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2023 一级建造师《项目管理》第二章知识点2023年一级建造师历年真题、模拟题尽收其中，所有由业界权威名师精心解析，精细化试题分析，完美解析一网打尽。
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小编特为大家整顿了2023 一级建造师《项目管理》第二章知识点，包括施工成本管理旳任务与措施、施工成本管理旳任务、施工成本管理旳措施、施工成本计划、施工成本计划旳类型、施工成本计划旳编制根据，赶紧来学尔森看一看，但愿可以协助各位考生更好旳复习报考。
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1Z202323 施工成本管理旳任务与措施1Z202323 施工成本管理旳任务一、施工成本预测1.在工程施工前对成本进行旳估算。
2.施工成本预测是施工项目成本决策与计划旳根据。
二、施工成本计划1.以货币形式编制施工项目在计划期内旳生产费用、成本水平、成本减少率以及为减少成本所采用旳重要措施和规划旳书面方案。
是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算旳基础，是项目减少成本旳指导文献，是设置目旳成本旳根据，是目旳成本旳一种形式。
2.施工成本计划编制旳原则（2023 年新增）（1）从实际状况出发（2）与其他计划相结合（3）采用先进技术经济定额（4）统一领导、分级管理（5）适度弹性3.施工成本计划旳指标可以采用对比法、原因分析法等措施来进行测定。
施工成本计划一般状况下有如下三类指标：（1）成本计划旳数量指标，如：按子项汇总旳工程项目计划总成本指标；按分部汇总旳各单位工程（或子项目）计划成本指标；按人工、材料，机械等各重要生产要素划分旳计划成本指标。
（2）成本计划旳质量指标，如施工项目总成本减少率，可采用：设计预算成本计划减少率=设计预算总成本计划减少额／设计预算总成本；责任目旳成本计划减少率=责任目旳总成本计划减少额／责任目旳总成本。
第二章知识点：1、掌握折现现金流法的基本原理；2、掌握现金流入（流出）、净现金流、净现值、内部收益率投资回收期的计算方法和判断项目可行性的标准。
3、理解项目、项目群和项目组合的概念。
第二章课后习题一、选择题1、某项目投资额5000元，其投产后第一年到第四年的现金流量分别为500、1000、2000、3000，则本项目的投资回收期为A. 1年B. 3年C. 4年D.3.5年2、某项目开始需投资20万元，投产后每年收入6万元，期限5年，第5年某设备残值为4万元，则项目第5年末的累计净现金流量为万元A. 24B. 34C. 20D.14二、计算分析题（一）某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理规划的编制及项目的动态管理功能。
该软件开发项目的基础数据如下：该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元；该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，经营成本为200万；第3年销售收入为800万，经营成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，经营成本为500万元；1、根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，分析该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，计算项目每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值、累计现值，并将有关数据填入表1。
表1 现金流量表2、根据表1现金流量表中的数据，计算该项目的静态投资回收期和动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
（二）一家企业有4个投资项目备选方案，项目要求的收益率为20%，预计的通货膨胀率为3%，每个项目的情况如下所示：哪个项目会是企业的首选？如果该企业能对多个项目进行投资，列出选择的顺序。
（三）某企业投资于某一项目，总投资额80万元，投资当年即开始赢利。
项目投资全部来自于银行贷款，每年需要按8%来等额支付本利和，总投资额的90%用于购买设备，设备折旧年限、项目借款期均为5年，不考虑设备残值。
第二章工程项目管理组织本章内容引导案例——H公司是如何丢掉合同的H公司与R公司签订了一个为期5年的合同，在合同期满后，R公司明确指出接下来的合同必须通过竞标来取得。
但由于H公司长期疏于对项目的管理，没有建立有效的项目组织，也没有详细、严谨、完善的管理体制，最终失去了这份合同。
项目管理组织机构对项目的管理系统、文化、作风、组织结构等方面都会产生很大影响，因此，对于一个成功的企业来说，必须要有一个合理的、完善的项目管理组织机构。
(详见教材)引导案例——H公司是如何丢掉合同的思考1- 什么是项目管理组织?项目管理组织是如何确定的?3 ·在项目管理组织的运行中应注意哪些问题?2.工程项目管理组织机构的设置原则1)目的性原则工程项目管理组织机构设置的根本目的，是为了产生组织功能，实现项目管理的总目标。
2)精干高效原则工程项目组织机构的人员设置，以能实现项目所要求的工作任务为原则，尽量简化机构，做到精干高效。
人员配置要从严控制二三线人员，力求一专多能，一人多职。
同时还要增强项目管理班子人员的知识含量，以提高人员素质。
3)业务系统化管理原则在设计组织机构时，应以业务工作系统化原则作指导，周密考虑层间关系、分层与跨度关系、部门划分、授权范围、人员配备及信息沟通等，使组织机构自身成为一个严密的、封闭的组织系统，能够为完成项目管理总目标而实行合理分工及协作。
4)弹性和流动性原则应按照弹性和流动性的原则建立组织机构，以适应工程任务变动对管理机构流动性的要求。
2.2工程项目管理组织的确定21工程项目管理组织的构部门划分的方法工程项目管理组织结构的设计原则工程项目管理组织的建立步骤32.2.1 工程项目管理组织的构成因素1.管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最基层的实际工作人员的等级层次数量。
管理层次多少是指管理分级的层次数量。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层4个层次，其权责依次递减，人数却依次递增，如图2-1所示。
第2 章工程项目管理组织组织构成因素一般来说，组织由管理层次、管理跨度、管理部门和管理职能四大因素构成,呈上小下大的形式，四大因素密切相关、相互制约。
1) 管理层次管理层次是指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量。
2) 管理跨度管理跨度是指一个主管直接管理下属人员的数量。
在组织中，某级管理人员的管理跨度大小直接取决于这一级管理人员所要协调的工作量，跨度大，处理人与人之间关系的数量随之增大。
3）管理部门按照类别对通过专业化细分的工作进行分组,以便可使共同的工作进行协调，即为部门化。
4) 管理职能组织机构设计确定的各部门的职能，要在纵向使指令传递、信息反馈及时；在横向使各部门相互联系、协调一致。
组织结构设计通常要考虑下列六项基本原则：1。
工作专业化与协作统一强调工作专业化的实质就是要求每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部.通过重复性的工作使员工的技能得到提高，从而提高组织的运行效率;在组织机构中还要强调协作统一，就是明确组织机构内部各部门之间和各部门内部的协调关系和配合方法。
2. 才职相称通过考察个人的学历与经历或其他途径，了解其知识、才能、气质和经验,进行比较，使每个人具有的和可能具有的才能与其职务上的要求相适应,做到才职相称，才得其用.3. 命令链是指存在于从组织的最高层到最基层的一种不间断的权力路线。
每个管理职位对应着一定的人,在命令链中都有自己的位置；同时，每个管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权力.由于命令要求统计表性，也就是说，一个人应该只对一个主管负责。
4. 管理跨度与管理层次相统一在组织结构设计的过程中，管理跨度和管理层次成反比。
在组织机构中当人数一定时，如果跨度大，层次则可适当减少;反之，如果跨度缩小,则层次就会增多。
所以,在组织设计的过程中，一定要通盘考虑各种影响因素，科学确定管理跨度和管理层次。
5. 集权与分权统一在任何组织中，都不存在绝对的集权和分权。
二、项目启动1. 项目启动阶段，甲乙双方的主要任务分别是什么？答：软件项目是甲乙双方合作的一个工程（乙方通常为软件开发方），从不同的角度，往往对项目的认知程度不同。
软件的用户在软件项目中作为甲方采购软件产品和软件服务。
软件应用项目和软件服务项目通常是一个软件项目在甲方和乙方两个方面反映，站在甲方立场看，是一个软件应用项目；而站在乙方立场，则是一个软件开发服务项目。
乙方的主要任务包括明确项目需求、项目商业论证、项目经理指派、识别项目干系人、制定项目章程、召开乙方项目启动大会等。
甲方的主要任务是参加和协助乙方做好项目启动各项工作。
2.作为项目前期负责人，在接到任务后将如何启动项目？答：项目前期负责人在接到任务后可以开始如下工作逐步启动项目：（1）识别项目需求。
从投资方角度，识别需求是项目度启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定，以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。
（2）项目商业论证。
项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。
（3）识别干系人。
项目干系人是指可能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。
（4）制定项目章程。
目章程是项目启动阶段正式批准的项目文件。
从某种意义上说，项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。
（5）召开项目启动大会。
召开项目启动大会不仅能够让项目团队成员互相认识，还可以在项目启动大会上介绍项目背景及计划、正式批准综合性项目管理计划，并在干系人之间达成共识。
3.什么是项目章程？答：项目章程是项目启动阶段正式批准的项目文件。
从某种意义上说，项目章程实际上就是有关项目的要求和项目实施者的责、权、利的规定。
项目章程多数由项目出资人或项目发起人制定和发布的，它给出了关于批准项目和指导项目工作的主要要求，所以它是指导项目实施和管理工作的根本大法。
第二目机电工程项目管理的任务（一）施工阶段项目管理的任务一、进度计划管理机电工程项目建设的总体计划安排应由业主或业主委托总承包单位编制，但必须得到业主的认可。
1、总体建设计划要告知各参建的分包单位，各分包单位按总体进度计划编制各自承担的工程的总进度计划或年度施工进度计划，编制的计划要符合承包合同约定的工期目标要求，并报总承包单位审核确认。
2、总承包单位要及时评审各分包单位上报的各种施工进度计划，评审的依据是上报的计划是否符合总体建设目标要求，如有异议要通知上报的分包单位进行澄清或修订，如无异议要形成书面文件或洽谈记录表示认可3、进度计划调整的对策有：作业面调整；物资供给强度调整；机械化作业比率调整；作业班次或搭接时机调整。
二、工程质量管理1、质量控制的依据是：国家的法律法规、设计文件、相关的施工规范和标准。
2、总承包单位制订的总体质量计划应包括：质量目标、控制点的设置、检查计划安排、重点控的质量影响因素3、并要告知各分包单位，作为分包单位对所承担工程制定质量计划的指导性意见，分包单位制订的质量计划应细化总承包单位编制的质量计划，并报总承包单位审核确认后执行。
三、施工安全闭口管理1、总承包单位负责建设全过程的安全管理总体策划，并制定全场性的安全管理制度，经批准后监督执行。
2、工程合同中，分包单位应承诺执行总承包单位制定的安全管理制度，并明确分报单位的安全管理职责。
3、分包单位依据所承担工程的特点，制定相应的安全技术措施，报总承包单位审核批准后执行。
（二）试运行阶段项目管理的任务一、试运行准备1、技术准备1）确认可以试运行的条件2）编制试运行总体计划和进度计划3）制定试运行方案4）确定试运行合格标准2、组织准备1）组建试运行领导指挥机构，明确指挥分工；2）组织试运行队伍，实行上岗前培训；3）在作业前进行技术交底和安全交底；4）必要时制定试运行管理制度。
3、物资准备1）编制试运行物资需要量计划和费用使用计划2）燃料动物物资、投产用原料和消耗性材料3）检测用工具和仪器仪表。
二、试运行评价依据1、工业机电安装工程采用〈工业安装工程施工质量验收统一标准〉2、房屋建筑安装工程采用〈建筑工程施工质量验收统一标准〉（三）设计阶段项目管理的任务一、初步设计的深度要求1、满足编制施工招投标文件2、主要设备材料订货3、编制施工图设计文件的需要二、机电工程施工阶段的交底和变更管理要求1、交底应由业主或受委托的总承包单位负责组织，参加单位包括设计、监理、施工、业主等各相关方，交底的过程要有书面记录，并征得各方签字确认2、设计变更经审查后应通过资料管理部门及时转发给有关单位执行，重大的设计变更应召集评审会，评审通过后再执行，若评审中异议较大，要退回设计单位进行完善，最终应由业主裁定。
3、竣工验收活动应邀请设计单位共同参加（四）采购阶段项目管理的任务一、货物采购策划与采购计划1、在工程管理的策划阶段做好货物采购策划，在初步设计阶段应制订货物采购计划。
2、采购计划要与设计进度和施工进度合理搭接，处理好它们间的接口管理关系3、要从贷款成本、集中采购与分批采购等全面分析其利弊安排采购计划4、要分析市现状，注意供货商的供货能力和设备制造商的生产周期，确定采购批量和供货的最佳时机，考虑货物运距及运输方法和时间，使货物供给与施工进度安排有恰当的时间提前量，以减少仓储保管费用。
二、货物采购的方式1、招标采购：适用于大宗货物、永久设备、标的金额较大、市场竞争激烈等货物。
2、直接采购：适用于1）所需货物或设备仅有唯一来源，为使采购的部件与原有设备配套而新增购的2）负责工艺设计者为保证达到工艺性能或质量要求而提出的特定供货商的货物3）特殊条件下（如抢修）为了避免时间延误而造成更花费钱财的货物4）无法进行质量和价格比较的货物3、询价采购适用于现货价值小的标准设备、制造高度专门化的设备等的采购三、采购合同的管理1、材料采购合同的履行环节：产品的交付、交货检验的依据、产品数量的验收、产品质量的验收、采购合同的变更2、设备采购合同的履行环节：到货检验、损害缺陷缺少的处理、监造监理、施工安装服务、试运行服务第三目机电工程施工招标投标管理（一）招标投标管理要求一、招标投标按工程承包的范围分类1、交钥匙总承包承包商承担全部设计、设备及材料采购、土建及安装的施工、试运行直至投产运行。
这种承包模式，业主省心省力省资源投入，建设期间承担的风险较小，而承包商工程风险较大，但相应利润空间也较大。
二、机电工程招标应具备的条件1、招标人已经依法成立；2、项目应履行审批手续并已批准；3、有相应的资金或资金来源已落实；4、初步设计及概算已完成并已批准；5、招标方式、招标范围、招标组织形式等已履行核准手续，并已核准；6、有招标所需的设计图纸、技术资料；三、资格预审的内容1、具有独立签订合同的权利；2、具有履行合同的能力：包括技术、能力、人员、机具设备、专业、业绩、资金，管理能力、经验3、没有被处于停业整顿、招标资格被取消、资金被冻结、托管、破产状况；4、最近三年没有骗取中标和严重违约及重大工程质量问题；5、资格条件：如营业执照、法人代表证明或法人委托书、资质等级证书、安全生产许可证书、体系认证书；四、废标的确认1、没有实质性响应招标文件的要求，如逾期送达或未送达指定地点，未按要求密封投标文件，无投标单位公章及法人代表或法人委托人签字或盖章，无相应资格的注册师签字2、投标文件有明显不符合要求的重要缺陷，如投标文件未按招标文件格式填写，内容不全或关键字迹模糊，投标人名称或组织机构与资格审查不一致3、弄虚作假或串通报价的标书4、低于成本报价的标书5、评标过程不与评标专家配合或有不正当行为6、未按招标文件要求提交投标保证金的标书五、投标文件的内容投标函；投标报价；施工组织设计；商务和技术偏差表六、技术标的策略1、突出自身的优势：装备、技术力量、业绩等2、突出质量管理，质量水平尽量优于业主要求水平；3、突出工期掌控优势，满足业主要求工期的前提下，提出适当缩短工期的目标和措施4、向业主提出一些有利于工程建设的合理化建议及一些优惠条件。
七、技术标的内容1、设计方案措术（含E的项目）：突出设计的合理性2、设备采购（含P的项目）：主要备选厂商的资信、能力、技术、业绩的描述及选用原则，监造方案描述，突出质量控制计划、措施及包装、发运、交货期保证措施；3、材料采购的质量控制方案；4、施工装备的配备：突出主要的、先进的、关键的吊装和施工机械；5、施工组织设计：1）施工组织机构及主要成员情况2）施工进度计划及保证措施；3）质量标准及其保证措施；4）安全、环境保证措施；5）主要设备及专业的施工方案；八、采用固定总价合同的条件1、工程量小、工期短、估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定2、工程设计详细、图纸完整、清晰，工程任务和范围明确3、工程结构和技术简单，风险小；4、投标期相对宽裕，承包商有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件5、合同中双方权利和义务十分清楚，合同完备。
第四目机电工程项目合同管理一、合同文件的优先顺序协议书—中标通知书—投标书及其附件—专用合同条款二、专业工程承包人的工作1、向分包人提供与分包工程有关的各种证件、批件和各种相关资料；2、组织分包人参加发包人组织的图纸会审，向分包人进行设计图纸交底；3、提供本合同专用条款中约定的设备和设施，并承担因此发生的费用；4、为分包人提供确保分包工程施工所需要的施工场地和通道，满足施工运输的需要，保证施工期间的畅通；5、负责整个施工场地的管理工作，协调分包人与同一施工场地其他分包人之间的交叉配合，确保分包人按照经批准的施工组织设计进行施工。
三、专业工程分包人的义务1、分包人须服从承包人转发的发包人或监理工程师与分包工程有关的指令2、未经承包人允许，分包人不得以任何理由与发包人或监理工程师发生直接工作联系3、分包人不得直接致函发包人或监理工程师，也不得直接接受发包人或监理工程师的指令4、如分包人与发包人或监理工程师发生直接工作联系，将被视为违约，并承担违约责任四、合同风险防范要点1、诚信守法、规范建设工程合同行为2、选派高水平的管理人员参与合同谈判3、认真组织合同评审4、加强合同风险的管理和控制5、加强索赔管理。
6、组建联合体，共担风险五、国际机电工程合同环境风险防范措施1、政治风险防范2、市场和收益风险防范3、财经风险防范4、法律风险防范5、不可抗力风险防范六、项目实施中自身风险防范措施1、建设风险防范2、营运风险防范3、技术风险防范4、管理风险防范七、合同变更的成立条件1、合同关系已经存在；2、合同内容发生变化：工程量变更、工程项目变更，进度变更、施工条件变更。
3、经合同当事人协商一致，或者法院、仲裁庭裁决，或者援引法律直接规定。
八、索赔成立的前提条件1、与合同对照，事件已经造成了承包人工程项目成本的额外支出，或直接工期损失。
2、造成费用增加或工期损失的原因，按合同约定不属于承包商的行为责任或风险责任3、承包人按合同规定的程序和时间提交索赔意向通知和索赔报告。
九、施工组织设计交底要求：1、经审批的施工组织设计应在项目开工前，由项目经理组织项目主要人员进行交底2、交底内容应全面，交底过程应有记录，参加交底人员应在交底记录上签字3、交底后，各专业要分别组织学习，按分工及要求落实责任范围。
十、管道安装前现场应具备的条件1、设计图及其他技术文件完整齐全，施工图已会审，施工组织设计编制完成并已批准2、与管道有关的土建工程经检查合格，满足安装要求并办理了交接手续，临时供水、供电、供气等设施已满足安装施工要求3、技术交底和必要的技术培训工作已经完成，并填写了施工交底记录。
4、与管道连接的设备安装就位固定完毕，标高、中心线、管口方位符合设计要求。
5、必须在管道安装前完成的有关工序，如清洗、脱脂、内部防腐与衬里等已完毕，并验收合格，具备有关的技术证件。
6、管子、管件、仪表和阀门等已经校验合格，内部清理干净，并具备有关的技术文件，且确认符合设计要求，管道组成件及管道支承件等已检验合格7、管道安装单位应当取得特种设备安装许可，管道施工前，安装单位应当向管道安装工程所在地的质量技术监督部门书面告知。
第五目机电工程项目采购管理一、采购管理的三个阶段1、准备阶段：建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购策略和编制采购计划2、实施阶段：接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输3、收尾阶段：交接、材料处理、资料归档和采购总结。
二、采购工作的策略：1、采购方式调查，确定采购方式；2、供货商的能力调查：技术水平是否达标，技术优势、生产能力、近期订单任务、生产周期；3、供货商的分布：地理位置、交通运输是否便利、交货期是否有影响三、采购工作的保证1、质量安全保证：人身安全和项目运行安全保证，质量标准的选择和执行，合格供货商的预审条件，检验方式；2、进度保证：项目整体进度的保证，合理采购周期的保证，催交催运保证；3、经济保证：考虑经济效益，总成本最低。
