管理学罗宾斯(第11版)第15章知识

第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。

（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。

（×）3. 领导是管理的首要职能。

(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。

（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。

（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。

（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。

（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。

（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。

（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。

（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。

（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。

（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。

（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。

（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。

（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。

管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。

罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。

管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。

基层-中层-高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。

管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。

效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。

（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。

管理职能：亨利.法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材——计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。

为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。

附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。

管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）——定量方法——行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）——当代方法（系统方法，权变方法）科学管理——弗雷德里克.泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。

泰勒——生铁块搬运实验，砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。

法约尔——管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。

第五篇控制第十五章控制有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。

——斯蒂芬〃P〃罗宾斯第一节概述控制是管理过程循环的最后一环，通常认为，管理工作始于计划的制定，然后是组织和领导计划的实施，但在计划实施的过程中，由于组织所处的环境是不断变化的，是难以预测到的，例如，竞争对手策略的改变、供应商竞争格局的变化、消费者喜好的转移、重要目标市场所在地的自然灾害的爆发以及本组织内部人员的变动等。

这些都将对组织目标和计划的实现产生较大影响，所以，并非高层管理者把组织的目标和计划确定以后，交给相应的部门去执行，到时候组织目标就实现了。

本章的内容就是关于管理着如何通过管理的控制职能，来保证组织目标在不确定的环境中得以实现。

一、控制的概念人类的行为具有明确的目的性。

人类在实施行为的过程中为实现自己的目的，需要根据实际情况不断的调整自己的行为，向着目标前进。

在日常生活中，我们常说控制好时间，控制好工作或学习的速度，控制开支等，即我们必须随时注意自己手中所进行的事件的实际状态。

如果这种状态和我们事先的预期不一致，就必须采取适当措施，进行纠正，以保证目标的实现。

在组织的管理过程中，控制的含义同人们日常生活中所使用的控制概念没有质的区别。

只是日常生活中的控制一般指比较具体的事物，而管理学中的控制一般指对组织运行状态的控制。

所谓控制是监督组织各方面的活动，保证组织实际运行状况与计划要求保持动态适应的过程。

我们可以从来两个方面来理解控制的概念：一是按照计划标准衡量计划的完成状况，针对出现的偏差情况采取校正措施，以确保计划得以顺利实施，也就是“纠偏”，这是传统意义上的狭义的理解；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合实际情况，这是现代意义上的广义的理解。

从广义的角度来看，控制可以说既是一个管理工作过程的终结，又是一个新的管理工作过程的开始。

为准确把握控制职能的含义，我们还需要把控制与计划职能联系起来。

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。

在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。

·缺勤：没有在工作岗位上工作。

·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。

·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。

·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。

·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。

●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。

·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。

认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。

情感成分：态度中的情绪或感受部分。

行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。

●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。

组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。

组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。

●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。

敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。

●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。

该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。

●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。

这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。

两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。

罗宾斯管理学11版课后答案【篇一：管理学罗宾斯7版课后习题解答】管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。

答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。

补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。

3.对比三种不同的管理层次。

答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。

②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。

③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。

注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。

二、什么是管理和管理者做什么一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。

②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。

③有效率和有效果地完成组织的工作活动。

4.如何理解管理是一个过程。

答：上面要点①。

5.定义效率和效果。

答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。

6.解释效率和效果对管理的重要性。

I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。

2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。

（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？•有明确的目标•精密的结构•人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色•人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）•信息传递角色（监管、宣传、发言）•决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能•技术技能：（工作特定领域的知识和技术）•人际关系技能（合作、沟通、协调）•概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1 .决策的过程（八个）•明确决策标准•为标准分配权重•开发备选方案•分析备选方案•选择备选方案•执行备选方案•评估决策效果2.管理者决策的方式•理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化•有限理性：受到处理信息能力的限制•直觉决策：基于感觉、经验•基于事实3.决策的分类•程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。

•非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。

4.决策的条件•确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策•风险•不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。

15–4
Stages in Group Development
• Forming
➢ Members join and begin the process of defining the group’s purpose, structure, and leadership.
• Storming
➢ Intragroup conflict occurs as individuals resist control by the group and disagree over leadership.
resources ➢ Employee selection criteria ➢ Performance management
〔appraisal〕 system ➢ Organizational culture ➢ General physical layout
• Internal Group Variables
• Conformity
➢ Individuals conform in order to be accepted by groups. ➢ Group pressures can have an effect on an individual
member’s judgment and attitudes. ➢ The effect of conformity is not as strong as it once
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15–3
Understanding Groups
• Group
➢ Two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve particular goals.

管理学04 IV篇组织02 11章组织与职务设计选择05 职务设计选择假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的。

这些任务可以组合为职务。

组织中人们所承担的职务并不是随机确定的。

管理当局应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。

只有这样做了，才能使员工充分地发挥其生产的潜力。

我们使用职务设计(Job design)一词，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。

有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。

有些要求大量变化、多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。

有些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。

有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果；另一些职务让个人单独做可以做得更好。

我们的观点是，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。

职务专业化在本世纪上半叶，职务设计是与劳动分工或职务专业化同一意义的。

循着亚当·斯密和弗雷德里克·泰勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。

这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务，如建造一幢办公大楼所要求的专业化职务有：施工监工、木工、混凝土搅拌工、电工、焊工、装修工等。

然而，像我们前面已经指出的，职务可能变得过于专业化。

一旦出现这种情况，员工们就会开始表现出反感。

他们可以多种方式表示其沮丧和厌烦，如请“精神健康日”假；在工作场所聚众聊天而不是埋头工作；忽视工作质量；或者酗酒、吸毒。

这样，效率必然下降。

职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。

如生产工人仍然在装配线上从事简单、重复的工作；办公室职员坐在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也发现，他们的许多任务都只要求从事狭窄的专业化活动。

职务轮换避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换(Job rotation)。

管理实践活动的存在已经有了几千年的历史，而 管理理论的出现或者对管理的系统研究却是工业 革命以后的事情（1911年）。 劳动分工；合作成为必要 工业革命；机器代替人力 ——管理越来越重要，对管理的研究越来越 迫切，最终催生了现代管理学的出现。 （亚当· 斯密1776年的《国富论》对分工产生效 率有详细的论述。）
三、管理者做什么
一般从三个方面去刻画管理者做什么： 管理职能(management functions) 管理角色(management roles) 管理技能(management skills)
管理职能
计划(planning) 组织(organizing) 领导(leading) 控制(controlling)
管理技能
Robert L.Katz的观点： 技术技能、人际技能、概念技能 美国管理协会的调查结果： 概念技能、沟通技能、效果技能、人际 技能； 管理技能与管理职能之间的关系。 管理技能与管理层次之间的关系。
Skills needed at different managerial levels
七、当前的趋势和问题
全球经济与社会越来越紧密地联系在一起 相关利益者对企业的要求越来越高 社会构成更加多元化 环境变化的速度更加迅速 竞争的界限更加模糊和不确定 产品和服务越来越知识密集化 人力资本对经济发展的贡献越来越大
七、 当前的趋势和问题
（全球化、道德、劳动力多元化） 创业精神（机会追求，创新、持续增长） 电子商务 知识管理与学习型组织 全面质量管理
五、为什么要学习管理
从古埃及金字塔的建造到现代人造飞行器在火 星登陆；大到国家治理，小到企业运行，管理 的实践可以追溯到几千年前，凡有人群的地方， 就有管理。管理充满了人类社会、经济生活的 每一个方面。人类文明史上的每一件杰作、每 一项重大工程都浸透着管理的巨大贡献，没有 管理，就不会有人类社会的今天。管理无处不 在，管理无时不在。

罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。

•管理的实质是一种手段、工具，不是目的。

•管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。

效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。

即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。

即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。

低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。

某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。

规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。

经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。

------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。

（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。

什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。

上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。

4．管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。

第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。

适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。

1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。

在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。

员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。

在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。

（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。

（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。

2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。

矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。

关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。

这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。

图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。

项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。

管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一篇：管理学罗宾斯11版中英文对照详解第一部分• Efficiency效率P8 –“Doing things right”–Getting the most output for the least inputs • Effectiveness 效果–“Doing the right things” – Attaining organizational goals The Manager: P44 Omnipotent or Symbolic? • Omnipotent View of Management管理万能论viewing the world solely through your own perspectives, leading to an inability to recognize differences between people.• Ethnocentric Attitude民族中心论the view that the managers in the host country know the best work approaches and practices for running their business.东道国取向• Geocentric Attitude全球中心论–aworld-oriented view that focuses on using the best approaches and people from around the globe.全球取向• Mu ltinational Corporation(MNC)跨国公司an obstacle(障碍)that makes it difficult to achieve a desired goal or purpose.• Why Do Managers Plan?为什么管理者要制定计划• Purposes of Planning计划的目的– Provides direction给出方向– Reduces uncertainty降低不确定性– Minimizes waste and redundancy减少重复和浪费– Sets the standards for controlling便于控制Mission:使命P227 a statement of the purpose of an organization对组织目的的声明• 范围• Organizational Designthe transfer and understanding ofmeaning.意义的传递和理解• Transfer means the message was received in a form that ca n be interpreted by the receiver.• Understanding the message is not the same as the receiver agreeing with the message.• Interpersonal Communication人际沟通-communication between two or more people.主要指存在于两人或多人之间的沟通；• Organizational Communication组织沟通-all the patterns, networks, and systems ofcommunications within an organization.主要指组织中沟通的各种方式、网络Work specialization工作专门化Departmentalization部门化Chain of command指挥链Span of control管理跨度Centralization and decentralization集权与分权 Formalization 正规化和系统。

管理学04 IV篇组织02 11章组织与职务设计选择05 职务设计选择假如你透过显微镜观察一个组织，你会发现它是由成千上万个任务构成的。

这些任务可以组合为职务。

组织中人们所承担的职务并不是随机确定的。

管理当局应当对职务进行有意识的设计安排，以反映组织技术的要求以及工作人员的技巧、能力和偏好。

只有这样做了，才能使员工充分地发挥其生产的潜力。

我们使用职务设计(Job design)一词，指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。

有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。

有些要求大量变化、多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。

有些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。

有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好的效果；另一些职务让个人单独做可以做得更好。

我们的观点是，职务因任务组合的方式不同而各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。

职务专业化在本世纪上半叶，职务设计是与劳动分工或职务专业化同一意义的。

循着亚当·斯密和弗雷德里克·泰勒等人提出的指导思想，管理者都在设法将其组织中的职务设计得尽可能简单。

这意味着将职务划分为细小的、专业化的任务，如建造一幢办公大楼所要求的专业化职务有：施工监工、木工、混凝土搅拌工、电工、焊工、装修工等。

然而，像我们前面已经指出的，职务可能变得过于专业化。

一旦出现这种情况，员工们就会开始表现出反感。

他们可以多种方式表示其沮丧和厌烦，如请“精神健康日”假；在工作场所聚众聊天而不是埋头工作；忽视工作质量；或者酗酒、吸毒。

这样，效率必然下降。

职务专业化原则继续指导着许多职务的设计。

如生产工人仍然在装配线上从事简单、重复的工作；办公室职员坐在计算机终端前执行标准化的任务；甚至护士、会计及其他职业人员也发现，他们的许多任务都只要求从事狭窄的专业化活动。

职务轮换避免职务专业化及其缺陷的一种早期努力是进行职务轮换(Job rotation)。

管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1.管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人2.基层管理者：最底层的管理人员,管理着非管理雇员所从事的工作,即生产产品或者向顾客提供服务，通常被称为主管，区域经理，部门经理或办公室主任。

3.中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者，可能具有地区经理，项目主管，工厂厂长或者事业部主任的头衔.4.高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织，典型头衔通常是执行副总裁，总裁，执行董事，首席运行官,首席执行官.5.组织：是对人员的精心安排,以实现某个特定目的。

6.组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员.7.管理：指的是协调和监管他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.8.效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出,通常指“正确地做事"。

9.效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。

10.管理职能：计划,组织，领导，控制.计划——定义目标,确定战略，制定计划以协调活动组织-—决定需要做什么，怎么做，谁去做控制-—监控活动以确保它们按计划完成11.明茨伯格的管理角色：人际关系角色,信息传递角色，决策制定角色.人际关系角色-—涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者。

信息传递角色——涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人决策制定角色——需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。

12.罗伯特.卡茨的管理技能：技术技能,人际技能，概念技能。

技术技能-—是指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。

人际技能——包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

概念技能——是管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。