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商业模式的四维定义商业模式是指一家企业或组织如何创造、交付和捕获价值。
它是一个框架，描述了企业的核心组成部分，包括公司如何获取用户、生产和销售产品或服务，以及如何赚取利润。
商业模式的定义包括四个维度：价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
第一个维度是价值主张。
价值主张指的是企业提供给客户的价值和解决方案。
它描述了企业如何满足客户需求，解决客户问题，并与竞争对手区分开来。
价值主张应该是真实、清晰和有吸引力的，以吸引客户的注意并获得市场份额。
一个好的价值主张能够为客户提供显著的好处，例如更低的成本、更高的效率、更好的产品质量或更好的用户体验。
第二个维度是客户细分。
客户细分是将市场细分为不同的目标用户群体，以便更好地满足他们的需求和偏好。
客户细分可以根据地理位置、行业、产品偏好、价格敏感性等因素来进行。
通过细分市场，企业可以更准确地了解客户需求，并提供专门定制的产品或服务。
这有助于增加客户的满意度和留存率，并提高市场份额。
第三个维度是价值链。
价值链描述了企业如何通过一系列的活动来创建、交付和提供产品或服务。
价值链包括原材料采购、研发、生产、营销、销售和售后服务等环节。
通过对价值链的分析，企业可以找到增加价值和降低成本的机会。
例如，优化供应链管理、加强技术创新和提高生产效率，可以帮助企业提高竞争力并实现更高的利润率。
第四个维度是利润模式。
利润模式指的是企业如何获得利润和回报投资者的方式。
它涉及到收入来源、成本结构和利润分配。
利润模式可以通过销售产品或服务、订阅收入、广告收入、许可费、授权收入等多种方式实现。
企业可以根据市场需求和竞争环境选择合适的利润模式。
利润模式也可以通过降低成本、提高销售额或增加市场份额来改善和优化。
综上所述，商业模式的四维定义包括价值主张、客户细分、价值链和利润模式。
这四个维度相互关联并相互影响，共同决定了企业的商业成功与否。
企业应该对这四个维度进行综合分析和优化，以便更好地满足客户需求、提高竞争力并实现可持续发展。
既然商业模式如此重要，那么商业模式的本质是什么？是价值链，价值链是企业运营过程中一系列关键活动的组合，而企业的运营过程就是由若干条不同的价值链所组成的。
通过对价值链的分析，我们不仅可以看到企业整体的价值是如何体现的，更可以看到企业内部每一项关键活动的价值。
通过这种分析，我们能够明晰，企业在营销过程中创造了什么样的价值，这些价值能不能够推动企业的持续成长，抑或在竞争中赢得持续的优势。
更为重要的是，通过价值链的分析，企业可以不断修正和提升价值链中的各个环节，从而使整条价值链能够很好地串起来，不至于因为某些点表现差而导致整条价值链的“断裂”。
这就是“链式商业模式的内涵所在。
从价值链的角度制定的营销战略，我们不妨称之为“链式营销”。
“链式营销”是以价值链为框架来构建企业营销运做的过程，不只关注单点上表现，而是始终将营销过程作为一个整体来看待，根据市场环境的变化对营销价值链各环节进行动态组合及调整，从而使企业的整体营销活动保持协调，最终有效实现企业的战略目标。
通过实施“链式营销”，我们可以清楚地看到，在营销价值链中的每个环节创造了多大的价值，与竞争对手相比存在着哪些差距，应该如何进行调整。
过去，我们说差异化战略是企业市场竞争的有效战略。
那么，今天真正要实现商业模式的创新，就必须做到价值链的差异化。
企业一般将自己不同于竞争对手的地方称之为差异化，比如顾客的差异化、产品的差异化、渠道的差异化、推广的差异化等，但如果仅仅是这样的思路，差异化战略难以真正实现。
【案例3】2005年，娃哈哈“营养快线”在市场上攻城略地，仅用两年时间，销售规模就超过了20亿元，从而占据了“牛奶+果汁”这个细分饮料品类的第一把交椅。
实际上，第一款上市的牛奶果汁复合饮料并非“营养快线”，而是当时河北小洋人集团出品的“妙恋乳”，只不过其销售区域主要集中在华北市场，并没有在全国市场进行扩张。
娃哈哈进入这一品类后，凭借雄厚的经济实力以及强大的渠道网络，迅速超越了小洋人。
价值链和商业模式的精辟解读价值链是指企业从原材料的采购到产品的生产、销售和售后服务等一系列活动的有机衔接和组织过程。
而商业模式是指企业如何通过创造、传递和捕获价值来实现盈利的方式和方法。
价值链和商业模式是企业战略管理的重要工具。
下面将对价值链和商业模式进行精准解读。
首先，价值链是企业的核心竞争力体现。
价值链的关键在于通过各环节的协同合作来提供更高品质的产品或服务，以满足市场需求并实现盈利。
价值链的环节包括原材料采购、生产制造、产品销售、物流配送以及售后服务等。
在每个环节中，企业需要通过提高产品质量、降低成本、缩短供应链等方式来提升自身的竞争力。
同时，价值链的每一个环节都需要进行有效的管理和优化，以实现最大化的效益。
通过将价值链的各个环节进行有机衔接和协调，企业可以形成自身独特的核心竞争力，从而提高市场份额和盈利能力。
在价值链和商业模式之间存在着密切的互动关系。
价值链的各个环节本身就是商业模式中的创造、传递和捕获价值的具体实施过程。
在实践中，企业通过对价值链的优化和整合，可以不断地创新商业模式，提升自身的市场竞争力和盈利能力。
例如，互联网企业通过互联网技术的应用，改变了传统企业的商业模式，实现了线上线下的融合，通过创新的业务模式和商业模式，迅速扩大了市场份额并取得了巨大的商业成功。
因此，价值链和商业模式是企业实现竞争优势和盈利增长的关键要素，需要企业在战略决策中充分考虑和运用。
综上所述，价值链和商业模式是企业战略管理中的重要工具，它们是企业实现竞争优势和盈利增长的重要途径。
价值链通过对企业各个环节的协同合作和优化，实现竞争力的提升；而商业模式则是通过创造、传递和捕获价值来实现盈利的方式和方法。
两者互相依存、相互促进，共同构成了企业战略的核心。
企业应当在战略决策中充分考虑和整合价值链和商业模式，以提高市场竞争力和盈利能力，实现可持续发展。
商业模式由4个密切相关的要素所构成商业模式是指一个企业或组织为实现盈利目标而采取的一系列经营活动和策略的整体框架。
一个成功的商业模式应该能够创造持续的价值，并能够在竞争激烈的市场环境中获得竞争优势。
商业模式由四个密切相关的要素所构成，分别是价值主张、价值链、收入模式和盈利模式。
1.价值主张：价值主张指的是企业向客户提供的价值，即企业产品或服务的独特卖点。
一个成功的价值主张应该能够满足客户的需求和期望，并能够与其他竞争对手区分开来。
企业应该清楚地了解自己的目标客户群体，发掘他们的需求和痛点，并提供有针对性的产品或服务来解决这些问题，从而赢得客户的认可和忠诚度。
2.价值链：价值链描述了企业从原材料采购到产品或服务最终交付的全部活动过程。
它包括原材料供应、生产加工、物流配送、销售和服务等环节。
一个完整的价值链应该能够高效地将资源转化为产品或服务，并通过优化各个环节的协同效应实现成本控制和价值增加。
企业应该通过优化价值链中的各个环节来提高效率、降低成本，从而提供高质量的产品或服务。
3.收入模式：收入模式指的是企业从客户获得收益的方式。
一个成功的收入模式应该能够为企业确保持续的现金流，并最大限度地实现利润最大化。
常见的收入模式包括产品销售、服务收费、广告收入、订阅费用等。
企业应该根据自身的产品或服务特点和市场需求选择适合的收入模式，并不断创新和调整以适应变化的市场环境。
4.盈利模式：盈利模式描述了企业如何通过其商业模式获得利润。
一个成功的盈利模式应该能够确保企业能够持续地创造利润，并为企业的发展提供资金支持。
常见的盈利模式包括成本控制、利润分配、资源整合等。
企业应该通过不断优化盈利模式来提高利润率，同时保持持续的创新和升级以适应市场变化。
总之，一个成功的商业模式应该能够在市场竞争中获得优势，通过提供有价值的产品或服务实现市场份额和收益的增长。
价值主张、价值链、收入模式和盈利模式是商业模式的四个重要要素，企业应该将其作为战略决策的核心，不断优化和升级以适应市场的变化和需求。
基于价值链思想的商业模式模型及应用研究1. 基于价值链思想的商业模式概述2. 基于价值链思想的商业模式构建要素3. 基于价值链思想的商业模式应用案例研究4. 基于价值链思想的商业模式评估指标体系5. 基于价值链思想的商业模式的优化与创新1.基于价值链思想的商业模式概述基于价值链思想的商业模式是指企业通过对整个产品价值链进行分析和识别，构建出可持续发展的商业模式。
这种商业模式的主要目的是通过拆解产品价值链上的关键环节，优化产品质量和产品体验，进一步提升消费者满意度，实现企业的盈利增长。
基于价值链思想的商业模式构建的要素主要包括无缝衔接的供应链、标准化的生产流程、以客户为中心的质量管理和创新思维。
2.基于价值链思想的商业模式构建要素2.1 无缝衔接的供应链无缝衔接的供应链是基于价值链思想的商业模式中不可或缺的一部分。
为了确保产品的质量和市场竞争力，企业需要与供应商建立良好的合作关系，控制和管理供应链的每一个环节。
从原材料采购到产品生产再到最终销售环节，无缝衔接的供应链能够降低企业运营成本和销售成本，提高生产效率和产品质量。
2.2标准化的生产流程标准化的生产流程是基于价值链思想的商业模式中的重要要素。
在构建商业模式时，企业需要将生产流程进行标准化处理，以提高生产效率和产品质量。
标准化流程可以通过分析和设计生产环节，明确标准化生产过程，加强产品质量管理和检测，提高生产效率和产品质量。
2.3以客户为中心的质量管理以客户为中心的质量管理是基于价值链思想的商业模式中的重要要素。
企业必须以客户需求为导向，确保产品的质量和服务体验满足客户的需求。
企业需要对客户的反馈意见和评价进行及时处理和改进，以提高客户满意度和口碑。
2.4创新思维创新思维是基于价值链思想的商业模式中的重要要素。
企业需要不断追求创新，针对市场需求和消费者的变化进行产品创新和技术创新。
创新可以提高产品质量、增强品牌知名度和开拓新市场。
3.基于价值链思想的商业模式应用案例研究3.1苹果公司苹果公司是世界著名的高科技企业，其产品覆盖了全球各地的人们。
商业模式之价值链找到创业成功秘诀的第一步是，必须先弄清楚自己业务的价值链。
所谓价值链，就是一件产品在最终到达消费者手中前所经历的过程。
比方讲，一杯星巴克咖啡始于哥伦比亚的廉价咖啡豆，经过烘焙后运至厂家贴上品牌标签，然后销往各地烹煮成香浓的咖啡。
每经过这一过程中的一步，廉价的咖啡豆就变得对消费者更有所值，星巴克咖啡的价格也随之水涨船高。
简言之，产品经价值链所附加的价值越多，产品也就越值钱，你也就能挣更多的钱。
让我们来看一个商业模式和它所创造的价值链，首先，从价值链的最后一步开始：1.谁来购买你的产品或服务（下面简称为“产品”）？2.他们打算花多少钱购买这些产品？3.在什么销售渠道能购买到你的产品？4.产品的单件销售成本是多少？上述四个问题涵盖的是非常关键的产品铺货[1]和销售。
对创业者来说，The Pet Rock玩具[2]也许是发生过的最糟糕的事情之一，因为它让人们误以为，把一个奇妙的主意变成全国性销售并不需要花费多大的力气。
这绝对荒谬透顶。
要把产品铺遍全国的销售渠道和零售点，没有电视广告，没有一个销售团队或销售公司，没有大规模的库存投入，想都不要想，没门。
当你经由现存的零售商售货时，他们为消费者提供了很多价值。
零售商为产品提供地方存放，让消费者很容易找到产品，并使品牌所蕴含的可靠性承诺得以兑现。
正因为零售商提供了如此之多的价值，他们才理所当然地保留了利润中的一大块。
下略。
如果你所经营的是定制服务或高档商品，你应该直接和顾客打交道,这样的话,你能绕过许多中间商，把业务紧紧掌握在自己手中。
如果这样做你的收入能覆盖你的支出，并有所剩余[3]，那么你离成功也就不远了。
对大部分产品来说，价值链最后也是最大的一个环节就是最后这一步- 销售。
如果这最后一个环节由你或你的公司来经手，这一环节的利润也就非你莫属了。
举例，一个建筑师把工程分包给承包商,要比一个承包商先拿到项目后再找建筑师,能攫取更多的利润(或者为客户省更多的钱)。
（商业模式）价值链和商业模式的精辟解读价值链和商业模式的精辟解读壹、价值链关联理论迈克尔·波特于其1985年出版的《竞争优势》壹书中提出了“价值链”理论，他认为，壹般企业均能够被见作是壹个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等壹系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。
对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每壹项活动均会产生成本，同时也会带来壹定的价值增值。
当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就能够获得壹定的利润。
因此，企业的总价值包括价值活动和利润这俩部分。
其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术上的界限分明的各种活动，这些活动根据其于价值增值过程中的参和形式能够划分为俩大类：基本活动和辅助性的支持活动。
基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括壹般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。
其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，且直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。
企业的每壹项活动，均能够从是否创造价值的角度来评判。
企业的竞争优势也主要来源于它自身和竞争对手于价值链上的差异。
根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业和相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。
由于每个产业的技术特点不同，相应的每壹产业均有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是壹个产业环节。
于这种情况之下，我们能够把某壹产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业于某壹特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。
这样能够使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而壹方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力，另壹方面也促使不同国家或地区的生产者于同壹产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。
价值链和商业模式的精辟解读一、价值链相关理论迈克尔·波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中提出了“价值链”理论，他认为，一般企业都可以被看作是一个由管理、设计、采购、生产、销售、交货等一系列创造价值的活动所组成的链条式集合体。
对于具体企业来说，它所从事的处于该链条上的每一项活动都会产生成本，同时也会带来一定的价值增值。
当它出售产品或服务的价格比其创造所花费的成本高时，它就可以获得一定的利润。
因此，企业的总价值包括价值活动和利润这两部分。
其中价值活动就是指企业所从事的物质和技术上的界限分明的各种活动，这些活动根据其在价值增值过程中的参与形式可以划分为两大类：基本活动和辅助性的支持活动。
基本活动主要包括生产前的准备、生产机器制造、生产后的产品仓储和分销、销售、广告、服务等等；辅助性的支持活动主要包括一般管理、财务会计、战略计划、人力资源管理、技术开发和采购等。
其中关键的是基本活动，它是产品或服务的主要形成过程，并直接体现了企业价值链中价值量的递增过程。
企业的每一项活动，均可以从是否创造价值的角度来评判。
企业的竞争优势也主要来源于它自身与竞争对手在价值链上的差异。
根据迈克尔·波特的观点，将企业价值链根据企业与相应供应方和需求方的关系，分别向其前、后向延伸就形成了产业价值链。
由于每个产业的技术特点不同，相应的每一产业都有其结构独特的产业价值链，而处于产业价值链条上的每个企业的价值链就是一个产业环节。
在这种情况之下，我们可以把某一产业价值链进行分解考察，通过区分和界定处于产业价值链上的不同企业在某一特定产业内的各种活动，来反映相应企业活动所处产业环节的实际经济效益的大小。
这样可以使该产业各个环节的价值得到定量核算和比较，从而有利于不同国家或地区的企业和行业根据自己独特的比较优势和竞争优势来进行相应产业价值链环节的选择，而一方面因正确的产业定位和选择而形成自己独特的产业竞争力，另一方面也促使不同国家或地区的生产者在同一产业价值链上不同环节间的有效协作和分工的形成。
因此，从价值链的角度来看，对不同国家或地区间的产业竞争力的比较，并不一定需要建立在最终产品或服务的比较上，而只需要就产业价值链条上的某几个价值环节的经济效益进行比较或对其中间产品或半成品进行比较。
另外，价值链理论经外延后涉及到价值链的转移，即产业价值链的结构性调整和利润区的转移，这种价值转移问题会直接影响一国或地区的产业政策，并导致产业结构和产业行为的格局演变。
这种产业价值链是基于专业化分工和协作基础之上的不同企业所构成的。
对于某一产业来说，如果其内部的各个企业是处于“分散、孤立”的状态，即各企业之间没有形成有效的分工和协作，那么该产业内也就不可能形成有效的产业价值链。
在这种情况之下，因缺乏有效分工，该产业内各经济行为主体无法把精力集中于某一专业领域，从而使得技术进步慢，生产率低。
因缺乏有效协作，各经济行为主体之间无法进行有效的信息和知识的交流、沟通、整合和创新，使该产业系统内缺乏生气与活力，从而造成了该产业系统整体技术水平难以提高以及内部结构难以升级。
因此，有必要以“形成有效产业价值链”为基准来进行产业内部的整合。
二、商业模式理论管理大师彼得·德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争。
”好的商业模式是一个企业的成功之道，那么什么是商业模式呢？关于商业模式的真正含义，理论界没有形成统一的权威解释，许多学者专家在研究的基础上给出了自己的定义，学者迈克尔.拉帕(2004)认为，“商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。
他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。
美国着名投资商罗伯森曾经有过一种说法:“商业模式就是一块钱在你的公司里转了一圈，最后变成了一块一，这增加的部分就是商业模式所带来的增值部分”。
运营性商业模式重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下两个方面的内容。
一是产业价值链定位。
企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
二是赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
策略性商业模式是对运营性商业模式的扩展。
策略性商业模式主要包括：一是业务模式，指企业以何种方式提供业务，满足用户何种需求，向用户传递什么样的利益。
有的企业从业务到品牌，将利润从业务转移到品牌上，给用户以品牌体验。
或者，创立一个多层次的产品体系，不同层次的产品满足不同层次的需求，建立起产品间的区隔，提高营销敏感度等，有多种方式。
二是渠道模式，指企业如何向用户传递业务和价值。
三是组织模式，指企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向用户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
在多数情况下，盈利模式的设计与业务模式是融合在一起的，所以，本文中把盈利模式和业务模式合称为盈利模式。
成功的商业模式具有以下几个特征：一是可赢利性。
显而易见，商业模式首先要盈利，如果不盈利，就超出商业模式的讨论范围了。
而盈利的原因，必定是满足了用户的一项或多项需求，与用户进行了商品和货币的交换。
所以，用户是商业模式的中心，这里的“用户”不一定只是最终消费者，合作伙伴甚至竞争对手都有可能成为企业的用户，简言之，只要抓住一项需求，能与用户成功的进行交换，就具备了成为一种商业模式的基础条件。
二是可持续发展性。
社会在发展，人类在进步，市场环境日新月异，没有一种模式可以长治久安，包打天下，成功的商业模式还要有应变性，能适应市场的变化，及时的修正、转型。
三是可借鉴性。
商业模式尽管具有多样性，以及不断演变的特点，但是其创造和采用并非不可把握。
实际上，商业模式既然成为一种模式，就必然可以被模仿甚至复制，“移动梦网”商业模式借鉴“i-mode”模式，成为当前中国电信业最成功的增值业务商业模式。
三、商业模式分析模型宏观上看，商业模式是一个整体、系统的概念，是企业的资金流、物流、信息流的高度整合，是一项能够盈利的业务所涉及的流程，其组成部分之间有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。
如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向用户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。
具体来看，商业模式是企业为公司、用户、合作伙伴创造价值的来源，是企业为了盈利所形成的企业组织结构和其合作伙伴网络。
根据对商业模式的认识，将宏、微观的观点相结合，建立分析模型如下图。
该分析模型中，“目标用户”居于最顶端位置，企业的商业活动都围绕着目标用户，构建商业模式。
首先根据对产业价值链的分析，确定盈利方向，构建盈利模式。
在一定的产业环境下，产业价值链是企业的商业外部环境，通过价值链的分析，企业可以确定与用户进行产品交换的流程，进而明确自身在产业链中的定位。
通过认清自己的定位，就能最大程度的选定目标用户。
：物流、交换平台、计费收费系统等等。
价值链的研究对于企业结合自身条件，确定盈利方向至关重要。
产业价值链的分析，还可以使企业认清产业链上的合作模式，发掘更多的潜在用户。
这里的用户是广义的概念，产业链上的成员都可以成为企业的潜在用户，这是因为，随着用户需求的日益多元化、个性化，产业链的结构也随之不断复杂化，而双边市场的理论也使企业认识到，用户的概念不再仅仅是最终消费者，还有可能是产业链上的同盟。
针对每一个用户都可以形成一种盈利模式，这些盈利模式最终形成企业利益最大化的商业模式。
这样才能更好的协调各方面的力量，获得产业链的竞争优势。
在针对目标用户的基础上，确定盈利模式。
确定了目标用户，就具体可以设计盈利模式。
为体现产业链的价值，盈利模式应当以产业链共赢为前提，既要满足最终消费用户的需求，也要为合作伙伴带来价值。
盈利模式的设计是关键一环，只有该模式设计的合理成功，才可以促进产业健康有序的发展，否则，合作伙伴无法从此模式中获得预期的利益，就会采取非常规手段，最终会引起整个产业链的损伤。
其次是渠道模式设计，目的在于锁定用户。
通信行业的产品的特点是生产成本高，复制成本低，所以设计独特的渠道模式，锁定用户，对通信行业具体业务的商业模式尤为重要，至此，商业模式又返回到目标用户身上，如果能得到用户的认可，为企业带来收入，则此商业模式就成功了一半，可以进入下一环节，进行企业内部的组织模式设计。
最后，商业模式中面向用户的各环节都设定之后，还需要企业内部组织结构的支持，需要进行组织模式的设计。
组织模式不但要更加高效有序，还要能进行用户关系管理，快速反应市场的需求，组织模式是商业模式成功的必要保证。
根据以上论述，对树型商业模式分析工具进行修正，可以建立商业模式的分析流程如图1.3:从产业链的分析出发，设计盈利模式、渠道模式，接受用户的考验，如果市场的反应好，则进行组织模式的设计，提升企业价值，完成一个商业模式的设计循环。
如果市场反应不好，则逐步分析是渠道模式、盈利模式出了问题，还是盈利方向选的不对，由此，重新设计商业模式。
通过这样一个流程，就能更好的分析设计商业模式。
