组织的部门化

1、组织设计的任务是什么？组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。

2、何谓部门化？部门化的形式有哪些？这些不同形式有何特征？协调的有效方法就是组织的部门化，即按照职能相似性、任务活动相似性货关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。

部门化得形式有职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、矩阵型结构、动态网络型结构。

职能部门化的特征：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性病使之有效地管理组织的基本活动。

产品或服务部门化各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资源，提高专业化经营的效率水平。

地域部门化组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。

顾客部门化企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，同时能有效获得用户真诚的意见反馈。

流程部门组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容易取得较明显的集合优势。

矩阵型结构打破了统一指挥的传统原则，它有多重指挥线。

动态网络型结构组织结构具有更大的灵活性和柔性。

3、何谓管理幅度？如何确定合理的管理幅度？管理幅度也称组织幅度，是指组织汇总上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

影响管理幅度的因素：（1）主管人员及其下属的素质和能力。

在主管人员与其下属的素质比较高、能力比较强的情况下，管理幅度就可以大些。

（2）工作的性质。

凡是要求相互经常保持联系的工作，管理幅度就小一些。

（3）工作的类别。

如果管理的工作相同或类似，其管理幅度就可以大一些；否则，就应小一些。

（4）管理者及其下属的倾向性。

如果管理者倾向于对下属进行严格的管理和监督，而下属也需要的话，管理幅度就应小些；否则，管理幅度就可以大一些。

（5）组织沟通的状况。

组织部门化的基本原则一、部门化的概念与重要性部门化是将整个组织划分为若干个独立的单元或部门，以实现分工明确、协同高效的目的。

在现代组织管理中，部门化起着至关重要的作用，它能有效提高组织运营效率，提升市场竞争力，增强整体战略实施效果。

二、基本原则1.分工合理：根据工作性质和业务范围，合理划分各部门职责，避免重叠和浪费资源。

2.责任明确：明确各部门在组织中的地位和角色，建立清晰的责任体系，确保工作的高效推进。

3.目标明确：各部门的目标应与组织整体目标相一致，通过明确的目标导向，激发员工的积极性和创造力。

4.统一指挥：在部门化过程中，确保各部门的行动听从统一指挥，以保持组织协调一致。

5.管理幅度合理：合理控制管理幅度，避免管理层次过多或过少，确保信息畅通和管理效率。

三、成功实施因素1.领导者能力：部门化的成功实施需要领导者的引导和支持。

领导者需具备战略眼光、决策能力和团队协作精神，确保部门目标与组织整体目标的一致性。

2.员工素质：员工是部门化实施的基础。

高素质的员工队伍能更好地理解和执行部门化策略，提高工作效率。

3.沟通机制：建立有效的沟通机制，确保各部门间的信息传递及时准确，避免因信息不畅导致的工作延误或重复。

四、策略与方法1.制定明确规定：为确保部门化顺利进行，制定详细的实施规定和操作流程，明确各部门的职责与权力。

2.加强培训与辅导：为员工提供必要的培训和辅导，提高其专业技能和团队协作能力，促进部门间的良好协作。

3.持续优化：根据组织发展需求和市场变化，持续优化部门设置和管理流程，提高组织的适应性和竞争力。

4.建立反馈机制：建立有效的反馈机制，收集员工意见和建议，及时发现并解决部门化过程中出现的问题。

5.激励机制：建立激励机制，通过物质奖励和精神激励相结合的方式，激发员工的积极性和创造力。

五、案例分析以某知名企业为例，该企业在发展过程中成功进行了部门化改革。

首先，他们对公司业务进行全面梳理，明确了各部门的职责与权力；其次，通过培训和辅导提高员工素质，强化团队协作能力；同时建立了高效的沟通机制和激励机制。

1. 管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配，协调相关资源的过程。

2. 法约尔把管理的职能分为：计划，组织，指挥，协调和控制周三多认为管理的五种职能：决策与计划，组织，领导，控制，创新3. 管理者的技能：1技术技能对于基层管理最重要，对于中层管理较重要，对于高层管理不重要2人际技能对于所有层次的管理的重要性大体相同3概念技能对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要4．泰罗的科学管理理论：被称为科学管理之父1工作定额：要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作的研究2标准化：使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。

3能力与工作相适应：为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人4差别计件工资制5计划职能与执行职能相分离5. 行为管理理论行为管理理论形成于20世纪20年代，早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。

人际关系学说的代表人物是梅奥，他对其领导的霍桑实验进行了分析认为：1.工人是社会人，而不是经济人。

2.企业中存在着非正式组织。

3.生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系，他认为提高生产率的主要途径是提高工人的满意度第二章1.功利主义的道德观给大多数人带来的好处就是善的2.权力至上道德观（观点：决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出，如隐私权、言论自由权和游行自由权。

评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围）3．公平公正道德观（观点：管理者按公平的原则行事，同工同酬保护弱势群体4．社会契约道德观按照企业所在地区，政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的5．推己及人道德观管理者要用自己的心意设身处地的为别人着想6．影响管理道德的因素：1）道德发展阶段2）个人特征3）组织结构4）组织文化5）问题制度7.改善企业道德行为的途径1）挑选高道德素质的员工2）建立道德守则和决策规则3）管理者在道德方面领导员工4）设定工作目标5）对员工进行道德教育6）对绩效进行全面评价7)进行独立的社会审计8）提供正式的保护机制8.企业的社会责任的体现1）办好企业，把企业做强、做大、坐久2)企业一切经营管理行为应符合道德规范3）社区福利投资4）社会慈善事业5）自觉保护自然环境第三章全球化与管理1. 全球化经营的进入方式决策主要有（1）出口：间接出口直接出口（2）非股权安排：又被称为合同安排（3）国际直接投资：以控股权为目的的国际资本流动，控股权的获得是通过股权的占有来实现的。

组织部门化的基本原则组织部门化是现代企业管理中广泛采用的组织形式之一，其基本特点是将企业的经营和管理划分为各个部门，并对各部门进行明确的职责和权责划分，以实现企业的规模化、专业化和高效化。

然而，并不是所有的部门化都能取得良好的效果，因此，本文将介绍组织部门化的基本原则，以供管理者参考。

一、职能分明原则职能分明是组织部门化的核心原则。

它要求在企业内部，每个部门都应该有明确的职责和权责分工，而且不会相互干涉和冲突。

这样才能有效地促进企业内部的合作与协调，避免重复工作和耗费资源，提高企业的竞争力。

二、协调配合原则企业内部所有的部门都是相互联系、相互合作和相互影响的，因此，协调配合是组织部门化的基本原则之一。

在协调配合的基础上，各部门之间可以进行有效的信息交流，看到对方的利益和需要，互相支持与配合，形成良好的工作环境，从而增强企业的凝聚力。

三、分工协作原则分工协作是组织部门化的又一个重要原则，它强调各部门之间需要有分工协作的关系。

这种关系并不是简单的分配任务，而是要求各部门之间能够有所配合，实现在各自优势领域的合理分工，从而提高企业的整体效益。

四、一致性原则一致性原则是组织部门化中的基本原则之一。

它要求企业内部的各个部门必须共享企业的目标和价值观，并通过所做的事情来实现这些目标。

这种一致性不仅限于公司内部，还需要与外部的社会环境互相协调。

通过共同的价值观来实现内部与外部的一致性，才能切实提高企业的声誉和形象。

五、精简效率原则现代企业的高效运营离不开各部门的精简，因此，精简效率原则是组织部门化的重要原则之一。

企业通过尽可能减少冗余部门和冗杂的工作流程，降低企业的管理成本，提高企业的经济运行效率。

六、符合市场需求原则符合市场需求是企业和企业所属部门的生命线。

在组织部门化的过程中，各部门必须了解市场的需求，开发和制造与之相符的产品，以适应市场的变化。

为了保持企业的竞争优势，各部门需要实时了解市场变化，做出相应的调整。

组织结构部门化的名词解释简介：在现代复杂的组织中，为了有效地协调和管理各项工作任务，组织结构部门化成为一种常见的管理模式。

本文将对组织结构部门化进行详细的名词解释，并探讨其优势、劣势以及应用。

1. 定义组织结构部门化是指将一个大型组织分割为各个相对独立的部门。

每个部门负责特定的职能、任务或业务，形成了一个相对独立且较小规模的工作单元。

2. 组织结构部门化的类型2.1 功能部门化功能部门化是根据不同的职能将组织划分为各个部门，例如市场部、人力资源部和财务部等。

每个部门专注于完成特定的职能，并负责相关的工作任务和决策。

2.2 产品部门化产品部门化是根据不同的产品或服务将组织划分为各个部门。

每个部门负责特定的产品或服务线，从生产到销售都有明确的责任和权力。

2.3 地理部门化地理部门化是根据地理位置将组织划分为各个部门。

这种部门化方式适用于分布在不同地区、不同国家的大型企业，使得各地区能够独立运营但又能够协调合作。

3. 组织结构部门化的优势3.1 高度专业化组织结构部门化使得各个部门能够专注于自己的领域，提高工作效率和质量。

每个部门有独立的专业知识和技能，能够更好地应对工作挑战并提供专业化的服务。

3.2 分工明确部门化能够将工作任务根据职能和责任进行明确的划分，减少工作冲突和混淆。

各个部门之间通过明确的协作关系和沟通渠道，实现高效的工作流程和任务协调。

3.3 灵活性和适应性组织结构部门化使得组织内部变得更加灵活，能够更好地适应外部环境的变化和市场需求的变化。

通过调整和优化各个部门的大小和组成，可以更好地应对不同的挑战和变化。

4. 组织结构部门化的劣势4.1 沟通障碍部门化可能会导致沟通障碍的出现，因为各个部门独立工作，信息流通和沟通可能不够及时和有效。

这种沟通障碍可能导致工作协调不畅以及决策的延迟。

4.2 跨部门协调困难在一个部门化的组织中，跨部门的协调需要更高的沟通成本和管理成本。

不同部门之间可能存在利益冲突和合作难题，需要一定的协调机制来解决。

第八章组织设计第一节组织与组织设计一、组织与组织工作：1、组织(Organization) ：正式的有意形成的职务结构或职位结构2、组织工作(Organizing)；1）明确所需要的活动并加以分类；2）对为实现目标必要的活动进行分组；3）把各个组分派给有必要权力的管理人员来领导各个组(授权)；4）为组织结构中的横向方面（管理部门设计）以及纵向方面（管理层级设计）制订有关协调的规定。

3、组织工作的逻辑过程4、组织工作前提因素第一，企业结构必须反映目标和计划。

第二，企业结构必须反映出企业管理可使用的权力。

第三，组织结构必须反映它的环境,能让集体中的成员作出贡献,并能帮助人们在变化的环境中有效地达到目标。

第四，以事和以人为前提的统一。

5、组织工作注意的错误思想一是极端专业化。

组织工作并不意味任何极端职业专门化。

二是组织僵化。

三是组织永恒化。

不存在一种最好的组织结构。

6、管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。

7、决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。

①工作能力(主管与下属)②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等)③工作条件(助手、通讯配置情况)④工作环境(变化情况)二、组织设计的必要性分析组织是管理过程中不可缺少的手段，在组织目标明确后，就必须考虑进行有效的组织设计以保证组织目标的实现。

组织设计就是对组织结构和活动进行创构、变革和再设计。

个体劳动者和作坊式手工业组织不存在组织设计问题。

传统的组织设计建立在劳动分工的基础上。

单一封闭式的组织设计模式不再适应变化的环境。

组织设计应采用系统、动态权变式的观点。

即组织是一个开放系统，不断与外部环境进行资源和信息交换，不断地对组织进行调整，以保持组织的灵活性和适应性。

组织设计的目的就是要通过创构柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并且能够在组织演化成长的过程中，有效积聚新的组织资源要素，同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应担负的责任，有效地保证组织活动的开展，最终保证组织目标的实现。

组织部门化一个组织就是一个复杂的运作系统，它的有效运行离不开高效的管理，而合理的部门划分及有效管理才能形成高效的管理。

简而言之，组织部门化就是确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工明确、职责分明，从而有效的实现组织目标。

要想有效合理地集合组织资源、安排好组织的全部业务活动，必须提供一些基本的指导原则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。

这些基本原则主要有以下几点：第一，因事设职和因人设职相结合。

为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位，确保“人人有事做”。

另外组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“事事有人做”；第二，分工与协作相结合的原则。

亚当斯密的分工理论认为分工是提高生产力的重要因素。

分工就是提高管理的专业化程度和工作效率的要求，把组织的任务、目标分成各个层次，各个部门以及各个人的任务和目标，明确各个层次，各个部门乃至各个人应该做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。

协作就是指明确部门与部门之间以及部门内部的协调与配合。

只有二者结合才能提高办事效率；第三，精简高效的部门设计原则。

组织的冗余不仅浪费了人力、物力，更影响了办事的效率。

根据不同的划分标准，组织可以形成不同的组织形式。

一、职能部门化职能部门化就是把相同或相似的活动归并在一起，作为一个管理单位进行分类管理。

这是一种传统而基本的组织结构形式:总经理人事部总经理办公室特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在业务范围内分工协作，组织任务集中明确，上行下达。

优点：①能够突出业务活动的重点，确保权威性；②符合活动专业化的分工要求。

③部门主管易于规划和控制。

缺点：①资源过于集中不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求；②资源过于集中这种做法会助长部门主义风气；③职权过于集中，不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手”式人才成长。