始你的无限可能”(Start Your Impossible)的品牌战略，力图通过体育赛事向消费者传达丰田汽车的核心价值观念。

在活动中，丰田汽车为所有运动员配备了无人驾驶车辆，并支持了各种体育项目，如滑雪、雪车等。

这些高度关联的体育赛事活动使得观众对丰田汽车的品牌形象和技术水平产生了更多的认可。

4. 卡夫食品与购物中心的合作卡夫食品是世界上最大的食品公司之一，其与购物中心连锁企业合作，为普遍性儿童肥胖问题制定了一项新的宣传和营销策略。

“Healthy Active Living”(健康活力生活) 是其主要品牌形象，被广泛应用于儿童活动和健康生活形象的推广中。

战略管理案例分析随着时代的变迁和市场竞争的加剧，企业需要将战略管理作为重要的经营手段来提升竞争力和市场份额。

战略管理是企业在不断变化的市场环境中，通过思维和行动的整合，制定可行的经营战略，并通过有效的资源配置来实现战略目标的过程。

本文将从三个案例分析的角度，阐述战略管理的重要性以及不同企业在制定和执行战略管理方面的做法和差异。

一、亚马逊亚马逊是全球最大的在线零售商之一，其战略管理核心是“以客户为中心”。

亚马逊秉持着“一切为了客户”的理念，通过市场研究和数据分析，定制适合不同用户群体的购物体验，提供多样化的商品和服务，以及快速和便捷的物流配送服务。

亚马逊这一“以客户为中心”的战略理念不仅获得了消费者的认可，也帮助企业实现了快速成长和不断发展。

同时，亚马逊也极力推动技术创新和人才发展，打造具有领先技术和人才优势的企业文化，从而提高自身的核心竞争力。

二、卡夫食品卡夫食品是一家全球性休闲食品和快消品制造商，其战略管理核心是“细分市场，找到增长点”。

卡夫食品将市场细分作为关键策略，通过深入市场研究，发掘消费者需求和行业发展趋势，精准定位产品定位和市场细分，实现差异化竞争，提高市场份额。

在不断发展的市场环境下，卡夫食品也紧跟时代发展潮流，不断创新产品和服务，拓展新的市场领域，提高企业核心竞争力。

三、腾讯腾讯是一家以移动互联网为核心的科技公司，其战略管理核心是“创新引领，领先未来”。

腾讯将技术创新作为企业发展的基础策略，投入巨额的研发资金和人力资源，持续推出新产品和服务，在不断变化的市场竞争中保持领先优势。

同时，腾讯也十分注重企业文化的塑造，推崇“用户第一、员工第二、股东第三”的价值观，营造创新、包容、协作的企业文化，以提升企业核心竞争力。

总体来看，以上三个例子都展现出了战略管理在企业发展中的重要性和应用价值。

战略管理是企业长期稳定发展的基石，需要结合企业自身的战略定位，深入市场研究，以及不断创新和优化资源配置和经营模式。

简介首先用几个数字来介绍一下卡夫：72个国家拥有159家工厂和9万多名员工。

卡夫食品有限公司是全球第二大的食品公司。

卡夫公司的三大核心产品系列为咖啡、糖果、乳制品及饮料。

它的著名的产品有：麦斯威尔、太平梳打、奥利奥，达能，果真。

卡夫是道琼斯工业平均指数中唯一的食品制造公司。

卡夫价值观➢创新。

卡夫的创新体现在很多方面。

产品的创新。

卡夫旗下有众多富有创意的品牌。

例如“奥利奥”。

奥利奥很多有趣的吃法：把它泡在牛奶里吃？单独食用？放在蛋糕里面？当成饭后甜点？今天，它仍然延续着“扭一扭、舔一舔、泡一泡”的独特吃法。

营销方法的创新。

去年夏天，卡夫食品开始为iPod的使用者提供一些可供下载的食谱。

消费者可以在卡夫的网站找到自己喜欢的食谱，并把他们下载到自己的iPod中储存起来。

物流管理的创新。

卡夫采取了一种有点有悖常理的做法，那就是聘用中型物流企业，而不是选择在某一区域中规模最大的企业。

如果你是一家物流公司的第三大客户，这就意味着还有公司排在你前面，那么碰上运输车辆不足的情况，你的订单就可能会被延迟。

但是，如果你是一家较小公司的首要客户，你就总会获得优待。

➢质量。

卡夫的持续发展，得益于始终坚持“涉及食品质量绝不让步”的原则。

例如：在北京卡夫饼干工厂随处可见“质量精益求精”的口号。

卡夫集团的质量管理从源头抓起，首先对供应商定期进行培训、评估和审核，以保证供货符合质量标准。

生产时，员工需要经过更衣、洗手、消毒等几道清洁工序后，才可走进生产车间。

管道内的面粉完全靠风力运送，不接触任何金属物；所有墙角都采用弧度设计，以防止留下灰尘；对任何一袋食品都有详细记录，能够追溯到生产的每个环节。

➢尊重–卡夫关心员工，为员工设置了“乐不思蜀”的薪资福利计划。

公司员工薪资水平一直在同行业保持领先位置。

优雅的环境，名目繁多的俱乐部，快乐的午餐学习会，一年一度的家庭日和员工生日会，这些创造了一个充满快乐的工作氛围。

➢诚信–做正确的事。

卡夫食品有限公司 (Kraft Foods)，简称卡夫，是全球第二大的食品公司，在全球145 个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。

卡夫在超过70 个国家开展业务，其产品全球150 个国家有售。

卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲和发展中国家市场。

卡夫食品股分公司的创办人詹姆士·克拉夫特 (James L. Kraft) 于1903 年在美国芝加哥开展奶酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924 年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。

1988 年奥驰亚集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989 年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品与卡夫合并为卡夫通用食品。

2000 年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。

2004 年11 月15 日，卡夫食品以14.8 亿美元现金将自家糖果业务出售给箭牌。

包括卡夫的Altoids 牌薄荷口香糖、Life Savers 糖果、Creme Savers 糖果以及Trolli 橡皮糖和Sugus 瑞士糖等品牌。

2022 年1 月卡夫食品脱离奥驰亚集团独立。

2022 年7 月3 日卡夫食品以53 亿欧元(72 亿美元)现金收购达能全球饼干业务。

达能旗下的饼干包括LU、王子、闲趣、甜趣等。

其中LU 饼干是欧洲第一大畅销饼干品牌。

2022 年01 月05 日卡夫以37 亿美元现金，把美国及加拿大的的速冻薄饼业务出售给雀巢。

该业务包括的比萨品牌有DiGiorno，Tombstone，California Pizza Kitchen(加州匹萨厨房)，Jack's 和Delissio。

2022 年1 月19 日，卡夫允许以每股8.4 英镑，收购价包括5 英镑现金及0.1874 股卡夫新股(2.65 亿股)换取 1 股吉百利股票总价值约117 亿英镑(197 亿美元) 收购吉百利。

卡夫成功收购吉百利后，新组成的集团每年可以拥有销售额500 亿美元，成为全球最大糖果生产商，市场占有率达14.8%。

2008年是个特殊的年份，对国内饼干行业亦是如此。

卡夫兼并达能饼干全面接受其中国区业务，家乐氏收购了山东正航，菲律宾饮食巨头JG顶峰集团的罗宾娜——皇室饼干品牌也将进驻中国市场。

由此可见，外资品牌对中国市场的觊觎之心昭然若揭。

卡夫兼并达能等一系列事件将会产生怎样的连锁反应呢？卡夫兼并达能，启动一线品牌新博弈从市场竞争格局看，卡夫、达能、康师傅综合实力占据着前三甲的位置，他们也成为了饼干市场的消费主流，在卡夫与达能合并前三者基本处于一种三足鼎立的状态。

从品牌提升角度看，卡夫与达能的合并是否会产生“1+1>2”的效果呢？笔者在北京某超市看到，在兼并后达能饼干在品名“达能”前加上了“卡夫”二字，字号相对虽小，但位置比较明显。

卡夫官方表示，这只是卡夫的一个过度政策，2009年后只会保留卡夫品牌。

一旦去“达能”后，卡夫将能占用达能原有的渠道资源，在终端统一形象，对消费者在终端视觉上也会产生比较大的冲击力。

从内部体系调整看，在兼并完成后，卡夫将原有的达能团队与卡夫团队进行了整合。

新管理层有12位高管，原达能与卡夫各占一半，卡夫总部也由北京迁至上海。

由此可见，卡夫与达能的合并如要产生1+1>2的效果，关键是看如何把内部体系梳理好。

面对这种情况，同为一线品牌，康师傅将最直接受到挑战。

举例来说，笔者在北京某超市看到，康师傅与达能、卡夫同放在一个货架上，在卡夫与达能并存的情况下，三者的货架分配大约为各占1/3。

一旦达能品牌消失，康师傅与卡夫在终端陈列上就立即相形见绌。

从竞争策略看，卡夫、达能等外资品牌主要依靠资金实力和完善的市场管理体系在一二线城市确立了自己的优势。

作为台资品牌，康师傅利用其强有力的品牌整合能力，进入了从方便食品、烘焙食品、饮料等众多品类，做一个成功一个。

从竞争策略看，康师傅利用明星形象代言，并在主流电视媒体进行高空轰炸，同时，在具体市场拓展中，康师傅已有了一套相对完善的市场管理体系，市场运作标准化程度非常高。

卡夫食品（中国）有限公司--------------------------------------------------------------------------------●卡夫全球卡夫食品（纽约证券交易所上市代码：KFT）是引领全球的品牌食品和饮料制造商。

在100多年的历程中，卡夫凭借其优质的产品和创新的能力已经发展成为北美第一大，也是世界第二大食品和饮料公司，在全球155个国家中销售其众多的知名品牌产品。

卡夫食品在全球72个国家拥有超过90000名员工，5个全球性研发中心和约159家工厂。

2007年11月30日，卡夫公司已经正式完成了对达能全球饼干业务的收购，达能全球的饼干业务已经成为卡夫公司的一部分，这将进一步加强卡夫公司在全球饼干行业第一的地位。

●卡夫中国历史：卡夫1984年进入中国卡夫于1984年进入中国。

卡夫致力于在中国的长期发展，利用全球技术开发适合本地消费者口味的新产品。

在过去的十年中，投资超过2亿美元。

2005年，卡夫又投资近3亿元人民币（7200万美元）在北京亦庄经济技术开发区兴建了全新的现代化饼干生产厂，目前已经投入使用。

在中国，卡夫旗下拥有众多知名食品品牌，包括奥利奥、太平、乐之、趣多多、鬼脸嘟嘟、王子、牛奶优冠、佳钙、闲趣、甜趣三层高钙苏打、菓珍、麦斯威尔。

拥有约3000名员工和7个生产基地。

卡夫在中国的所有品类（固体速溶饮料、饼干、咖啡）都占据第一或者第二的市场地位。

其中卡夫在中国饼干市场占据第一的市场地位；在中国固体速溶饮料市场占据第一的市场地位；在中国咖啡市场占据第二的市场地位。

无论现在乃至将来，卡夫将信守承诺，集中精力在质量、创新和发展上取得更大的进展，实现卡夫让全球饮食及生活更加精彩的愿景。

卡夫于1984年进入中国。

卡夫致力于在中国的长期发展，利用全球技术开发适合本地消费者口味的新产品。

在中国，卡夫旗下拥有众多知名食品品牌，包括奥利奥、太平、乐之、趣多多、鬼脸嘟嘟、王子、牛奶优冠、佳钙、闲趣、甜趣三层高钙苏打、菓珍、麦斯威尔。