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绪论单元测试1.领导者对于人类文明的影响程度，不亚于人类文明对领导者们的影响程度。
A:对B:错答案:A第一章测试1.下列哪些选项哪些是领导概念中5个方面的内涵？（）A:领导是一种人的活动，是人与人之间的互动。
B:领导的目的是为了实现组织的目标。
C:领导的本质是领导者对被领导者的一种影响过程。
D:领导是指在社会组织中，领导者通过影响其属下行为以达成组织目标的过程。
答案:ABC2.领导者的权威基础是（）A:个人能力B:个人实力C:个人魅力D:个人权力答案:C3.领导权威的来源是（）A:个人魅力B:个人权力C:职位权力D:领导魅力答案:BC4.以下属于斯托戈蒂尔的六类领导特质论的是（）A:社会背景特性B:智慧与能力特性C:社会特性D:个性特性答案:ABCD5.对事物的洞察、判断和概括技能是哪项技能（）A:技术技能B:概念技能C:管理技能D:人事技能答案:B第二章测试1.在领导活动中执行具体决策方案并实现组织目标的行动者是（）（）A:被领导者B:下属C:领导者D:老板答案:A2.领导者与组织文化的关系是（）A:领导者可以驾驭组织文化B:相互作用、相互影响C:组织文化影响领导者的精神风貌，影响着领导者的处事方式和行为模式D:领导者指导组织文化的发展方向，并培育和建设着组织文化本身答案:BCD3.提高领导的有效性的两条途径是（）A:替换领导者以适应环境B:改变情境以适应领导者C:改变领导者以适应情境D:替换情境以适应领导者答案:AB4.豪斯的理论把领导者分为（）A:支持型领导B:参与型领导C:指导型领导D:成就取向型领导答案:ABCD5.外部环境一般包括自然因素、政治因素、经济因素（）这六大因素。
（）A:社会文化因素B:组织因素C:技术因素D:教育因素答案:ACD6.领导体制的内容包括（）A:领导组织结构B:权限和责任划分C:领导人员的配置和管理制度D:领导层次与领导跨度答案:ABCD7.（）是一种最早也是最简单的组织形式。
第七章绩效管理知识点：概述概念1：什么是绩效？>>具有一定素质的员工在职位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的行为。
>>是对工作行为以及工作结果的一种反映，也是员工内在素质和潜能的体现。
概念2：什么是绩效考核？是一套正式的、结构化的制度，用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果。
概念3：什么是绩效管理？管理者与员工通过持续开放沟通，就组织目标和目标实现方式达成共识的过程；促进员工做出有利于组织行为、达成组织目标、取得卓越绩效的管理实践。
目的：实现组织与个人绩效的紧密融合。
☆考点预测：绩效考核与管理的区别一、绩效管理的作用、特征及影响因素（一）绩效管理的作用（※）1.在组织管理中的作用（1）有助于组织内部沟通（2）有助于管理者节约成本（3）有助于促进员工的自我发展（4）有助于建立和谐的组织文化（5）是实现组织战略的重要手段2.在人力资源管理中的作用（1）为其他人力资源管理环节实施提供依据①为薪酬发放提供依据②为人员配置和甄选提供依据③帮助组织更有效地实行员工开发（2）用来评估人员招聘、员工培训等计划执行效果☆考点预测：绩效管理的作用（二）有效的绩效管理的特征（※）1.敏感性：明确区分高效率员工和低效率员工。
2.可靠性：不同评价者对同一个员工评价相同。
3.准确性：工作标准和组织目标联系起来确定绩效好坏。
4.可接受性5.实用性：体系建立和维护成本要小于收益（※）。
☆考点预测：有效绩效管理的特征（三）绩效管理有效实施的影响因素1.观念2.高层领导支持3.HR部门的尽职程度4.各层员工对绩效管理的态度5.绩效管理与组织战略的相关性6.绩效目标的设定7.绩效指标的设置8.绩效系统的时效性☆考点预测：绩效管理实施影响因素二、战略性绩效管理（一）适用于取得竞争优势战略的绩效管理1.成本领先战略（1）概述：研发、生产、销售等领域将成本降到最低。
（2）内容>>以最低的单位成本价格为价格敏感用户提供标准化产品；>>本着尽量节约人、财、物资源的原则实施绩效管理。
***学院**级应用心理学专业本科**学年度第一学期期末考试 绩效评估与绩效管理 试卷(A) 答卷说明： 1、本试卷共8页，5个大题，满分100分，120分钟完卷； 2、本试卷考试形式为闭卷； 3、本试卷适用于2016级应用心理学本科1班。
一、 单项选择题：(在以下备选的4个答案中，选择一个正确答案填入右边的括号内，不选、错选、多选均不得分。
每小题1分，共20小题,合计20分) 1. “绩效就是完成工作任务”的观点，主要适用对象( ) A.销售人员 B.生产人工人或体力劳动者 C.知识工作者 D.高层管理人员 2. 绩效计划的关键和重点是（ ）。
A.绩效指标体系的构建 B.绩效沟通 C.绩效指标权重的确立 D.绩效指标的确立 3. “以近代远”的绩效考评偏差属于（ ）。
A ．优先效应 B.首因效应 C ．后继效应 D.近期效应 4. 强制分布法假设员工的工作行为和工作绩效整体呈（ ）分布 A ．偏态 B ．正偏态 C ．正态 D ．负偏态 5. 绩效考核指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较是指绩效指标的（ ）。
A.系统性 B.可操作性 C.价值牵引性 D.导向性 6. 现代绩效管理的思想基石：（ ） A.目标管理 B.平衡计分卡 C.KPI D.末位淘汰制 7. 在绩效评估环节，绩效沟通是对员工绩效结果的（ ）A.评估B.反馈与指导C.肯定D.管理__________________学院__________级___________班姓名_______________学号_______________………………………………（密）………………………………（封）………………………………（线）………………………………密 封 线 内 答 题 无 效8.对于从事管理性和服务性的工作人员一般宜于采用的考核方法是（）。
①以结果为导向的考核方法②以行为为导向的考核方法③以质量特征为导向的考核方法④以态度特征为导向的考核方法行为A. ①②B. ③④C. ②③D. ②④9.体现“流程再造“的绩效管理方法是（）。
![第七章：以素质为导向的面试[38页]](https://img.taocdn.com/s1/m/e03fbbf5dd36a32d72758151.png)
职业经理人管理暂行办法第一章总则第一条为贯彻落实集团公司关于推进金融产业市场化改革发展的有关要求，加强公司职业化企业经营管理人才队伍建设，建立“责权明晰、奖惩分明、特点突出、流动有序”的职业经理人管理模式，根据集团公司有关规定精神，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法所称之职业经理人是指公司系统通过市场化机制选聘和管理的企业中高级管理人员，包括但不限于企业专职董事长、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师等企业经营班子成员和企业总师助理、内设事业部制经营部门负责人、省级分支机构经营班子成员。
第三条本办法适用于公司系统所属下列单位：（一）市场化业务所占比例较高的；（二）确立市场化改革发展方向的；（三）其他因工作需要的。
第四条职业经理人选聘和管理遵循以下原则:（一）党管人才原则；（二）股权管理和人事管理相统一的原则；（三）民主、公开、竞争、择优准绳；（四）权利与责任义务统一、激励与监督约束并重的原则;（五）任人唯贤、德才兼备、注重实绩的原则;（六）分级分层管理的原则；（七）契约化管理原则。
第二章管理权限和职责分工第五条公司系统职业经理人分为初级职业经理人和中级职业经理人。
高级职业经理人包括企业专职董事长、总经理（总裁）、副总经理（副总裁）、总会计师等企业经营班子成员。
中级职业经理人包括企业总师助理、内设事业部制经营部门负责人和省级分支机构经营班子成员等。
XXX在公司党组的领导下，具体负责组织开展公司系统高级职业经理人的选聘和管理工作，参与和指导各单位开展中级职业经理人的选聘和管理相关工作。
各单位人力资源管理部门按照公司人力资源部要求，协助开展高级职业经理人选聘和管理相关工作，并根据本级党组（党委）的安排，具体负责组织开展本单位中级职业经理人的选聘和管理工作。
第七条公司和各单位经营考核部门根据职能分工，参与开展经济目标责任制考核相关工作。
第八条公司和各单位审计、纪检、监察部门根据职能分工，参与开展有关纪律监督工作。
中层管理人员绩效考核制度第一条目的为充分了解中层员工的能力、自身素质及工作成绩，进而在开发人力资源时，谋求人事管理的晋升、晋级、调动、调配、提薪和奖惩工作的公正、公平、合理与客观。
第二条考核范围全厂中层管理人员。
第三条考核内容根据中层管理干部考核规定的主要目的，可将其分为工作业绩评价、工作态度、管理监督、能力素质评价及自我目标评价的考核。
1、工作业绩评价（40分）：主要就是在考核期内，对岗位职责范围完成情况、布置任务完成情况、工作目标完成情况作出评定。
其考核内容主要包括：（1）岗位职责完成情况：各部门根据岗位职责分工情况认真履行自身职责，评价等级分为优（20）、良好（16）、一般（12）、较差（8）、很差（4）五等。
（2）各车间科室责任目标（内部责任承包制）完成情况：各车间科室须严格按照考核责任制认真完成本部门所承担的工作，厂部将根据部门执行任务的实际情况予以考评打分，考评等级分为五等，具体划分同上。
2、工作态度（20分）：主要就是在考核期内，对其作风纪律、工作积极性、协作性等作出评定。
其考核内容主要包括：（1）忠于职守，努力工作，不违反制度：厂部将根据中层管理人员的工作作风、工作纪律、对上司与同事的态度、考勤情况等项目并根据日常观察所得的资料予以考核打分。
（2）对厂部安排工作所表现出的积极态度：厂领导将根据中层管理人员是否对工作热情、顽强拼搏，能否积极主动地完成所安排的工作，能否积极的改进工作、提高工作效率等方面予以考核打分。
（3）合理安排工作，积极协调与其他部门关系：人资室将根据中层管理人员是否能服从上级指示，为所在部门的相互协作及集体成就作出贡献，是否能经常不计较个人得失，为自己所在部门进行协作等方面予以考核打分。
3、监督管理（20分）：主要就是在考核期内，注意安全生产、整理整顿工作，制定实施计划等作出评定。
其考核内容主要包括：（1）、对员工的监督和管理，部门员工无违反公司、厂部规章制度，厂部将根据中层管理人员能否具有对员工监督管理，做到想员工之所想、急员工之所急，为员工切实解决和处理实际问题，能否真正了解员工想获取什么、充分调动员工的积极性和创造性等方面予以考核。
第一章测试1.下面哪一项不是人力资源管理与传统人事管理的区别A:管理对象B:管理地位C:管理视角D:管理方式答案:A2.下列哪一项是人力资源管理的核心A:维持B:吸纳C:开发D:激励答案:D3.不符合人力资源能动性特征的是A:承担责任B:寻找工作C:由单位随意安排培训D:人的自我激励答案:C4.人力资源管理的关键特征是A:社会性B:能动性C:时效性D:可变性答案:B5.人力资源可变性是指A:人力资源在使用过程中发挥作用的程序存在变化B:个人的工作会发展变化C:工作中个人的想法会发生变化D:个人的收入会发生变化答案:A6.适龄就业人口是指A:尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人B:处于劳动年龄之内，已经从事社会劳动的人C:已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人D:处于劳动年龄阶段，正在从事家务劳动的人答案:B7.下列不属于人力资源的是A:大学生B:教师D:乞丐答案:D8.人力资源判断的标准是①处于劳动年龄阶段②具有劳动能力③具有劳动意愿A:①②③B:②③C:①③D:①②答案:A9.“好吃懒做、唯利是图”符合下面哪种人性假设A:社会人B:复杂人C:自我实现的人D:经济人答案:D10.劳动能力随着时间的推移而得以积累、延续和增强。
说明人力资源具有A:增值性B:智力性C:再生性D:时效性答案:C第二章测试1.人力资源业务规划的内容不包括：A:人力资源方面有关的重要方针、政策和原则B:工资激励计划、员工关系计划、退休解聘计划C:人员补充计划、人员配置计划D:人员接替和提升计划、培训与开发计划答案:A2.下列哪一项不是人力资源需求预测的方法A:比率预测法B:回归预测法C:主观判断法D:马尔科夫模型答案:D3.下列哪一项不是人力资源供给预测的方法A:人员替换B:技能清单C:人力资源水池模型答案:D4.根据管理人员的经验，结合公司发展的要求，对员工需求加以预测的方法叫做A:德尔菲法B:回归分析法C:经验预测D:比率分析法答案:C5.找出那些与人力资源需求密切相关的因素并依据过去的资料确定它们之间的数量关系，建立一个回归方程，然后根据这些因素的变化以及确定的回归方程来确定未来的人力资源需求的方法叫做A:德尔菲法B:回归分析法C:经验法D:比率分析法答案:B6.人员接替法适用于A:技术类职位B:关键管理职位C:一般管理职位D:生产一线员工答案:B7.邀请某一领域的一些专家或有经验的管理人员对某一问题进行多轮预测和意见反馈，最终观点收敛趋于一致的方法叫做A:德尔菲法B:比率分析法C:经验法D:回归分析法答案:A8.某公司今年离职人员数为30，而今年在职人员的平均数是150，那么该公司的人员变动率是A:25%B:20%C:10%D:5%答案:B9.在人员需求分析方法中，不属于量化分析法是A:回归分析方法B:转化比率法C:德尔菲预测技术D:劳动定额法答案:C10.当企业人力资源供给大于需求时，哪种做法带给员工的伤害程度最大（）.A:工作轮换B:裁员C:自然减员D:再培训答案:B第三章测试1.职位描述的本质是A:工作职责的描述B:分析任职者的条件C:确定工作的具体特征D:工作条件的描述答案:C2.在下列工作分析方法中，收主观性影响最小的方法是A:访谈法B:工作日记法C:调查问卷法D:观察法答案:D3.人力资源管理活动的基础是A:工作分析B:绩效管理C:招聘甄选D:培训开发答案:A4.工作分析的基本步骤是①确定工作分析的目的②收集与工作相关的背景信息③选择被分析的工作④与有关人员共同核实和确认工作信息⑤实施收集和分析工作信息⑥编写工作说明书A:①②③⑤④⑥B:①②③④⑤⑥C:①③②④⑤⑥D:①③②⑤④⑥答案:A5.“深入工作现场，能比较全面地了解工作”是以下哪种工作分析法的优点A:写实法B:参与法C:问卷法D:观察法答案:D6.下列不属于工作说明书的基本内容A:工作职责B:工作环境C:工作权限D:工作中晋升答案:D7.什么是人力资源管理的基础性工作，关系到人力资源管理的各个方面。
第七章学校效能评价第一节学校效能效能包含三个方面的内容1、优秀的工作成果，包括质和量两方面2、高质量的内部结构和人员素质3、通过改革创新而实现的对环境变化的适应能力第一代学校效能关注学校的内部效能第二代关注学校外部的效能，相关人士对学校的满意度第三代关注面向未来的学校效能，关注学生对未来的适应，学校教育在个人、组织、社区等方面的发挥。
一、以学生为关注点的学校效能观1、学业成绩论学校效能被认为是学校对学生学业成绩的影响程度。
学校效能等同于学生的学业成绩和学科成绩。
2、综合影响论一个高效能的学生对学生来说，不仅仅是学生的学业成绩的影响，还应该是学生智力发展，人格和个性的发展，学生对受高一级教育的兴趣等多方面的发展，这是现代教育的基本要求。
二、以学校为关注点的学校效能观1、投入产出论将学校效能视为在一定的投入下期望的产出达到的程度，评价的是学校教育投入和教育结果之间的关系。
静态的学校效能观。
2、学校目标达成论学校是一种组织和为社会培养相应公民，实现一定的教育目的是自己基本任务和职能，对学校的效能，考虑到一定社会设立的目标要求。
3、学校环境适应论效能是组织在开放环境下的灵活性和适应性和摄取资源的能力。
主要指标是学校吸纳资源的质量与数量。
4、学校可持续发展论学校维持结构稳定和可持续发展的能力。
科层组织理论。
5、内部和谐满意论是学校内部人员的满足感和人际和谐状况。
人际关系李璐6、满足外部重要群体需要论学校效能是学校内部满足外部重要群体需要的程度。
管理学校的组织、学生家长、学生报考的学校、当地社区。
学校效能是是一个不断发展的概念，我国学者结合我国实际，对学校效能进行了本土化的解释。
高洪源：学校发挥某些积极作用的能力及其实际结果。
学校效能包括三个方面：一、学校优秀的工作成果。
对国家教育目标的实现、使受教育者的身心得到全面而充分的发展，特别是高质量的校内组织和人员素质。
二、学校对所面对的公众的基本满足。
获得学校内外的良好评价和环境变化的适应能力三、通过改革创新实现的对环境变化的适应能力，既能从变化的环境之中获得更大的资源，又能通过自身完善对社会做出更大的贡献。
人力资源绩效评估操作手册第一章绩效评估概述 (2)1.1 绩效评估的定义与目的 (2)1.2 绩效评估的原则与要求 (3)第二章绩效评估体系设计 (4)2.1 绩效评估指标体系构建 (4)2.2 绩效评估标准与等级划分 (4)2.3 绩效评估周期的确定 (5)第三章绩效评估流程与方法 (5)3.1 绩效评估流程设计 (5)3.2 绩效评估方法的选用 (6)3.3 绩效评估数据的收集与处理 (6)第四章绩效评估的实施 (7)4.1 绩效评估前的准备工作 (7)4.2 绩效评估过程中的沟通与反馈 (7)4.3 绩效评估结果的记录与保存 (7)第五章绩效评估结果的应用 (8)5.1 绩效评估结果与薪酬激励 (8)5.2 绩效评估结果与人才选拔 (8)5.3 绩效评估结果与职业发展 (8)第六章绩效评估中的问题与对策 (9)6.1 绩效评估中的常见问题 (9)6.1.1 评估标准不明确 (9)6.1.2 数据收集与处理不准确 (9)6.1.3 评估周期过长或过短 (9)6.1.4 评估结果的应用不足 (9)6.1.5 缺乏有效的沟通与反馈 (9)6.2 绩效评估问题的解决对策 (9)6.2.1 制定明确的评估标准 (9)6.2.2 提高数据收集与处理的质量 (10)6.2.3 优化评估周期设置 (10)6.2.4 加强评估结果的应用 (10)6.2.5 加强沟通与反馈 (10)6.3 绩效评估的持续改进 (10)6.3.1 定期审查评估标准 (10)6.3.2 培训评估者 (10)6.3.3 建立评估反馈机制 (10)6.3.4 持续关注员工绩效 (10)第七章绩效评估与员工关系 (10)7.1 绩效评估与员工满意度 (11)7.1.1 绩效评估的公正性 (11)7.1.2 绩效评估的透明性 (11)7.1.3 绩效评估与员工满意度的关系 (11)7.2 绩效评估与员工激励 (11)7.2.1 绩效评估的激励作用 (11)7.2.2 绩效评估与激励策略的匹配 (11)7.3 绩效评估与员工晋升 (12)7.3.1 绩效评估在晋升中的作用 (12)7.3.2 晋升与绩效评估的关联 (12)第八章绩效评估与培训发展 (12)8.1 绩效评估与培训需求分析 (12)8.1.1 概述 (12)8.1.2 绩效评估与培训需求分析的关系 (12)8.1.3 操作流程 (13)8.2 绩效评估与培训计划制定 (13)8.2.1 概述 (13)8.2.2 绩效评估与培训计划制定的关系 (13)8.2.3 操作流程 (13)8.3 绩效评估与培训效果评估 (13)8.3.1 概述 (13)8.3.2 绩效评估与培训效果评估的关系 (13)8.3.3 操作流程 (14)第九章绩效评估与组织发展 (14)9.1 绩效评估与组织战略 (14)9.2 绩效评估与组织文化建设 (14)9.3 绩效评估与组织效能提升 (15)第十章绩效评估案例分析 (15)10.1 企业绩效评估案例解析 (15)10.2 部门绩效评估案例解析 (16)10.3 员工绩效评估案例解析 (16)第一章绩效评估概述1.1 绩效评估的定义与目的绩效评估，作为一种人力资源管理的重要手段，是指企业或组织根据既定的标准和程序，对员工在工作过程中的表现、成果以及综合素质进行全面、系统、客观的评价。
第七章评价中心技术科学、高效的人事决策依赖于准确、高效的人才选拔方法。
传统的人才选拔方法主要有资料审查（简历筛查，学历、资历和资质证书检查、背景调查等）、面试（形象展示、语言表达能力、思维的逻辑性和敏捷性、应变能力等）、心理测验（一般能力和特殊能力、性格、兴趣、社会愿望等测验）等，主要关注静态的能力审核、以往业绩认定和个性鉴别等，而缺乏在预期工作情景中的动态考察。
所以，以动态的情境模拟测试为核心的评价中心技术成为人才选拔技术的重点和未来的发展方向。
第一节评价中心技术介绍评价中心技术是现代人事测评理论最近30多年来的主要发展领域之一，工业和组织心理学家对此颇感兴趣，进行了大量的研究和实验。
随着人力资源管理在各种形态的组织发展中日益得到重视，评价中心也越来越在人才评价、个人发展指导、人员培训等人力资源管理领域得到更为广泛的实际应用。
目前，评价中心在工业、教育、政府、军队和其它组织形式中都被广泛地加以应用。
一、评价中心技术（一）评价中心技术评价中心技术（Assessment Center or Development Center）一种综合性的人员测评方法，由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由测评人员观察候选人的具体行为，并给予评分。
评价中心就是在情景模拟和角色扮演测评方法的基础上发展起来的，其主要特点就是情景模拟性。
评价中心活动的内容主要有公文筐作业、投射测验、无领导小组讨论、角色扮演、案例分析、管理游戏、演讲、事实判断、模拟面谈等。
评价中心技术有两种用途：①选拔与晋升管理人员；②以发展为目的，为应试者辨别其优缺点。
根据对64家应用评价中心技术的公司的调查，其中48％的公司是以选拔为目的，46％的公司用于训练和职业安排的目的。
评价中心技术是集合了许多选拔管理者的方法和技术的一种评价技术，比较复杂，也难于掌握。
第三次评价中心技术国际年会规定，在应用评价中心技术选拔人才时，必须遵循几项最低要求：①必须应用多项评价方法；②必须有不止一位评价者参加；③必须根据所有参加的评价者的意见下结论；④必须对应试者的行为做出综合评价，而不仅是观察到的行为；⑤必须实施模拟练习。
第七章以素质为基础的考核如何预测工作绩效的问题一直是一个困扰着众多管理者的难题，他们一直在为降低不确定性而努力寻找能够解释和预测员工工作绩效的因素。
在漫长的实践过程里，学者们提出了一系列决定人们行为和绩效的因素。
这些因素包括头部的大小和形状、脑的重量、肤色、种族、社会阶层、出生顺序、宗教信仰、文化背景、智商、性别、遗传等等。
除此之外用于解释工作绩效的因素还包括工作技能、工作经验、教育程度、资质证书和个人品质等等。
人们用这些因素来预测和评定员工的工作绩效，或多或少在一定程度上都对高绩效的产生给出了相应的解释，并能以此为员工的招聘录用、选拔培训、绩效评估、晋升与职业发展提供依据，但到底什么才是高绩效产生的决定因素，一直都没有一个定论。
一、素质与绩效对素质的研究正是在这样的背景下于20世纪70年代开始的。
1973年美国管理学家戴维·麦克兰德在美国《心理学杂志》上发表论文，论证了行为品质和特征较之潜能测试能够更有效地决定人们工作绩效的高低。
在戴维·麦克兰德的研究中，绩效出众者具有较强的判断能力，能够更有效地发现问题，采取适当的行动加以解决，并设定富有挑战性的目标——这样的行为相对独立于知识、个人技能水平和工作经验等。
自此以后的各项类似研究通过对数以百计的各类工作的研究，都在试图回答一个基本的问题：到底是什么导致了绩效出众者和绩效平平者之间的差别？这些研究也都基于同样一个目的：如果能够找到这些区分因素并将他们具体量化，就可以利用他们聘用更好的员工，就可以更好地对员工进行评估、考核，以帮助他们获得更好的绩效。
这里所提到的区分因素就是我们随后所要谈到的素质。
（一）素质什么是素质？素质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效的各种个人特征的集合（包括技能、知识、社会角色与自我形象等。
）从概念中我们能够看出，以素质为基础进行绩效评估，不再将目光仅仅关注于知识、经验和技能等我们可以直接观察到的信息，而是更加关注于那些隐藏在冰山之下、不为人们直接观察但却对绩效形成起决定作用的部分（见图表7－1）。
图表7－1 素质的冰山模型在图表7－1所示的冰山模型中，我们可以看到，一个人的素质也是分层分级的，从最表层浮于冰山之上的技能和知识，到最底层难以用一般方法测得的品质及动机，越靠近冰山的底部，对其潜在业绩产出的影响就越大，也就越难以后天习得和提高。
我们可以将素质按照层级高低划分如下：●技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。
●知识：指一个人对一个特定领域的了解。
●社会角色：指一个人留给大家的形象。
●自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。
●品质：指一个人持续而稳定的行为特征。
● 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就导向、亲和力、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。
在前面我们介绍的各种绩效考核技术，基本上都是以目标或者说是以结果为导向的（见图表7－2），这样做的好处是我们可以通过绩效考核来支撑企业既定目标的达成，也可以通过持续的沟通和改进来促进员工绩效的提升，但是我们却无法通过绩效考核回答这些问题：到底是什么产生了绩效水平的高低差异？为什么总是有人犯同样的错误？为什么有些管理者不思进取，总是碌碌却无为？为什么总是有人抱怨没有时间把事情做好，却有充足的时间去一再修正？＋ ＝图表7－2（二）素质与绩效的关系我们一旦将素质和绩效联系起来，就可以从另外一个角度来看待这些问题。
下面的例子可以给我们一些启示。
以财务总监为例，有些财务总监可能对组织的财务结构掌握得更全面，了解得也更清楚，并能很好地从资产负债表中获取所需要的信息。
在这里所提到的看懂资产负债表的能力可归为我们在前面所提到的知识和技能的层次。
而以素质为基础的角度来看，我们认为一名优秀的财务总监在资产负债表和其他财务知识方面并不比普通的财务总监更为出色，更重要的是这些优秀的财务总监们具备了和CEO 及其他高层经营者合作的能力，具备了理解经营中出现问题的能力，并能以他们在财务上的敏锐和专业技能去影响整个组织。
他们可以与负责生产的人员讨论更合理的生产流程，从而降低生产成本；他们可以和营销人员讨论更有效的渠道策略，以降低销售成本。
简而言之，并不是知识和技能，而是个人所具备的素质成为区分绩效出众者的关键（见图表6－3）。
高 低结果或目标（做什么） 行为（怎么做） 高绩效图表6－3当然将素质和绩效联系起来也并不是说知识和技能就不重要。
作为素质构成的最外层，对于某些职业而言，知识和技能是必不可少的。
比如汽车制造企业的电气工程师，就一定需要懂得电气工程的人员才能胜任。
但如果只是想当然地认为技术上的知识和技能是出色工作的决定因素，则会为此付出高昂的代价。
从以素质为基础的角度来看，一个具备基本知识和技能的人，只要他具备了胜任此项工作的较为突出的素质，那么他就可以获得做好这份工作所需要的全部知识和技能，原因就在于他具备胜任此项工作的突出的素质，这保证他能够在素质的各个方面为追求高绩效而选择自己的行为。
举出素质的两个方面我们可以看到，主动性强的人如果不知道某个问题的答案，他会利用自己主动性去寻找答案；服务意识强的人如果不知道如何回答客户的问题，他们会在团队或组织中去寻找知道答案的人，以满足客户的需求。
我们将素质和绩效联系起来，将注意力集中于素质，实际上就是要去注意真正重要的东西，去注意真正导致工作绩效突出和工作绩效平平者之间差别的决定因素。
将素质与绩效联系起来，认为素质是影响员工绩效水平高低的根本因素，那我们在对员工绩效进行评估时，就可以以素质为基础，根据胜任某一岗位的素质要求，对员工的素质进行评估，以此作为依据评价员工在此岗位上可能取得的绩效水平。
以素质为基础进行绩效评估，首先需要根据企业实际情况进行素质定义，也就是所谓的编制素质词典，然后根据具体需要，选择相应当岗位建立能够保证产生高绩效的素质模型，以此为基础对员工进行素质评估，并将评估结果运用到招聘筛选、人员配置、培训开发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各个功能中去（见图表6－4）。
素质应用：招聘筛选人员配置培训开发绩效改进继任计划······图表6－4图表6-4也告诉我们，实施以素质为基准的绩效考核，应该按一个什么样的基本程序来进行。
即：1）首先编制素质词典；2）建立本组织的素质模型；3）实施绩效考核，并把考核结果应用到人力资源管理的其他领域。
二、素质词典的编制企业以素质为基础进行绩效评估，首先必须清楚地知道什么是素质、素质具体由那些方面的要素所构成、以及对这些要素的明确定义和用于评估这些要素的具体标准是什么。
素质词典的编制回答了这些问题。
每一个企业的实际情况都各不相同，即使是同一家咨询机构的客户，不同企业在对素质的命名和分类方面也会有所差别。
但是重要的问题并不在于对某些素质要素的定义谁更准确、对哪些要素重要程度的划分更为合理，而是在于如何利用以素质为基础进行绩效评估来帮助组织实现既定的绩效目标。
企业根据自身情况，独立进行研究，编制一套度身定制的素质词典，听起来是一个很大的诱惑，但在大多数情况下并不是一个明智的选择。
编制素质词典不但是一个费时费力的艰苦过程，它更是一个专业化程度非常高的过程。
即使是在看到它巨大回报的条件下，由于缺乏相应的技术手段和人员支持，多数企业仍然是心有余而力不足。
通常的做法是企业与研究机构或咨询公司进行合作，借助他们既有的研究成果，结合企业的实际，构建素质的基本框架，细化具体的素质要素，最终编制素质词典。
本章着重介绍美国Hay公司于1996年出版的素质词典，该素质词典是世界范围内迄今为止研究最为经透、公认为最好的词典之一，希望能为企业在编制素质词典时有所帮助。
该素质词典集Hay/McBer公司二十多年素质研究之精华，其有效性经历过多年实证经验的不断确认。
词典中各素质的级别经不断修改变得越来越清晰、可靠和有效。
在此词典中所列的各项素质要素，都已通过严格的研究测试和专业标准测试。
收入在1996年版词典里的素质分为如下几大类：1、用的核心素质通用的核心素质共有18个，它们共同构成了素质词典的基本框架，这些通用素质被应用于各种素质模型之中，员工个人素质的评估也往往是就这18个素质的评估。
在如何建立素质模型这一部分内容中我们会介绍到关键事件（行为）访谈法，运用这种方法我们可以有效获取一个人的素质模式，而对每一关键事件（行为）的访谈都会以这18个通用的核心素质为基础进行分析。
2、补充及个性化通用素质尽管这些素质也有效且可靠，但它们在素质库中出现和使用的频率却大大低于通用的18个素质，而且它们主要出现在一些低级的管理者身上。
因此这些素质只是在必要时候才增加到通用的18个素质中进行分析。
3、可能出现的素质这些素质仅仅是来自于某一些访谈对象，它们往往是应某些企业的特定要求而开发的，暂时缺乏通用素质的广泛适用性。
但由于它们在某些特定的模式中被证明是可靠的，因此不能排除它在其他模式中也适用的可能性。
本书在此仅介绍通用的18种核心素质，它们是成就导向（ACH）、演绎思维（AT）、归纳思维（CT）、服务精神（CSO）、培养人才（DEV）、监控能力（DIR）、灵活性（FLX）、影响能力（IMP）、收集信息（INF）、主动性：（INT）、诚实正直（ING）、人际理解能力（IU）、组织意识（OA）、献身组织精神（OC）、关系建立（RB）、自信（SCF）、领导能力（TL）和合作精神（TW）。
图表6-5是两种素质的分级表述。
图表6-5 素质词典（部分）素质词典含盖了在一个组织中所能出现的全部素质构成要素，它的编制使我们能够对素质的构成要素有一个全面而系统的认识，它使我们不仅知道素质是由哪些方面构成的，还使我们有了具体的评价这些要素的行为参考体系，这对我们以素质为基础进行绩效评估奠定了可操作化的基础。
素质词典的编制是建立素质模型的基础，只有当企业有了自己的素质库之后，才有可能在素质库中提取某一部门、某类人才或某一岗位所具备的各项素质，才有可能建立它们各自的素质模型。
除了上面所介绍的一些内容外，素质词典还有可能包括一些特殊的内容。
如图表7－6所示，通过对众多岗位素质模式进行统计分析，我们可以根据不同职类员工的特征绘制素质曲线，并将它们作为素质词典内容的一部分，为同类员工建立素质模型提供参考信息。
图表7－6 不同员工的素质曲线三、素质模型的建立以素质为基础进行绩效评估的理论依据在于素质是区分绩效出众与绩效平平者的最好依据。
而要想根据素质来衡量员工的绩效水平，我们必须要有一个统一的衡量标准，这个标准由一整套保证从事某类工作的员工能够取得高绩效的素质及其素质等级所构成。
