第13章 基于素质的绩效考核

一、素质与绩效只有把提高绩效作为考核结果时，探讨基于素质的绩效考核才是有用的。

从投入产出的角度而言，社会动机、个性特征、自我形象、价值观念以及知识技能等都决定并作用于人的行为以及最终驱动绩效的产生，而素质构成要素之间则以潜在部分“推动”或“阻碍”表象部分的方式，影响素质作用于行为的过程甚至结果，如图1所示。

其实这种素质与行为的关系，不仅可以指向个人，也适用于一个团队或组织。

而企业整体的战略目标就是通过这些素质与行为相互作用所产生的绩效，以及绩效之间的内在驱动关系最终实现的。

因此，基于员工素质与企业战略目标实现的关系，一方面，企业要选择具备相应素质的员工实现并完成对企业目标的承诺；另一方面，员工也要在识别了解自身素质的基础上，选择并从事适合其素质发挥作用的工作或职位，从而获得个人在企业的职业发展与价值实现。

以素质为基准进行绩效评估，首先需要根据企业的实际情况对素质进行定义，也就是所谓的编制素质库，然后根据具体的需要，选择相应的岗位建立能够保证产生高绩效的素质模发、绩效改进、继任计划、职业生涯开发等人力资源管理的各项工作中去。

二、编制素质库1．确定组织素质编制素质库费时费力，而且专业化要求非常高。

通常做法是在考虑具体的工作岗位所需的个人素质之前，先确定组织为实现其战略和目标所需的素质。

建立组织所需的素质，有几种模型可供选择。

7S模型：7S模型是由麦肯锡咨询公司开发出来的，这个模型定义了企业的全部竞争优势。

这个模型包括7个方面：共享的价值观（Shared Values）、结构（Structure）、系统（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）和战略（Strategy）。

全面质量框架：这个模型主要包括7个部分：领导能力、战略规划、顾客和市场导向、信息与分析、人力资源导向、流程管理以及经营成果。

平衡记分卡：罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿认为，假如组织能够公平地把注意力集中在客户、流程、员工和价值这四个方面，那么就可以确保组织的绩效。

绩效管理判断题一、绩效与绩效考核1、员工的绩效是不会发生改变的。

2、绩效考核是目的。

3、绩效考核指标应该由直接上级和员工共同来设计。

4、绩效考核结果应尽量平均化，以免造成不公平现象。

5、不需要对绩效考核者进行单独培训，直接由员工上级进行考核就可以。

二、绩效考核与绩效管理1、绩效考核与绩效管理没有本质上的区别。

2、绩效管理是一个过程，既注重过程，又注重结果；而绩效考核是一个阶段性的总结，只注重过程。

3、绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两个方面。

三、非系统的绩效考核技术1、设计员工个体绩效考核系统是人力资源部门一个部门的事情。

2、对于本就具有创新动力的中小企业，360�反馈法不一定十分有效。

3、外部咨询公司或人力资源专家可以给企业拿出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。

4、自我报告法是利用口头的形式对自己的工作进行总结及考核一种方法。

5、360�评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得不到受评者的认可。

6、中国文化强调以群体为本位，追求“和谐”、“保守”。

因此360�考核方法并不适合我国的企业。

五、基于关键绩效指标的绩效考核1、关键绩效指标既是指标也是目标。

2、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。

3、关键绩效指标是对经营活动中所有操作过程的反映。

4、设定工作产出要求以客户为中心。

5、必须对工作产出设定权重，权重设置的依据是各项工作所花费时间的多少。

6、客户关系图不仅适用于对个体的工作产出进行分析，也同样适用于对团队的工作产出进行分析。

7、关键绩效指标只能对数量化的指标进行考核。

8、特殊任务是为完成企业战略而分解到每人身上的目标，它是每个人最主要、必须完成的工作。

9、职务分析中必须做、应该做和适合做3种类型的工作一旦确定就无法改变。

10、在设置关键绩效指标的权重时，业绩指标比重比较大，可以达到80％。

六、基于平衡计分卡的绩效考核1、计分卡是以事实为基础的上下连贯的评估。

教师素质评价与绩效考核指导一、绩效考核与教师素质评价的关系教师绩效考核是对教师工作成绩的评价，旨在激励教师的积极性和创造性。

而教师素质评价则是对教师个人素质和职业能力的综合评价，是对教师全面发展的考察。

绩效考核和素质评价是相辅相成的，既要关注教师的工作成果，也要注重教师的能力和潜力。

只有通过对绩效的评估和素质的评价相结合，才能真正提高教师队伍的整体素质。

二、教师素质评价的重要性教师素质评价是提高教育质量的重要手段。

教师素质评价不仅可以对教师的职业能力和学科专业知识进行评估，还可以发现教师工作中存在的问题和不足之处，为教师的专业发展提供指导。

教育事业的发展离不开优秀的教师队伍，而教师素质评价正是确保教师队伍优秀的重要保障。

三、教师绩效考核的目标和内容教师绩效考核的目标是全面评估教师的工作成果和工作态度，并鼓励教师不断提升自身的教学水平和专业素养。

教师绩效考核的内容包括教学质量、学生评价、科研成果、教务管理等方面。

通过定期的绩效考核，学校可以发现教学过程中存在的问题，为教师提供改进和发展的机会。

四、教师素质评价的指标体系教师素质评价的指标体系应包括教学能力、教学态度、教学方法、教学效果等方面的指标。

教师素质评价的指标应该具有可操作性、公正性和科学性，能够真实反映教师的综合素质和职业能力，对教师的成长和发展起到指导和推动的作用。

五、教师绩效考核的程序和要求教师绩效考核的程序包括考核计划的制定、考核指标的制定、考核材料的收集和整理、考核评价的实施等环节。

教师绩效考核的要求是科学、公正、公开、透明，确保教师的权益和合法权益得到维护。

同时，学校也应该为教师提供相关的支持和培训，帮助教师提高自身的教学水平和综合素质。

六、教师素质评价的实施策略教师素质评价的实施策略应该包括定期评估、师德师风评价、教育教学研究评价、学科辅导评价等方面。

通过多角度、多层次的评价，全面了解教师的工作情况和发展需求，为教师的专业发展提供有效的指导和支持。

2012年4月高等教育自学考试北京市命题考试绩效管理(本科) 试卷(课程代码05963)本试卷共12页，满分100分;考试时间120分钟。

本试卷全部为选择题应考者必须在“答题卡”上的“选择题答题区”内按要求填涂，答在试卷上无效。

单项选择题(本大题共100小题，每小题1分，共100分)在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。

错涂、多涂或未涂均五分。

1. 乔.卡岑巴赫在《巅峰绩效》一书中指出，要达到最高绩效就要“保持关键性的平衡”。

这里的“关键性的平衡”包括A. 平衡企业的业绩和员工的自我实现两方面的因素B. 平衡社会的期望和企业的社会贡献两方面的因素C. 平衡企业的业绩和企业的社会责任两方面的因素D. 平衡员工的业绩和员工的自我实现两方面的因素2. 不同的学科对绩效的概念有不同的理解，从管理学的角度来看，绩效是A. 从单纯强调“即期绩效”发展到强调“未来绩效”B. 从单纯强调数量到强调质量C. 组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出D. 绩效指每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的职责3. 管理实践表明绩效管理有着重要的意义，在以下关于绩效管理意义的论述中不正确的是A. 绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统B. 绩效管理促进质量管理C. 绩效管理提高员工工作动机水平D. 绩效管理为报酬方案的制定提供依据4. 在以下关于绩效管理与绩效考核的论述中，不正确的是A. 绩效管理是一个系统，而绩效考核是绩效管理的一部分B. 绩效管理和绩效考核都具有前瞻性C. 绩效管理注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结D. 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小5. 基础信息、( ),竞争力信息和稀缺性资源的分配信息构成了经理人员管理企业日常业务的工具箱A. 生产效率B. 企业效益C. 绩效管理D. 市场份额6. 根据绩效棱镜的概念，下面哪一项不是绩效棱镜的内容A. 战略B. 流程C. 能力D. 顾客满意度7. 绩效管理的过程一般会被看成是一个循环，这个循环主要包括四个阶段是A. 绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈B. 绩效设计、绩效考核、绩效评价、绩效改进C. 绩效指标、绩效权重、绩效考核、绩效评价D. 绩效设计、绩效指标、绩效评价、绩效改进8. 绩效考核的内容主要包括工作业绩、工作能力、工作潜力和四个方面A. 工作要求B. 工作态度C. 工作习惯D. 工作流程王强是某企业的人力资源的主管，在刚刚进行完的会议上，他就即将进行的绩效考核与各部门的主管进行了交流。

目录第一部分绩效考核与管理的基本理论第一章绩效一、绩效的基本概念二、绩效指标与绩效标准三、绩效标准的衡量四、绩效的控制与改进五、建立高绩效的组织文化第二章绩效考核一、绩效考核的基本概念二、绩效考核的目的三、绩效考核的基本原则四、绩效考核方法的选择五、绩效考核的信度与效度六、绩效考核效果的影响因素第三章绩效管理一、绩效管理思想的演变二、绩效管理与绩效考核的差异三、绩效管理的必要性及重要作用四、绩效管理对组织战略的意义五、绩效管理在人力资源管理系统中的定位六、建立封闭的绩效管理系统七、绩效管理与企业文化建设八、影响绩效管理实施的因素第二部分系统的绩效管理体系第四章绩效管理的基本流程一、绩效管理与绩效考核的区别与联系二、绩效考核在绩效管理体系中的地位与作用三、绩效管理的基本流程第五章绩效计划和绩效实施一、绩效计划（一）设定绩效计划的原则（二）绩效计划的内容（三）设定绩效计划的步骤二、绩效实施（一）持续的绩效沟通（二）绩效信息的收集和分析第六章绩效考核和绩效反馈.一、绩效考核（一）人们为什么不喜欢绩效考核（二）绩效考核的重要性（三）实施绩效考核（四）设计绩效考核指标体系（五）各级经理在绩效考核中的作用（六）人力资源部门在绩效考核中的作用二、绩效反馈（一）绩效反馈与面谈的目的（二）绩效反馈与面谈计划及准备（三）反馈与面谈的实施第七章绩效考核结果分析应用之一——绩效改进一、绩效改进的指导思想二、基于人类绩效技术的绩效改进流程（一）绩效诊断与分析（二）组建绩效改进部门（三）选择绩效改进的工具（四）选择和实施绩效改进方案（五）进行变革管理（六）绩效改进结果评估三、基于能力的绩效改进方案（一）绩效改进的前提和理念（二）目标设定（三）制定完成目标的行动步骤（四）解决能力发展中存在的问题和障碍（五）明确指导者的行动（六）绩效改进方案的实施四、如何设计改进绩效的干预活动第八章绩效管理的导入一、绩效管理导入的培训二、绩效管理培训计划三、提高绩效管理培训的效果四、绩效管理培训计划的实例分析五、绩效结果的其它应用第九章实施绩效管理体系的问题与对策一、建立有效的绩效管理系统（一）建立有效的绩效管理系统的难点（二）建立有效的绩效管理系统应处理好的几个关系二、建立和实施绩效管理系统时应注意的问题三、绩效管理系统中各环节的有效整合第三部分绩效考核技术第十章非系统的绩效考核技术——员工个体绩效考核系统设计一、以业绩报告为基础的绩效考核二、以员工比较为基础的绩效考核三、关注员工行为及个性特征的绩效考核四、以个人绩效合约为基础的绩效考核五、以特殊事件为基础的绩效考核六、360度考核七、其他绩效考核方法第十一章系统绩效考核技术一：关键绩效指标法（）一、如何理解关键绩效指标二、建立关键绩效指标体系的意义和规则三、关键绩效指标体系的构成与设计思路四、关键绩效指标体系的设计程序（一）工作产出的确定（二）考核指标的建立（三）针对不同的绩效考核指标，设定相应的绩效考核标准（四）审核关键绩效指标五、运用关键业绩指标考核中的问题第十二章系统绩效考核技术二：平衡记分卡()一、引入平衡记分卡的战略思考二、平衡记分卡的基本思想三、平衡记分卡的指标体系四、引入平衡记分卡的基本程序五、平衡记分卡与其它考核方法的比较六、企业平衡记分卡的设计：一个具体案例七、部门平衡记分卡的设计八、个人平衡记分卡的设计九、运用平衡记分卡的前提和障碍十、平衡记分卡的应用第十三章系统绩效考核技术三：目标管理与标杆超越一、目标管理法的推行步骤二、对目标管理法的评价三、对以目标管理为基础的绩效考核的误解四、目标管理法与关键绩效指标法的比较五、基于标杆超越的绩效考核六、运用标杆超越设计绩效考核体系的优势七、运用标杆超越法的实例第十四章团队绩效考核技术一、团队与团队绩效二、团队绩效与部门绩效的比较三、团队绩效考核的基本流程四、团队绩效考核指标的确定方法五、如何对知识型团队进行绩效考核六、使用利莎尔团队仪表板进行绩效考核七、跨部门团队绩效考核的注意事项第十五章基于素质的绩效考核一、素质与绩效二、素质库的编制三、素质模型的建立四、对素质进行考核第一章绩效一、绩效的基本概念绩效，一个常常挂在嘴边的词，一个所有组织都不得不关注的话题。

素质模型在人力资源管理中的应用摘要】企业实施人力资源战略管理的一个基础条件就是了解企业对人力资源素质的要求，建立基于企业战略发展需求的素质模型。

一个先进的素质模型能够作为组织从事员工培训、改善员工绩效水平、在招聘中定义能力以及其他人力资源管理的基础。

【关键词】素质模型；招聘选拔；绩效考核；职业发展一、素质模型概述“素质”这个概念最早是由哈佛大学教授大卫?麦克兰德于1973年正式提出来的。

麦克兰德对优越的工作者做了一系列的研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一因素。

他把能够带来卓越绩效行为背后的态度、认知及个人特质等因素，称之为“素质”。

素质是驱动个人产生一系列行为的内驱力、个性、态度、技能和知识等个性特征的集合，这一系列的行为可以使得本体能成功地完成某种工作。

素质不只包含个人目前所具备的各项个性特征，同时还包括未来可能发展的潜在的个性特征。

另外，素质表现与工作绩效之间具有正向的因果关系，故素质可以影响并预期一个人的工作行为与绩效表现。

能力素质模型就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

（一）冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。

“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。

而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。

它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。

作为冰山水面下的部分，就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同。