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●设计组织结构组织（Organizing）：安排和设计工作任务以实现组织目标组织结构：一个组织内正式的工作安排组织设计：一个涉及以下六项关键要素的决策过程·工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化●组织结构工作专门化：把工作活动划分为各项单独的工作任务，以便由不同的人员来完成。
部门化：工作岗位组合到一起，从而使员工能够以一种协调的、整体的方式。
指挥链：从组织的最高层延伸到最底层、用以界定谁向谁汇报工作的职权链。
管理跨度：一位管理者能够有效率、有效果地监管多少名直接下属。
集权：决策发生在组织高层的程度；分权：组织允许直接负责行动的管理者制定决策的程度正规化：一个组织中各项工作的标准化程度以及员工受规则和程序指导的程度●工作专门化过度专门化能够导致人力的非经济性，例如枯燥、疲劳、压力、糟糕的质量、更高的缺勤率和离职率●部门化的类型职能部门化：根据职能来组合工作岗位产品部门化：根据产品线来组合工作岗位地区部门化：根据地理区域来组合工作岗位过程部门化：根据产品或顾客的流动来组合工作岗位顾客部门化：根据顾客特定或独特的需求来组合工作岗位●指挥链职权：某个管理岗位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权利·直线职权--向管理者授予直接指挥下属工作的权利·幕僚职权—提供帮助、支援和建议，并总体上减少他们在信息和情报方面的负担。
职责：履行任务的义务或期望统一指挥：一个人应该有且只有一位顶头上司●影响管理跨度的因素管理者的能力和技能员工的特征员工所从事的工作的特征下属工作任务的相似性下属工作任务的复杂性下属工作地点的间隔距离下属工作任务的标准化程度组织信息系统的先进程度组织文化的强度管理者偏好的管理风格●集权和分权集权·最高层管理者制定所有决策，而低层员工只是执行命令，这在组织中是非常普遍的现象分权·员工授权--增强员工的决策权●正规化高度正规化的工作岗位对员工如何从事工作任务只提供很少的自主权较低的正规化程度意味着对员工如何从事工作任务的约束较少●机械式和有机式结构机械式组织：综合前述六项组织设计要素的自然产物。
全国自考管理学原理（控制导论）模拟试卷1(题后含答案及解析) 题型有：1. 单项选择题 3. 判断题 4. 简答题单项选择题1．控制工作中，评估和分析偏差信息时，首先要( )。
A．判别偏差产生的主要原因B．判别偏差的严重程度C．找出偏差产生的确切位置D．找出偏差产生的责任人正确答案：B解析：出现偏差信息时，首先要判断偏差的严重程度，根据严重程度的不同采取不同的措施，这样能够保证控制的效率。
知识模块：控制导论2．管理控制工作的一般程序是( )。
A．建立控制标准——分析差异产生原因——采取矫正措施B．采取矫正措施——分析差异产生原因——建立控制标准C．建立控制标准——采取矫正措施——分析差异产生原因D．分析差异产生原因——采取矫正措施——建立控制标准正确答案：A解析：选项A的表述是正确的控制工作流程。
知识模块：控制导论3．控制工作的第一步是( )。
A．采取纠偏措施B．预先控制C．衡量实际业绩D．确定控制标准正确答案：C解析：一般情况下，在控制工作的流程中，确认控制标准是第一项工作。
但在罗宾斯《管理学》(第11版)中，控制的第一个步骤是测量实际绩效。
知识模块：控制导论4．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。
从控制的角度来看，这属于( )。
A．反馈控制．B．现场控制C．前馈控制D．同期控制正确答案：C解析：在企业生产经营活动开始之前进行的控制属于前馈控制。
知识模块：控制导论5．某公司杨经理通过质量管理部门提交给他的报告和报表对产品质量进行控制。
这种控制属于何种类型的控制?( )A．现场控制B．前馈控制C．反馈控制D．预防控制正确答案：C解析：反馈控制指的是某项活动完成之后实施的控制。
题干中杨经理根据质量部门提交的报告和报表(某项活动完成之后的结果统计)对产品质量进行控制即为反馈控制。
知识模块：控制导论6．下列哪项不属于平衡计分卡控制指标包括的内容?( )A．财务方面B．顾客方面C．内部经营过程D．产品质量正确答案：D解析：根据平衡计分卡的使用要求，产品质量不属于其控制指标。
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结第一章管理与组织导论管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。
管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标.基层—中层—高层管理者组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
管理是协调和监管其他人的工作活动,从而使他们有效率，有效果地完成工作.效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。
（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法:职能、角色、技能。
管理职能：亨利。
法约尔——计划、组织、指挥、协调、控制当今本教材-—计划、组织、领导、控制明茨伯格的管理角色:人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）卡茨关于管理技能的理论：技术技能、人际技能、概念技能管理者面临的变化:数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。
为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。
附加模块——管理史亚当.斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。
管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理)——定量方法—-行为方法（早期倡导者，霍桑研究，组织行为）—-当代方法(系统方法,权变方法)科学管理——弗雷德里克。
泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲。
吉尔布雷斯科学管理——使用科学的方法来确定一种完成工作的“最佳方法”。
泰勒——生铁块搬运实验,砌砖实验吉尔布雷斯夫妇——测微计时表的发明一般管理理论——更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为.法约尔—-管理职能，14条管理原则马克思.韦伯——德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织——一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。
●组织行为学行为：人们的活动组织行为学：研究人们在工作中的活动●组织行为学的目标组织行为学的目标是解释、预测和影响行为。
在解释、预测和影响行为时，我们尤其关注六种重要行为：·员工生产率：效率和效果的一种绩效测量工具。
·缺勤：没有在工作岗位上工作。
·离职：自愿或非自愿地永远退出某个组织。
·组织公民行为：一种并不属于员工正式工作要求但可以促进组织有效运行的自愿行为。
·工作满意度：员工对自己工作所持的总体态度。
·工作场所不当行为：员工实施的可能会对组织或组织成员产生产生伤害的故意行为。
●态度和工作绩效态度：对物体、人物或事件的评价性陈述。
·态度由三种成分构成：认知成分、感情成分、行为成分。
认识成分：个体所持有的信念、观点、知识或信息。
情感成分：态度中的情绪或感受部分。
行为成分：个体以某种特定方式对某人或某事采取行动的意向。
●工作投入和组织承诺工作投入：员工认同自己的工作、积极参与工作以及重视工作绩效的程度。
组织承诺：员工认同所在组织及其目标并愿意留在该组织中的程度。
组织支持感：员工对组织多么重视他们的贡献并关心他们切身利益的总体看法。
●员工敬业度员工敬业度：员工关心和热情对待自己的工作，并且对工作感到满意的程度。
敬业度高的员工对自己的工作满怀激情，而且工作具有非常密切的联系。
●认知失调理论认知失调：态度之间或者态度与行为之间的不协调或不一致。
该理论指出，我们为减少失调而付出的努力程度取决于三件事情：（1）造成这次失调的那些因素的重要性（2）个体认为自己对这些因素的影响程度（3）这次失调所包含的奖赏●态度调查态度调查：向员工提出一系列陈述或问题来了解员工如何看待自己的工作、工作群体、上司或组织。
●人格人格：个体情感模式、思维模式和行为模式的独特组合。
这些模式会影响该个体如何应对各种情况以及其他人互动。
两种最著名的方法：(1)迈尔斯—布瑞格斯类型指标·外向型(E)vs内向型(I) ·领悟型(S)vs直觉型(F)·思维型(T)vs情感型(F) ·判断型(J)vs感知型(P)(2)五大人格模型①外倾性：个体喜爱交际、健谈、果断以及善于和他人相处的程度。
第6篇控制第18章控制导论一、选择题1．某公司形成了很强的价值观和行为规范，并有一套完整的仪式来调节和引导员工的行为。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2008年研）A．反馈控制B．市场控制C．小集团控制D．官僚控制【答案】C【解析】小集团控制是指员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面来调节的控制。
A项，反馈控制是在行动结束后进行的控制；B项，市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法；D项，官僚控制强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
2．如果组织的产品或服务非常明确，市场竞争十分激烈，（）将会是有效的控制系统。
A．同族控制B．层级控制C．产品控制D．市场控制【答案】D【解析】三种控制系统的特征：①市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
在这种情况下，公司的部门常常调整为利润中心，评价的标准是各自对公司利润贡献的百分比。
②官僚控制，它强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
③小集团控制，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
3．Z公司在将制造环节外包给某地一家企业时，为了防止潜在的质量问题，在生产线还没有建成之前就开始培训对方的工艺技术人员和质量检验人员。
从控制的角度来看，这属于（）。
（浙大2007年研）A．反馈控制B．现场控制C．前馈控制D．同期控制【答案】C4．关于组织控制，下列哪种说法是正确的？（）A．有效的控制系统有利于员工的授权B．制定组织结构对于控制活动非常关键C．人力资源管理属于控制职能D．组织的战略是在控制阶段制定的【答案】A【解析】许多管理者不愿意向自己的员工授权，因为他们害怕如果发生什么差错，将由他们来承担责任。
但是，一种有效的控制系统能够对员工绩效提供相关信息和反馈，从而使发生潜在问题的几率降至最低。
第11章适应能力强的组织设计11.1 本章要点详解本章要点■当代的组织设计■为获得协作而组织■灵活的工作安排■灵活就业的员工队伍■当今的组织设计挑战重难点导学一、当代的组织设计为了适合当今越来越动态和复杂的外部环境，管理者正在寻找各种创新的方法来构建和组织工作，使组织变得简约、灵活和创新。
适应环境的当代的组织设计包括：团队结构、矩阵结构和项目结构、无边界组织，以及学习型组织。
1．团队结构（team structure）团队结构是指整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。
在团队结构中，不存在从组织的最高层延伸到最低层的职权链，员工授权至关重要。
员工团队以它们认为最佳的方法来设计和从事工作，为自己的工作绩效承担责任。
在大型组织中，团队结构通常为职能型或部门型组织结构提供补充，从而使组织既拥有科层制的效率，又获得工作团队的灵活性。
（1）优点：①员工参与和员工授权的程度更高；②组织内各职能领域之间的壁垒或障碍更少。
（2）缺点：①没有清晰的指挥链；②工作小组或团队承受较大的绩效压力。
2．矩阵结构(matrix structure)和项目结构(project structure)（1）矩阵结构把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目，而每个工作项目则由一名项目经理领导，如图表11-1所示。
矩阵结构创建了一种双重指挥链(dual chain of command)，因为矩阵组织中的员工拥有两位经理：他们的职能领域经理以及他们的产品或项目经理，两位经理共同分享对员工的管理权。
关于晋升、薪资建议以及年度评估的任何决定通常是职能领域经理的职责。
这种矩阵设计违背了统一指挥原则，但是如果两位经理能够定期沟通、共同协商对员工的工作要求并且共同解决分歧，那么这种设计能够而且确实行之有效。
图表11-1矩阵组织的示例（2）在项目结构中，员工持续不断地从事各种工作项目。
项目完成团队就解散，团队成员参加到需要自己技能的其他项目团队中。
《管理学》第11版罗宾斯Sail我是2014年参加的浙财会计学学硕考试，在考研的路上，也经过了许多波折坎坷，但总是告诉自己，前面就是光明。
时间在不断流逝，我们的心是否还依旧平稳，不管如何，希望大家一定要坚持下去，不要让自己后悔，有一段话，献给在考研路上努力奋斗着的童鞋们：贵在主动，重在过程，有心有序，有度有恒，求实求真，躬身力行。
我希望在你们挥汗奋斗的日子里，我能够带给你们一定的光明和正能量，相信自己，坚强地走下去。
加油！A Blueprint for AchievementPractice while others are complaining.Believe while others are doubting.Plan while others are playing.Study while others are sleeping.Decide while others are delaying.Prepare while others are daydreaming.Begin while others are procrastinating.Work while others are waiting.Save while others are wasting.Listen while others are talking.Smile while others are frowning.Compliment while others are criticizing.Persist while others are quitting.Progress while others are lagging behind.Then, you will succeed while others are failing.目录第一篇管理导论 2第1章管理与组织领导 21.1管理者为什么对组织很重要？ 21.2谁是管理者以及他们在那里工作？ 21.3管理者的职能、角色和技能。
21.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素 41.5 学习管理的价值所在 4第2章理解管理的情境：约束和挑战 52.1 根据管理万能论和管理象征论来比较管理者的行为 52.2 描述管理者在当今的外部环境中面临的约束和挑战 52.3 讨论组织文化的特征和重要性（2008简述1、如何评价一个组织的文化？） 62.4 描述当代的一些组织文化事项 8第二篇综合的管理问题 9第3章全球环境中的管理（13年不看） 93.2 比较三种对待全球经营的态度 93.3 讨论区域性贸易联盟和全球贸易机制的重要性。
103.4 描述组织迈向全球时使用的结构和技巧。
113.5 解释政治的/法律的、经济的和文化的环境与全球经营的相关性。
12第一篇管理导论第1章管理与组织领导1.1管理者为什么对组织很重要？第一：在这个复杂、混乱和不确定的时代，组织需要他们的管理技能和能力。
第二：管理者对工作的完成至关重要。
第三：管理者有助于提高员工的生产率和忠诚度，管理员工的方式能够影响组织的财务业绩。
而且，各种证据已表明，管理能力对创造组织的价值观很重要。
1.2谁是管理者以及他们在那里工作？1.2.1谁是管理者？管理者（manager）：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作；可能意味着监管某个员工；可以是协调一个团队工作的活动，管理者可能还要承担与协调和监管他人工作无关的其他工作任务。
在具有传统结构的组织中，管理者划分为：基层管理者、中层管理者和高层管理者。
基层管理者（first-line managers）：是最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。
中层管理者（middle managers）：所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者。
这些管理者都是基层管理者。
高层管理者（top managers）:负责为整个组织作出决策、制定计划和目标，从而影响整个组织的管理者。
在其他一些结构更为松散的组织中，管理者也许并不容易被识别出来，但肯定有某个人扮演这个角色。
1.2.2管理者在哪里工作？管理者在组织中工作。
组织（organization）：组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。
组织的三种共同特征：第一：每个组织都有一个明确的目标，这个目标通常是以该组织希望实现的目标来表达的。
第二：每个组织都是由人员组成的。
第三：所有的组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在其中从事他们的工作。
今天的许多组织，其结构更加开放、灵活，能够对变化做出快速应对。
1.3管理者的职能、角色和技能。
管理（management）：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率和、有效果地完成工作。
效率（efficiency）：指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效率通常是指“正确地做事”，即不浪费资源。
效果（effectiveness）：通常是指“做正确的事”，即所从事的工作活动有助于组织达到其目标。
效率是关于做事的方式，效果是关于达到组织的目标。
1.3.1管理职能（2010简述1、简述管理职能）20世纪早期，法国工业家亨利.法约尔（Henri Fayol）首次提出，所有的管理者都从事五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。
如今这些职能已被精简为四种：计划、组织、领导和控制。
计划（planning）：是指设定目标、确定实现这些目标的战略，并且制定计划以整合和协调各种活动的过程。
组织（organizing）：包括决定需要做什么，怎么做，谁去做，这些任务怎么分类和归集，谁向谁报告，以及在哪一级作出决策的过程。
领导（leading）：包括激励下域、帮助解决群体内的工作冲突、影响工作中的个体或团队、选择最有效的沟通渠道，或者以任何方式处理雇员的行为问题的过程。
控制（controlling）：是指监控和评估工作绩效、比较实际绩效与预先设定的目标的偏差和纠正偏差的过程。
1.3.2亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色以及一种新的管理模型1.3.2.1亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）的管理角色（2013简述1、简述亨利.明茨伯格的管理者角色理论2009简述1、简述亨利.明茨伯格（Henry Mintzberg）对管理角色的描述）（一二二四零五二六四七）管理角色（managerial roles）：是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。
明茨伯格的10种管理角色可以组合成人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系角色（interpersonal roles）：指涉及人与人(下级和组织外的人)的关系以及其他礼仪性和象征性职责的角色，包括挂名首脑、领导者和联络者。
信息传递角色（informational roles）：指涉及收集、接受和传播信息的角色，包括监听者、传播者和发言人。
决策制定角色（decisional roles）：指需要做出决策或选择的角色，包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
明茨伯格提出，当管理者扮演这些角色时，他们的行为包括思考（周密的想法）和行动（实际的做法）。
大量的后续研究检验了明茨伯格管理角色分类的有效性，研究证据一般都支持“管理者无论在何种类型的组织或者组织的哪一个层次，都扮演着类似的角色”这一观点。
不过，管理者对不同角色的强调程度似乎会随着他们在组织层级中的位置变化而改变。
在组织的较高层级上，信息传播着、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更加重要；而领导者角色（按照明茨伯格的定义）对基层管理者的重要性要高于他对中高层管理者的重要性。
1.3.2.2一种新的管理模型明茨伯格解释说管理者以三种方式来进行管理：（1）通过对行为进行直接管理（如：管理各种工作项目等）（2）通过对采取行动的人进行管理（如：激励他们，增强组织文化等）（3）通过对推动人们采取行动的信息进行管理（如：利用预算、目标、工作任务授权等）在这个模型中，管理者拥有两种角色：架构，它定义管理者如何从事自己的工作；议程，它通过该管理者从事的特定工作任务以使“架构成为现实”。
1.3.3管理技能（2011简述1、简述罗伯特.卡茨的管理技能类型及其与管理层次的关系）罗伯特.卡茨（Robert L. Katz）认为管理者需要三种关键的管理技能：技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能（technical skills）：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
该技能对基层管理者来说往往更为重要，因为他们通常管理的是利用工具和技术来生产产品或提供服务的雇员。
拥有卓越的技术技能的雇员常常被晋升为基层管理者。
人际技能（human skills）：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力。
该技能对所有层级的管理者同等重要。
拥有良好人际技能的管理者知道如何沟通、激励、领导、激发热情和获得信任，因此能够从他们的员工那里获得最大的产出。
概念技能（conceptual skills）：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
该技能对于高层管理者最为重要。
在运用这种技能时，管理者将组织视为一个整体，理解组织各部分的关系，并且设想组织如何适应其广泛的外部环境。
1.4重新塑造和重新定义管理者工作的因素对管理者工作产生影响的变化包括：全球政治和经济的不确定性，不断变化的工作场所，道德事项，安全威胁，以及不断进步的技术。
管理者进行管理的方式也在改变，在此强调其中三种变化：越来越重要的顾客、创新以及可持续性。
1.4.1 顾客对管理工作的重要性管理者必须重视对顾客的服务，员工的态度和行为对顾客满意度有显著影响。
对当今管理者非常重要的一点是真正的理解需要做什么来为顾客服务。
管理者应意识到，在如今竞争激烈的环境中，始终为顾客提供高质量的服务对于组织的生存和成功至关重要，而雇员则是这个方程式中的重要部分。
这也明确意味着，管理者必须创造一个以顾客为导向的组织，组织的员工以友好、礼貌、随和、快速、专业的方式应对顾客的需求，并乐意为顾客效劳。
1.4.2 创新对管理工作的重要性管理者还必须强调创新，因为它对组织的竞争力很重要。
创新意味着以不同的方式做事情，探索新的领域，并承担风险。
创新并不仅仅适用于高科技公司或拥有复杂技术的公司，在所有类型的组织中都可以发现创新的努力，而且创新对组织所有的层级和组成部分都至关重要。
1.4.3 可持续性对管理工作的重要性最后管理者在追求组织目标时还必须关注可持续性。
21世纪新兴的一个概念是以可持续的方法进行管理。
这个概念产生了扩展企业责任的影响：企业不仅要以有效率、有效果的方式进行管理，还要从战略层面对广泛的环境和社会挑战做出应对。
按照世界可持续发展工商理事会的定义，“可持续性”是指“满足人们今天的需求而不损害人们未来满足其需求的能力”。
