卡夫多品牌管理

面试经验分享：Kraft卡夫中国面试中的挑战与收获2023年，随着经济全球化的加速和国际合作的深入发展，越来越多的国外公司开始在中国市场开拓业务。

Kraft卡夫作为全球知名的食品品牌，也选择了大力进军中国市场。

在这个过程中，我有幸参加了Kraft卡夫中国的面试，并在面试中遇到了一些挑战和收获。

Kraft卡夫中国的招聘流程相当严格，首先是简历筛选，然后进行语言测试，接着是智力测试，最后是单独面试和集体面试。

根据我的经验，Kraft卡夫中国最注重的是应聘者的语言能力和团队合作能力。

同时，还会考察应聘者的跨文化交流能力和业务熟练度。

如何在这些考察中脱颖而出？下面我将分享我的几点经验。

一、提高语言能力是非常重要的在Kraft卡夫中国的面试中，要求应聘者熟练掌握中英文两种语言。

因为Kraft卡夫是一家国际化企业，对跨文化交流和语言表达的要求很高。

因此，提高语言能力是必不可少的。

除了经常听、说、读、写英文外，利用同行业的英文学习资料进行系统学习也是非常有效的方法。

在我的面试中，我也发现了这点，平时多搭话、练习口语，有意识地注意语音、语调、语法，失败率会大大降低。

二、团队精神和合作意识非常重要在Kraft卡夫中国，团队合作是非常重要的一环。

因为不同的部门之间需要频繁协作，只有建立了和谐的团队关系才能提高整个业务的效率。

因此，在面试中要充分展现自己的团队精神和合作意识，可以通过讲述自己的合作经历、谈谈自己的观点、分享与集体讨论等方式，表现出自己的沟通能力、口才和人际交往能力，给考官留下深刻的印象。

三、跨文化交流能力是加分项对于Kraft卡夫来说，跨文化交流能力是非常重要的。

在国际化的背景下，要理解并符合公司的文化氛围、价值，接受和适应不同的文化和管理风格，以达到良好的沟通和合作，是非常重要的。

在面试中，展现跨文化交流能力可以与考官分享有关与其他文化交流的经历、对跨文化交流的看法、了解公司文化等方面，从而让考官感受到你的文化融合度，给自己加分。

卡夫销售业绩增长传奇之SFA作者：来源：《中国计算机报》2011年第36期2011年度中国行业信息化最具成长力企业奖意贝斯特信息技术有限公司成立于2000年，致力于为企业提供先进的移动解决方案和平台，让企业通过移动平台，使得信息流和业务流在任何地点、任何时间都能结合在一起，提高企业的管理流程和运作效率。

卡夫食品是世界第二大食品和饮料公司。

卡夫食品（中国）公司拥有众多知名品牌，比如说太平、奥利奥、趣多多、乐之、鬼脸嘟嘟、麦斯威尔等。

卡夫致力于在大中华区的长期发展。

随着卡夫食品并购达能饼干，新卡夫公司已是中国食品行业中高端产品的领导者，两个强大食品企业的联手，更需要在业务管理上达到一个新的高度。

因此，引进高效的业务拜访管理工具以适应卡夫业务的迅猛发展需要是公司下一步发展的首要目标。

在原卡夫和原达能的业务拜访管理基础上，卡夫公司着手对自己的需求进行了细致的摸底调查。

通过这些准备，需求已经成熟。

目前无论在技术方面，还是在业务方面，实施SFA销售管理系统都已经具备条件。

卡夫大中华区直营销售团队在2010年共计覆盖全国250000家终端门店。

卡夫大中华区直营团队共有3000名销售业务代表，他们每天拜访各个负责区域的终端门店，获取门店订单、终端陈列信息。

面对如此大的业务量，卡夫采用手工纸张的方式进行销售团队管理和巡店拜访记录。

业务人员在拜访门店时，需在各式表格上记录大量的门店数据，再将这些数据定期带回公司或通过私人电脑上传至后台系统，由销行人员根据业务员反馈的门店信息，汇总成格式销售报表，供决策部门下一步市场策略调整提供数据支持。

传统的业务模式使得经理和业务员沟通效率低下，市场数据无法准确获得，重复繁琐的输入工作量较大，订单准确率较低。

为了提高销售团队销售能力，取代现有传统手工纸张的操作流程，卡夫决定采用移动信息化手段，将公司的计划、目标与业务代表的拜访执行联系起来，可帮助业务代表找出差距，提高目标的达成率。

模拟试卷（二）得分一、单项选择题（每题1分，共60题，计60分）1 .对（）来说，为顾客创造差异化价值，才是品牌的意义。

（A）企业视角（B）顾客角度（C）市场视角（D）社会视角2 .建立产品差异化需要有一些硬性的条件做后盾，比如（）下面那个不属于。

（A）强大的科研投入（B）强大的产品研发的支撑（C）强大的经济基础（D）强大的人脉3 .品牌形象差异化战略能否成功，关键是选择的差异化的O能否与自身和环境相协调，关键在于能不能最终有效地实施所选择的战略。

（A）品牌（B）服务（C）内容（D）质量4 .O生命周期是指从一个客户开始对企业进行了解或企业欲对某一客户进行开发开始，直到客户与企业的业务关系完全终止且与之相关的事宜完全处理完毕的这段时间。

（A）顾客（B）商家（C）店长（D）客户5 .发现和获取潜在客户，并通过有效渠道提供合适的价值定位以获取客户。

是客户生命周期的（）（A）阶段A:客户获取（B）阶段B:客户提升（C）阶段C:客户成熟（D）阶段D:客户衰退6 .通过刺激需求的产品组合或服务组合把客户培养成高价值客户。

是客户生命周期的O（A）阶段A:客户获取（B）阶段B:客户提升（C）阶段C:客户成熟（D）阶段D:客户衰退7 .使客户使用电信新产品，培养客户的忠诚度。

是客户生命周期的O（A）阶段A:客户获取（B）阶段B:客户提升（C）阶段C:客户成熟（D）阶段D:客户衰退8 .客户生命周期的O是建立高危客户预警机制，延长客户的生命周期。

（A）阶段A:客户获取（B）阶段B:客户提升（C）阶段C:客户成熟（D）阶段D:客户衰退9 .客户生命周期的O主要是赢回客户。

（A）阶段A:客户获取（B）阶段B:客户提升（C）阶段C:客户成熟（D）阶段E:客户离网10 .O是品牌战略实施的核心，品牌战略的实施都是基于消费者展开的。

（A）消费者（B）商家（C）服务商（D）厂商11 .Mexin（美心）、Youngor（雅戈尔）、KE1ON（科龙）属于O（A）文字品牌名（B）数字品牌名（C）企业名称品牌名（D）人物名称品牌名12 .“999胃泰、555香烟”符合（）（A）文字品牌名（B）数字品牌名（C）企业名称品牌名（D）人物名称品牌名13 .摩托罗拉、索尼、东芝属于（）（A）文字品牌名（B）数字品牌名（C）企业名称品牌名（D）人物名称品牌名14 .东坡肉、张小泉属于（）（A）文字品牌名（B）数字品牌名（C）企业名称品牌名（D）人物名称品牌名15 .O如青岛啤酒、西湖醋鱼、洋河股份（A）文字品牌名（B）地方名称（C）动物名称（D）植物名称16 .O如凤凰、小天鹅、鳄鱼、金丝猴、七匹狼、雕牌（A）文字品牌名（B）地方名称（C）动物名称（D）植物名称17 .O如APP1E、草珊瑚、牡丹、田七、红豆（A）文字品牌名（B）地方名称（C）动物名称（D）植物名称18 .（）是说在取名之前，应该先对目前的市场情况、未来国内市场及国际市场的发展趋势、企业的战略思路、产品的构成成份与功效以及人们使用后的感觉、竞争者的命名等等情况进行摸底（A）前期调查（B）命名策略（C）动脑会议（D）名称发散19 .前期调查工作结束后，便要针对品牌的具体情况，选择适合自己的（）。

纯肉烤肠营销策划方案第一章：市场概况分析1.1 市场背景随着人们生活水平的提高，对美食的需求也越来越高。

烤肉作为一种受大众喜爱的美食，一直以来都备受欢迎。

纯肉烤肠作为一种独特的烤肉产品，以其鲜嫩多汁的口感和独特的调味品种，深受消费者喜爱。

1.2 产品概况和竞争分析纯肉烤肠是以新鲜的猪肉、牛肉等肉类为原料，经过一系列加工工艺制作而成的肉制品。

与传统的烤肠相比，纯肉烤肠更注重肉质的鲜嫩口感和品质的保证，因此在市场上享有较高的知名度和美誉度。

竞争对手方面，纯肉烤肠市场上已有不少品牌，如傲骨、美达、卡夫等，这些品牌在产品口感和品质上都有一定的优势。

因此，要在市场中占有一席之地，需要在产品特色、品质和营销策略上做出突破。

1.3 目标市场分析针对纯肉烤肠的目标市场主要包括两个方面的消费者：1）年轻人群体：年轻人喜欢尝试各种美食，对热闹的餐饮场所有较高的兴趣。

他们对食物的要求更加注重口感和品质，纯肉烤肠的独特口味和品质认同度高。

2）家庭消费群体：与其它肉制品相比，纯肉烤肠不仅可以作为快餐，还可以作为家庭聚餐的美食选择之一。

因此，家庭消费群体也是纯肉烤肠的重要消费群体。

第二章：市场营销目标2.1 销售目标在市场中树立起纯肉烤肠的知名度和美誉度，增加市场份额，实现销售额的增长。

具体目标如下：- 2022年销售额实现1000万；- 2023年销售额实现2000万；2.2 品牌目标- 在目标市场建立起纯肉烤肠的品牌形象和品牌认知度；- 成为目标市场中首选的纯肉烤肠品牌；- 提高品牌忠诚度，增加回购率。

第三章：市场定位和产品策略3.1 市场定位纯肉烤肠的市场定位为高品质烤肉产品，以纯正的肉质和独特的口味吸引消费者。

3.2 产品特点纯肉烤肠相较于传统烤肠，具有以下特点：- 选取优质原料，鲜嫩多汁；- 独特的调味和口感，突出产品的风味；- 严格的生产工艺和质量控制，保证产品的品质；- 产品包装精美，符合消费者审美需求。

第四章：市场推广策略4.1 品牌宣传通过各种渠道进行品牌宣传，包括：- 电视广告：在央视、地方电视台等媒体开展广告宣传，增加品牌知名度；- 网络推广：通过微博、微信等社交媒体平台开展品牌推广活动，吸引年轻人群体的关注；- 明星代言：寻找具有良好形象和影响力的明星代言纯肉烤肠，增加消费者对品牌的认可度。

浅析跨国公司本土化战略：以“卡夫食品在中国”为例黄金金摘要：跨国公司进入中国及其在中国的发展，对中国经济的影响日益显著。

同时，在华跨国公司也面临着全球化与本土化的两难选择。

很多学者认为，在进行跨国经营活动时，应当充分考虑当地的情况，适时性的、灵活的本土化战略被认为是众多跨国公司在华取得成功的重要原因之一。

本文从跨国公司本土化的理论出发，对卡夫食品在中国的本土化策略进行分析研究，以期帮助我们了解跨国公司在中国成功的经验，为中国公司进行跨国经营提供借鉴。

关键词：跨国公司本土化卡夫食品一、跨国公司本土化理论背景随着跨国公司大量进入中国及其本土化经营的不断发展。

为了适应中国经济发展的特殊情况，在激烈的市场竞争中胜出，众多跨国公司纷纷从生产制造、产品品牌、人力资源、营销管理、资本运营、技术研究与开发等方面在中国大力推行本土化经营战略，提高在中国业务的各个阶段功能性能力，确定中国式经营系统。

本土化又称本地化，从微观角度看，它是跨国公司经营发展战略方向之一，从宏观角度看，它是跨国公司资本在世界范围扩张的形式之一。

正是经济全球化促进了跨国资本进入东道国本土化的发展，而本土化的成功则反映着经济全球化过程的深化。

1、跨国公司在中国进行本土化有以下几方面的动因（1）成本驱动在跨国公司进行跨国经营活动时，首先考虑的就是运营成本这一因素。

中国丰富而廉价的劳动力、原材料及土地资源等都大大地降低了跨国公司的运营成本，同时，中国作为跨国公司的重点目标市场，本土化生产还可以有效节省运输等中间流通费用，提高其利润水平。

所以在跨国公司在实行本土化战略时，首先考虑的就是成本因素。

（2）市场驱动中国拥有世界上最大的市场容量和市场潜力，因此跨国公司为了抓住市场机会，更愿意花费更多的资源和能力培育这个市场，通过贴近目标市场，更加了解中国消费者的消费偏好，有针对性地进行产品研究开发、生产和销售产品，并缩短流通时间，以增强跨国公司快速反应能力来提高自身的竞争能力。

卡夫亨氏全球食品和饮料巨头的品牌管理卡夫亨氏（Kraft Heinz）作为全球最大的食品和饮料公司之一，拥有众多知名品牌，如卡夫（Kraft）、亨氏（Heinz）等。

其品牌管理策略不仅是其成功的关键，也是其在全球市场中占据领先地位的基础。

本文将探讨卡夫亨氏全球食品和饮料巨头的品牌管理，包括品牌战略、品牌定位和品牌推广等方面。

一、品牌战略卡夫亨氏致力于打造一站式食品和饮料解决方案，通过多品牌运营和多渠道销售，满足不同消费者的需求。

其品牌战略是基于两个核心原则：品牌扩张和品牌整合。

首先，品牌扩张是卡夫亨氏的重要战略之一。

通过收购或合并其他食品和饮料公司，卡夫亨氏不断拓展自己的产品线，提高市场份额。

例如，亨氏品牌在2015年被卡夫收购，形成了卡夫亨氏的强大品牌阵容。

其次，品牌整合是卡夫亨氏另一个重要的战略方向。

通过整合各品牌的资源和优势，卡夫亨氏能够实现成本节约、资源共享和市场影响力的提升。

同时，品牌整合也为消费者提供了更多选择和更好的购物体验。

二、品牌定位卡夫亨氏在品牌定位上注重满足消费者的需求和价值观。

通过市场调研和消费者洞察，卡夫亨氏确保自家品牌的定位与消费者的期望保持一致。

卡夫品牌以提供世界级的食品和厨房解决方案而闻名。

其产品覆盖面广，包括奶酪、咖啡、调味品等。

通过持续创新和产品的高质量，卡夫品牌始终保持领先地位，并赢得了消费者的信任和喜爱。

亨氏品牌则以其经典的番茄酱和其他调味品而著称。

亨氏在品牌定位上强调健康、美味和方便。

通过持续改善产品配方，亨氏既满足了消费者对美食的追求，又符合现代家庭忙碌生活方式的需求。

三、品牌推广卡夫亨氏采取多渠道和多媒体的方式进行品牌推广，以增强品牌知名度和市场份额。

在传统媒体方面，卡夫亨氏通过电视广告和户外广告等传统渠道，将自家品牌推向全球。

同时，卡夫亨氏也与明星和体育赛事合作，借助其影响力和知名度，增强品牌的曝光度。

在数字媒体方面，卡夫亨氏注重社交媒体和在线平台的品牌推广。

卡夫奥利奥环境分析一、宏观环境分析1、政治法律环境由于人们对食品安全的关注、市场竞争的日益激烈以及与国际接轨的需要，食品企业面临一个健全的法律环境，目前食品企业除了应该遵守一般企业的通用法律，如《产品质量法》、《不正当竞争法》、《广告法》等，以外，还必须遵守《食品卫生法》和食品行业规范；强制性国家标准，如《标签标准》、《食品理化指标检测标准》、《食品卫生指标检测标准》、《包装材料卫生指标标准》等；带婴幼儿食品必须有功能性的特殊食品，如保健食品、婴幼儿食品必须执行更为严格的产品规范；出口食品必须符合世界卫生组织及FDA的注册要求，建立符合国际食品法典要求的食品控制体系。

2、经济环境随着经济的发展人民的生活水平不断提高，中国居民的饮食习惯、饮食结构都发生了很大的变化，工业品、制成品等方便食品的需求正逐步增长，随着中央关于发展农村经济有关政策的出台，食品加工工业的产值将有一个大的发展。

中国加入WTO后，对于企业也将生产四个方面的好处：有利于适量进口国外质优价廉的食品工业原材料，降低生产成本，提高产品的质量档次。

有利于推动企业进一步完善现代企业制度，更好地利用或借鉴因外资金、技术、经营和管理经验，提高企业的管理水平，有利于促进企业的科技进步和技术创新，有利于企业的食品出口，逐步发展具有比较优势的产品系列。

3、科学技术环境随着科学技术的迅猛发展，新的食品原料、加工工艺、加工设备不断涌现，食品企业纷纷加大对研究开的的投入，把先进的科学技术运用到食品的生产加工中来。

因此食品企业应关注信息技术、生物工程、纳米技术、微波技术等新技术的发展以及对现有食品加工技术的影响，在坚持传统，发扬特色的基础上，实现创新战略，生产制造出科技含量更高的产品，跟上时代前进的步伐。

4、人口环境和社会文化环境卡夫为赢得中国消费者的信赖和喜欢，卡夫对自己的产品和定价都做了调整，比如：为了争取众多中国客户，卡夫意识到，即使身为一个全球性的公司也必须转变其自身理念，赋予接近市场前端的人更多的自主权。

玛氏产品在中国的产品策略摘要:本文主要介绍了玛氏公司以及各个产品，还有其在中国市场逐渐提高占有地位的趋势，以及在各个方面总结出玛氏公司在中国市场实施的策略。

关键字：玛氏公司产品介绍产品组合产品策略品牌策略包装策略玛氏公司简介玛氏公司（Mars Inc.）一开始只是家糖果厂，但时至今日，它的分公司与工厂却早已遍布全世界。

玛氏公司生产与销售多种商品，从糖果、宠物食品，到加工米，产品行销全球，顾客遍及100多个国家。

玛氏公司虽然是一跨国企业，但目前仍由家族掌控，并由企业家第三代，约翰、小弗瑞斯特与杰奎琳·玛氏（John，Forrest Jr.& Jacqueline Mars）负责经营。

2002年，《福布斯》（Forbes）杂志将该公司列为全美第三大私人企业，而家族则名列全球最富有的第21名，净值高达100亿美元。

2008年10月，玛氏联手股神巴菲特，斥资230亿美元收购口香糖制造商箭牌，迅速得到一个充分全球化的网络，以及与主业巧克力相比更具有健康形象的业务。

与此同时，由家族控股的玛氏糖果，也因此成为全球最大的糖果制造商，控制全球糖果业的14.5%的市场份额。

公司在全球设有180个分支机构，在60多个国家建有80个工厂，产品行销100多个国家和地区。

糖果巧克力产品和宠物类产品销量分别位居全球同类产品首位。

产品介绍及产品组合A、点心类食品：①M&Ms是美国的一种巧克力豆品牌。

2004年，M&M's 被评为美国最受喜爱的广告标志。

M&M's的广告语“只溶在口，不溶在手”也被广告周刊评为2004全美第一广告名句。

1941年，M&M's®牛奶巧克力正式诞生。

由弗瑞斯特玛氏的玛氏公司及好时公司一同打造。

②士力架〈Snickers〉玛氏食品公司出品的巧克力产品，1930年在美国上市，如今成为世界巧克力家族中的巨人，能量型巧克力的主打品牌，甜中带咸的口味使它们与众不同。

1984年，卡夫食品进入中国市场。

经过多年耕耘以后，其麾下众多品牌已经为中国消费者所熟悉，如奥利奥、太平、趣多多、优冠、王子、闲趣、菓珍、麦斯威尔等。

在人们日益注重品质的今天，卡夫食品不断的将创新的理念融入到产品开发中，以丰富多彩的产品和高标准的产品品质为消费者提供了一款款健康、美味的产品，致力于“让今天更美味”。

作为世界500强企业之一，卡夫食品无疑是视频行业的领头军。

通过对卡夫食品进行的市场调查，不论是国有食品企业还是我们学生自身都会获益匪浅。

针对这一课题，我们小组走访了芜湖市区的大润发、欧尚、华联、沃尔玛等大型超市和一些小型超市。

在这些大型超市中，均可以发现奥利奥、趣多多、鬼脸嘟嘟系列的饼干和麦斯威尔咖啡等卡夫旗下的产品。

其中，以趣多多曲奇饼干为例，就有原味曲奇、咖啡味曲奇、黄油味经典曲奇、彩豆曲奇等多种口味的饼干。

而鬼脸嘟嘟饼干凭借其可爱的卡通形象为小朋友们甚至一些成年人所青睐。

奥利奥饼干独特的“扭一扭，舔一舔，泡一泡”吃法更为广大消费者熟知，迅速占领了广大市场。

下面结合我的调查，我们对卡夫食品的生产情况、销售情况、品牌竞争力等方面进行分析。

卡夫食品公司（Kraft Food Inc ）是美国最大食品巨头。

公司成立于1852年，是美国最大的食品和饮料企业，世界第二大食品公司，北美最大的食品生产商，现直属于菲利普·莫里斯公司（全世界最大的消费品集团）。

卡夫已拥有100多年的历史，在超过70个国家开展业务，其产品全球150个国家有售。

卡夫食品向全球约170个国家的消费者提供美味的饼干（闲趣、甜趣）糖果、饮料、乳酪、零食和方便食品。

2010年公司年收入达492亿美元，其中超过一半的收入来自北美以外的地区。

卡夫食品拥有11个年销售额超过10亿美元的标志性品牌，包括：吉百利、雅可布、卡夫、LU饼干、麦斯威尔咖啡、纳贝斯克、奥利奥、Osacr Mayer肉类食品、Philadelphia奶油芝士和Trident口香糖。

卡夫：“落伍者”艰难转身一种错误的权力结构安排以及一种带有缺陷的组织结构，使卡夫在跌跌撞撞中浪费了几年时间，现在它不得不再次狠心裁员卡夫新一轮的重构结束后可节省成本11亿美元。

德罗梅迪希望，利用裁员所节省的成本，加大营销和研发投入，尤其是对所谓的健康食品的投入望着一纸解聘书，柯林心里感到有种难以言喻的滋味。

躲过了初一最终还是没有躲过十五。

一年多前，他曾很庆幸自己没有进入被裁员工之列。

在卡夫这家全球第二大、北美最大的食品公司干了十多年，现在他还是不得不黯然惜别。

2016年1月31日，卡夫出人意料地宣布在2016年前裁员8000人，关闭20家工厂。

加上2016年所裁的6000人，裁员人数将占全部员工的13％。

两次裁员力度之大，就连看惯了市场风云的华尔街分析师们，都不免吃了一惊。

两年多前意外出任卡夫CEO的罗杰?德罗梅迪，在写给员工的一份备忘录中解释了裁员的原因。

他指出，原材料及能源成本的上升加上超市自营品牌的发展给卡夫造成很大压力，也导致卡夫股价在两年时间里下跌了8.7%。

而同期标普500指数上涨了15.8%，标普食品股指数上涨了3.7%。

德罗梅迪上任两年来，卡夫的业绩并没有多大改善。

德意志银行分析师表示，2016年卡夫的营业利润率仅有15.3％，比2016年下降了1.2%，与2002年相比下降5.8％。

卡夫今天所遇到的问题也曾困扰着它在美国的对手凯洛格公司（KELLOGG）。

1990年代，为了应付超市和食品杂货店自营品牌食品的威胁，凯洛格公司选择了与它们拼价格的下策，结果两败俱伤。

1990年代末，凯洛格公司更换管理层后果断退出这种零和游戏，并采取措施削减成本，加大对产品研发的投入。

从2002年到2016年，该公司的研发经费投入大幅增加了41％，占销售额的1.5%，这一比例比卡夫还高。

凯洛格因此一举扭转了多年的颓势。

2016年该公司净利润率达到了9.6%，比卡夫高1.9％。

与另一个对手通用磨坊相比，卡夫更是相形见绌。

卡夫营销案例篇一：卡夫战略管理企业战略管理案例——卡夫公司战略分析09会计二班孟佳宁 13364067尚媛媛 13364068侯喆 13364069姜雪 13364070宫京京 133640712021年，卡夫在《财富》杂志财富500强中排行第63195。

发展简史美国总公司历史创办人占士·卡夫（James L.Kraft）于1903年在美国芝加哥开展干酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。

1988年Altria集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品（General Foods）与卡夫合拼为Kraft General Foods。

20年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品[6]。

207年1月卡夫食品脱离Altria集团独立。

207年7月收购竞争对手达能（Danone）的饼干业务。

卡夫食品由艾琳·罗森费尔德（Irene B.Rosenfeld）女士执掌，她在卡夫服务超过20年，曾专责卡夫和纳贝斯克(Nabisco) 的合并，201年更协助卡夫食品成功上市[8]。

203年集团母公司Altria（其前身为菲利浦莫里斯）宣布提升两名主管贝斯·豪顿（Betsy D Holden）和戴洛梅迪（Roger K Deromedi）担任联合首席执行长（Co-CEO）之后，她过档百事旗下的薯片生产分部Frito-Lay。

自20年6月起回朝任行政总裁，207年3月兼任公司主席。

她在2021年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列第6[9]。

在2021年福布斯全球100位权力女性排行榜中名列全球第1.卡夫在中华区的历史1982 -- 通用食品（后并入卡夫）和统一在台湾成立合资公司。

1984 -- 卡夫在中国大陆成立了两个合资公司生产固体速溶饮料和咖啡；纳贝斯克与北京义利食品公司成立合资企业。

卡夫食品有限公司 (Kraft Foods)，简称卡夫，是全球第二大的食品公司，在全球145 个国家开展业务，是菲利普·莫里斯公司旗下的子公司之一。

卡夫在超过70 个国家开展业务，其产品全球150 个国家有售。

卡夫北美及卡夫国际两个单位分别管理美国及加拿大市场，以及欧洲和发展中国家市场。

卡夫食品股分公司的创办人詹姆士·克拉夫特 (James L. Kraft) 于1903 年在美国芝加哥开展奶酪批发事业，经历第一次世界大战后生意渐上轨道，自1924 年起上市，期间不时收购其他公司，并扩展至非食品业务。

1988 年奥驰亚集团的前身菲利浦莫里斯收购卡夫食品，1989 年菲利浦莫里斯将旗下的通用食品与卡夫合并为卡夫通用食品。

2000 年菲利浦莫里斯收购纳贝斯克后再拼入卡夫食品。

2004 年11 月15 日，卡夫食品以14.8 亿美元现金将自家糖果业务出售给箭牌。

包括卡夫的Altoids 牌薄荷口香糖、Life Savers 糖果、Creme Savers 糖果以及Trolli 橡皮糖和Sugus 瑞士糖等品牌。

2022 年1 月卡夫食品脱离奥驰亚集团独立。

2022 年7 月3 日卡夫食品以53 亿欧元(72 亿美元)现金收购达能全球饼干业务。

达能旗下的饼干包括LU、王子、闲趣、甜趣等。

其中LU 饼干是欧洲第一大畅销饼干品牌。

2022 年01 月05 日卡夫以37 亿美元现金，把美国及加拿大的的速冻薄饼业务出售给雀巢。

该业务包括的比萨品牌有DiGiorno，Tombstone，California Pizza Kitchen(加州匹萨厨房)，Jack's 和Delissio。

2022 年1 月19 日，卡夫允许以每股8.4 英镑，收购价包括5 英镑现金及0.1874 股卡夫新股(2.65 亿股)换取 1 股吉百利股票总价值约117 亿英镑(197 亿美元) 收购吉百利。

卡夫成功收购吉百利后，新组成的集团每年可以拥有销售额500 亿美元，成为全球最大糖果生产商，市场占有率达14.8%。

2008年是个特殊的年份，对国内饼干行业亦是如此。

卡夫兼并达能饼干全面接受其中国区业务，家乐氏收购了山东正航，菲律宾饮食巨头JG顶峰集团的罗宾娜——皇室饼干品牌也将进驻中国市场。

由此可见，外资品牌对中国市场的觊觎之心昭然若揭。

卡夫兼并达能等一系列事件将会产生怎样的连锁反应呢？卡夫兼并达能，启动一线品牌新博弈从市场竞争格局看，卡夫、达能、康师傅综合实力占据着前三甲的位置，他们也成为了饼干市场的消费主流，在卡夫与达能合并前三者基本处于一种三足鼎立的状态。

从品牌提升角度看，卡夫与达能的合并是否会产生“1+1>2”的效果呢？笔者在北京某超市看到，在兼并后达能饼干在品名“达能”前加上了“卡夫”二字，字号相对虽小，但位置比较明显。

卡夫官方表示，这只是卡夫的一个过度政策，2009年后只会保留卡夫品牌。

一旦去“达能”后，卡夫将能占用达能原有的渠道资源，在终端统一形象，对消费者在终端视觉上也会产生比较大的冲击力。

从内部体系调整看，在兼并完成后，卡夫将原有的达能团队与卡夫团队进行了整合。

新管理层有12位高管，原达能与卡夫各占一半，卡夫总部也由北京迁至上海。

由此可见，卡夫与达能的合并如要产生1+1>2的效果，关键是看如何把内部体系梳理好。

面对这种情况，同为一线品牌，康师傅将最直接受到挑战。

举例来说，笔者在北京某超市看到，康师傅与达能、卡夫同放在一个货架上，在卡夫与达能并存的情况下，三者的货架分配大约为各占1/3。

一旦达能品牌消失，康师傅与卡夫在终端陈列上就立即相形见绌。

从竞争策略看，卡夫、达能等外资品牌主要依靠资金实力和完善的市场管理体系在一二线城市确立了自己的优势。

作为台资品牌，康师傅利用其强有力的品牌整合能力，进入了从方便食品、烘焙食品、饮料等众多品类，做一个成功一个。

从竞争策略看，康师傅利用明星形象代言，并在主流电视媒体进行高空轰炸，同时，在具体市场拓展中，康师傅已有了一套相对完善的市场管理体系，市场运作标准化程度非常高。