采购业务培训
1.组织结构
我们首先讲一下企业内部涉及到与采购管理相关的部门。企业的组织结构可以体现出来客户的采购业务流程是什么样子的。所谓的采购管理相关的部门包括采购部，但不限于采购部。一般情况下，企业的采购分为事前，事中，事后管理。在这三个部分涉及的部门是不相同的。我们先根据采购的这三个部门来分析一下，企业的采购管理和那些部门有关。
1.1.企业的采购部岗位：
计划员：负责计划的核准，计划的下达，以及计划执行的保障。有的企业计划员兼职市场信息人员，或兼职供应商管理员。
采购工程师：负责寻找供应商，与供应商进行价格谈判，有些企业称其为商务代表，招标员，核价人员等等。有的企业采购工程师兼职市场信息人员。
采购员：跟单人员，负责和供应商进行日常的事务性工作，如发票，付款，协调库房等等工作。有的公司采购部较小，采购员兼任招标员，市场信息员工作。
市场信息员：负责市场信息的整理和调研。
供应商管理员：负责供应商资质文件的管理和整理。
采购部经理，负责采购不日常管理工作，重点物料的核价工作，付款计划的制定和执行。
企业的组织结构如何定和企业的采购业务复杂程度直接相关。小的企业一般不会划分的那么细致，一般都是一人身兼数职。而大的企业可能还会多出一些职位，如综合人员：即协助采购部经理管理供应商，搭理日常事务工作，撰写市场分析，工作总结等。
1.2.企业具有采购管理职能的其他部门：
质检部、财务部、审纪部、生产部、研发部、仓储部（储运部）。
1.3.与采购事前管理相关的部门
事前主要是供应商评估，主要是采供双方谈婚论嫁的过程。供应商评估分为评估和认证两个阶段。
供方认证就是对供应商供货质量方面认证，认证更加侧重于考查供应商的供应产品；而评估是对供应商方方面面的综合评估，主要针对的是供应商的本身。
供方评估是全方位的，除了采购部以外，供应商涉及到的其他部门也很多。一是财务部门要查供方财务报表；二是质检部门要对供应商的货物质量进行检验；三是纪委也要参与，甚至跟采购部一起到供应商现场进行考查；四是研发部要对供应商的指标进行核查，有的企业的研发部叫研究所；五是生产部门，即直接使用部门要参于。
采购部跟供应商评估关系密切的有四个职务：计划，市场，招标（或叫核
价）的采购员，供方管理人员。有的企业由于采购规模较小，或者采购组织形式相对简单，市场信息智能由招标人员兼任，或由计划员进行兼任。
承担供方评估最主要是哪个职能呢？是招标员。招标员主管价格和供应商获取，有的公司称这个部门为核价员。这种模式就是新飞电器的模式。招标部门就是寻源部门，找供应商的归招标来做。有的公司做采购和招标是一个人，像石药中润一样，那么供应商寻源就是由采购员来做，因为采购员兼职了招标员的职能。
市场信息人员在采购的事前管理承担什么责任呢？市场是不担负寻找供应商的主要职能的，但有的企业市场信息员要协助研发、采购部寻找供应商。一般来说市场部门存在的主要目的在于采购监管。市场部人员本身没有监管职能，他们为采购经理提供市场行情参考，给采购部经理决策提供依据。由采购部经理依靠市场信息员的信息，监管采购员的或者招标员的工作，考核采购员工作。市场信息员一般会对外询价，或作深层次的价格预测。例如：分析玉米要涨价了，为什么会涨价，网络上期货的价格，玉米的产地气候情况，农民的种植情况等等，这都是市场信息员该做的，一般来说企业的市场信息员做不到这么深入。
真正寻找供应商的工作是招标员负责，但实际上市场做更加合适。一般来说企业有经验的人不会来做市场，做市场的都是写文职人员，这是不合理的一种做法。而真正来做供方谈判，核价还是招标人员。而且，一个新供应商希望能够和企业合作，也不是找市场部门，他是直接找采购员。而且，供应商的评估工作一定要参考以前买的价格，这一类的价格，一般都是找招标员了解，而不是找市场信息员了解。
承担供方评估另一个重要的职务是供方管理员，他要参于供方评估的。决定供应商评估结果的职能肯定不是放在采购员手里，决定权是放在采购部经理和多个部门组成的采购委员会手里。但是供方档案肯定有专人来管理，采购经理参与供方评估，其他部门也要参于，生产要参与，质检做检验试验，审纪进行监督，研发部门要参与。供应商的评估标准一般都是由生产和研发提出。
经常采购部遇到供方不能更换，供应商的产品虽然都是国标的，但是用了之后还是不合格，因为企业有自己的企标，我们要尊重企业标准，企标一般比国标更严格。但一般来说企业有没有这样的企标准？没有，只是口头上的，经常生产部门说供应商用不了，为什么用不了？没有衡量标准。所以采购部应该对重点采购品，敦促生产和研发提出标准。
以上是供应商售前管理涉及到这些部门，前面的工作这叫事前管理。
1.4.与采购事中管理相关的部门
事中管理起头部门是生产部门，采购起因由生产部门提出来，是一个物料需求，需求有个汇总过程，生产需求由各个车间提出并汇总，汇总完了给采购计划员。如果各个车间提的东西不标准的，规格不一样，采购员就很难确定库里有没有，石药说了汇总计划麻烦，就是这个原因，一般这个问题发生在备品备件上，因为生产用的原料一般来说都有明确的标准。
计划汇总流程在不同企业中有差别，有的企业是生产请购采购需求后，采购
计划员和仓库人员核库工作，确定最终的采购计划，有的企业是生产汇总完需求后先给仓库，仓库核完了再给采购计划员。进行采购计划核算工作很重要，企业采购是一个供应过程，如果企业没有需求就不能采购，必须是根据需求来做供应。
计划确定后，由采购经理审批，审批后才到采购员，做分解计划。有些企业采购员分解计划，有的企业是计划员来分解计划（鲁抗也是这样），分配的原则是按物料和供应商的分类。所以，采购部哪些物料分给哪个采购员都是事先分好的，做化工的采购员，分化工物料，做备品就分备品的物料。
采购员按照计划员分配的采购计划，下达给供应商，这时采购的询报价工作才开始，这时涉及到了主管法律部门进来。因为有两种情况：一种是当月要跟供应商签定普通订单，即合同。第二种是跟供方已经有了一揽子订单，直接下普通订单。一揽子订单这是我们所说的协议，在很多ERP里面没有协议这个概念，但它有一揽子订单，没有具体采购量，只有价格和相关条款，这叫一揽子订单，这就是我们说的长期合同，也叫协议。
一般来说备品备件没有一揽子订单，为什么呢？因为备品备件同一个型号的采购品不常买，所以一般签订标准订单。如某个物料长年用，会出现一揽子订单，包材是有可能是产生一揽子订单。有些企业不允许开一揽子订单，要求每个月核价，这是合理的吗？其实也不是十分合理。
事中管理到核完价后，经理审批，最终价格下给供应商，收货，发货，跟单过程，由采购员完成。跟单完成后就是收货，然后又涉及到财务，开始给打款，给不给这个供应商打款，由采购经理决定。采购部都会有一个付款计划，采购经
