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1、这段时间{ PMBOK 课后习题老师安排的其它复习资料和书籍模考题坚持PMBOK和考题的复习不再读任何新资料}2、项目是什么项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目的例子包括（但不限于）：开发一种新的产品、服务或成果；改变一个组织的结构、流程、人员配备或风格；开发或购买一套新的或改良后的信息系统（硬件或软件）；执行一项研究，其结果将被恰当地记录；建造一座大楼、工厂或基础设施；实施、改进或提升现有的业务流程和程序。
3、项目产生的理由4、项目的三要素(临时性，独特性，渐进明细)5、项目的SMART原则（具体的，可衡量的，可实现，相关的，有限时间内）6、项目、项目集和项目组合的关系及异同7、项目与运营的区别，以及联系（项目是临时的，运营是重复性）8、项目干系人：发起人，项目组合经理，运营经理，职能经理9、项目团队和项目管理团队10、客户/用户（使用产品、服务或成果的个人或组织）11、PMO和PM的主要区别，以及PMO的特征12、PMO的3种类型(支持，控制，指令)13、项目生命周期中，变更代价，干系人影响，风险概率等的规律14、项目生命周期预测（明确的时间，范围）、迭代和增量、适应（大量变更，干系人持续参与）三种类型及应用15、项目和产品生命周期的区别及联系16、组织结构的几个图和各个结构中的PM权力、资源可用性、控制预算能力、项目经理角色、行政人员等的区别17、事业环境因素（项目团队无法直接改变或控制的）18、组织过程资产（项目团队成员有责任在全过程中对其更新和补充）19、项目阶段，阶段的顺序和交叠关系20、工作绩效数据、信息、报告的流向21、项目章程的内容和作用22、项目选择的依据，NPV、IRR、BCR、ROI越大越好，回收期越小越好，优先级越大越好23、机会成本，沉没成本24、initial meeting，kick off meeting25、项目章程的输入：SOW（交互产品、服务的叙述性说明），商业论证（从商业角度提供必要信息，是否值得投资），协议（启动项目的初衷）26、项目管理计划中包含子计划和基准(13个计划，3个基准,等)27、纠正（计划执行后）、预防（计划执行前）、缺陷补救（修正不一致）28、工作授权系统，三正确(正确地时间，正确地人，正确地顺序)29、变更管理系统，三构成(文字工作、跟踪系统、变更审批层次)，3作用（明确CCB的角色和职责；辅助完成变更控制活动）30、配置管理系统，3作用(识别产品或组成部分功能和属性；控制上述特征的变更\记录每个变更实施情况\辅助审核，核实是否符合要求)，3内容（配置识别、配置状态记录、配置核实与审计）31、变更控制的流程*****超级重要32、引起变更请求的原因：外部事情，产品范围，项目范围，增加值，紧急计划或回避计划33、结束项目或阶段的流程(确定收尾程序->移交成果->执行内部收尾->经验总结->项目归档->资源遣散)34、范围管理计划和需求管理计划35、需求文件和需求跟踪矩阵36、收集需求的ITO(见35，37)37、访谈，焦点小组，引导式研讨会，群体创新，群体决策，问卷调查，观察，原型，标杆对照，系统交互图，文件分析38、业务解决方案和技术解决方案39、功能需求，和非功能需求40、项目需求和产品需求41、干系人需求和解决方案需求42、引导式研讨会（如：JAD和QFD）43、群体创新里面的头脑风暴，思维导图等44、群体决策里面的德尔菲等45、备选方案里面要记住里面哟横向思维和配对比较等46、项目范围说明书里的内容47、WBS的分解原则48、100%原则49、WBS和WBS词典里面的内容50、确认范围（核实的可交付成果）和控制质量(向“确认范围”输入工作绩效数据)的关系51、检查又叫审查产品、审查、审计、巡检52、确认范围未通过的原因：SOW不完整，定义范围时疏漏，规划时未让重要干系人参与或得到批准53、控制范围的输入54、蔓延（客户未走变更已经增加的）和镀金(团队主动增加)55、进度管理计划内容56、活动清单和属性57、WBS、WBS词典和活动清单可依次或同时编制58、紧前关系绘图法（PDM）59、依赖关系60、提前量和滞后量61、AON节点法62、资源分解结构，WBS，OBS，风险分解结构63、估算活动资源的输入，要记住有资源日历64、估算方式：类比，参数，三点，群体决策，储备分析等65、均值和标准差算达成概率，必考66、关键路径法67、关键链法68、资源优化技术：平衡和平滑69、进度压缩：赶工和快跟70、进度计划的三种方式及应用场合71、挣值（超级重要，不会的直接缓考）｛SV=EV-PV,CV=EV-AC,SPI=EV/PV,CPI=EV/AC,EAC= AC+自下而上|AC+(BAC-EV)|BAC/CPI|AC+[ (BAC-EV)/SPI*CPI],TCPI=BAC-EV/(BAC-AC)|EAC-AC｝72、自然日历、资源日历和项目日历区别73、成本的分类(一致成本=预防成本+评估成本|非一致成本=内部缺陷成本+外部缺陷成本|失败成本=低质量成本)，直接(项目负责)间接(组织负责)，固定可变，可控不可控74、折旧速率和优惠(折旧速率：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法,税收优惠：双倍余额>年数总和>工作量法>直线法)75、成本管理计划的内容76、自下而上估算77、量级估算(-25% ~+75%)预算估算确定性估算(-10% ~ 5%)78、成本的构成，基准，应急储备，管理储备79、控制账户，工作包，活动80、50-50,100-0,0-10081、质量几个外国人：休哈特|戴明的戴明环（PDCA）；费根鲍姆的全面质量管理；克劳斯比的零缺陷；朱兰的适应性；6西格玛82、现代质量观点和传统质量观点83、质量成本里面的各个概念84、规划质量的各种工具85、控制质量的各种工具86、保证的各种工具87、质量测量指标（标准，实际数据）和核对单(Check List)88、三种质量过程的区别（规划重标准，实施重过程，控制重结果）89、质量审计(是否遵循政策、过程和程序)和过程分析(识别所需要的改进,包括根本原因分析)90、鱼骨图（根本原因）91、控制图的3个特征，规格，控制，7点规则92、帕累托(主要原因，二八法则)93、散点图(两变量间的关系)94、统计抽样（属性，变量）,试验设计（DOE）-多变量影响95、人力资源管理计划96、组织图与职位描述97、RAM(正确人做正确的事)与RAC（RAM的实例，管理角色和对他的期望）98、角色，职权，职责，能力99、人员配备管理计划100、资源日历和资源直方图101、组建项目团队：预分派，谈判，招募102、虚拟团队(沟通很重要)103、多文化团队105、建设项目团队中的人际关系技能，在附录X3（领导力，团队建设，沟通，谈判，冲突管理，教练，影响力，决策….）106、建设项目团队中的培训，团队建设活动，基本规则，集中办公，认可与奖励，人事评测工具107、塔克曼阶梯理论（形成，震荡，规范，成熟，解散）108、马斯洛（需求层次），赫兹伯格（双因素），麦克李兰（成就理论），佛罗蒙（期望理论），麦克格雷迪（XY理论）109、冲突管理：缓解，妥协，强制，解决问题，撤退110、冲突来源，项目开始时优先级和资源，结束是进度111、PM的5权力：正式，奖，惩，专家，参考112、团队绩效，项目绩效，个人绩效113、评价项目团队管理成功的三表现114、问题日志三要素115、沟通的内外，正式非正式，垂直水平，官方非官方，书面口头116、沟通各种方式的应用场景117、语言，副语言，肢体语言118、沟通渠道（n*(n-1)/2）计算，必考，不会算的缓考119、沟通技术：信息需求的紧迫性技术的可用性易用性项目环境信息的敏感性和保密性120、沟通模型：编码解码，发送，噪音等121、沟通方法：推，拉，交互122、信息管理系统123、绩效报告的内容124、权力利益影响作用的意义，凸显模型125、风险三要素(事件，概率，影响)126、风险追随者，中立者，回避和效应函数127、识别风险工具：文档审查，信息收集技术，核对单分析，假设分析，图解技术，SWO T128、风险登记册：刚开始有风险和缺省应对方式129、风险起因，风险事件，风险条件130、概率和层级定义131、风险数据质量分析132、EMV(决策树｛方块（决策点），圆圈（机会点），三角形（结束点）｝)133、龙卷风（敏感性分析的一种呈现）和蒙特卡洛（了解，不需要研究）134、弹回，残余，次生135、积极应对(开拓，分享,提高,接受)136、消极应对(避免,转移，减轻，接受)137、应急和权变138、已知未知（应急储备），未知-未知（管理储备）139、自制或外购分析140、合同类型（重点）(PTA=（最高限价-目标价格）*买方比例+目标成本，目标价格=目标成本+目标利润，未超最高限价：实际成本+（目标成本-实际成本）*卖方比例+目标利润) 141、固定价，成本、工料142、成本加奖励和激励的区别143、实施采购工具：广告->投标人会议->建议书评价技术-> 专家判断、独立估算、分析技术->采购谈判144、采购绩效审查，检查与审计，采购审计145、两个特别的人：采购管理员和风险应对负责人146、干系人管理(从人的角度)和沟通管理（从信息的角度）的区别147、干系人登记册148、干系人管理计划149、管理干系人参与的目的，如何管理150、最后大绝招，如果你们对应不到考点的情景题所有的事情，PMI有一个明确的思路:翻翻资料->记录->分析->行动->升级。
类型工具与技术所属过程组所属知识领域所属过程工具解释及其补充沟通技能反馈执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈执行过程组10. 相关方管理 36. 管理相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能反馈监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与反馈是关于沟通、可交付成果或情况的反应信息。
沟通技能沟通胜任力执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通经过裁剪的沟通技能的组合，有助于明确关键信息的目的、建立有效关系、实现信息共享和采取领导行为。
沟通技能演示执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能演示监控过程组10. 相关方管理 48. 监督相关方参与演示是信息和/或文档的正式交付。
沟通技能非口头技能执行过程组7. 沟通管理33. 管理沟通例如，通过示意、语调和面部表情等适当的肢体语言来表达意思。
镜像模仿和眼神交流也是重要的技能。
团队成员应该知道如何通过说什么和不说什么来表达自己的想法。
数据表现技术亲和图规划过程组 2. 范围管理 5. 收集需求用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术亲和图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量用来对大量创意进行分组的技术，以便进一步审查和分析。
【补充】（亲和图：对大量创意进行类型分组的技术。
）。
数据表现技术因果图执行过程组 5. 质量管理29. 管理质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
【补充】（因果图（鱼骨图、石川图）：追溯问题来源、根本原因。
）。
数据表现技术因果图监控过程组 5. 质量管理43. 控制质量因果图，又称“鱼骨图”、“why-why分析图”和“石川图”，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因。
4.2制定项目章程5.1规划范围管理4.1.1.2商业论证引导技术5.2收集需求4.1.1.3协议 5.3定义范围4.1.1.4事业环境因素6.1制定进度管理4.1.1.5组织过程资产7.1制定成本管理4.3指导与管理项目工作4.4监督项目工作4.2.1.2其他过程的输出引导技术4.5实施整体变更控制4.2.1.3事业环境因素 4.6结束项目或阶段4.2.1.4组织过程资产5.1规划范围管理4.3.1.1项目管理计划专家判断1可交付成果8.3控制质量4.3.1.2批准的变更请求项目管理信息系统2工作绩效数据见备注4.3.1.3事业环境因素会议3变更请求 4.5实施质量控制4.3.1.4组织过程资产4项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5项目文件更新项目文件4.4.1.1项目管理计划专家判断1变更请求4.5实施整体变更控制4.4.1.2进度预测项目管理信息系统2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.4.1.3成本预测会议3项目文件更新项目文件4.5实施整体变更控制9.4管理项目团队4.4.1.5工作绩效信息10.2管理沟通4.4.1.6事业环境因素11.6控制风险4.4.1.7组织过程资产12.3控制采购8.3控制质量12.3控制采购4.5.1.2工作绩效报告会议2变更日志13.3管理干系人参与4.5.1.3变更请求变更控制工具3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划4.5.1.4事业环境因素4项目文件更新项目文件4.5.1.5组织过程资产4.6.1.1项目管理计划专家判断1最终产品、服务或成果移交客户4.6.1.2验收的可交付成果分析技术2组织过程资产更新企业/组织4.6.1.3组织过程资产会议4．项目整合管理4.1 制定项目章程4.1.1.1项目工作说明书专家判断1项目章程4.2 制定项目管理计划4.2.1.1工作绩效报告4.5 实施整体变更控制4.5.1.1项目管理计划专家判断1批准的变更请求项目章程专家判断1项目管理计划4.3 指导与管理项目工作4.4 监控项目工作4.4.1.4确认的变更引导技术44.6 结束项目或阶段5.1.1.1项目管理计划专家判断1需求管理计划 5.2收集需求5.1.1.2项目章程会议5.2收集需求5.1.1.3事业环境因素 5.3定义范围5.1.1.4组织过程资产 5.4创建WBS5.2.1.1范围管理计划访谈8.1规划质量管理5.2.1.2需求管理计划焦点小组12.1规划采购管理5.2.1.3干系人管理计划引导式研讨会 5.3定义范围5.2.1.4项目章程群体创新技术 5.4创建WBS 5.2.1.5干系人登记册群体决策技术 5.5确认范围问卷调查 5.6控制范围观察原型法标杆对照系统交互图文件分析5.3.1.1范围管理计划专家判断1项目文件更新项目文件5.4创建WBS 6.3排列活动顺序5.3.1.3需求文件备选方案生成 6.5估算活动持续时间5.3.1.4组织过程资产引导式研讨会6.6制定进度计划5.4.1.1范围管理计划分解1项目文件更新项目文件4.2制定项目管理计划6.2定义活动5.4.1.3需求文件7.2估算成本5.4.1.4事业环境因素7.3制定预算5.4.1.5组织过程资产11.2识别风险5.5.1.1项目管理计划检查1验收的可交付成果 4.6结束项目或阶段5.5.1.2需求文件群体决策技术2变更请求 4.5实施整体变更控制5.5.1.3需求跟踪矩阵3工作绩效信息 4.4监控项目工作5.5.1.4核实的可交付成果4项目文件更新项目文件5.5.1.5工作绩效数据5.6.1.1项目管理计划偏差分析1工作绩效信息 4.4监控项目工作5.6.1.2需求文件2变更请求 4.5实施整体变更控制5.6.1.3需求跟踪矩阵3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划5.6.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件5.6.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织5．项目范围管理5.1 规划范围管理2范围管理计划5.2 收集需求1需求文件25.4 创建WBS5.4.1.2项目范围说明书专家判断2范围基准需求跟踪矩阵5.3 定义范围5.3.1.2项目章程产品分析2项目范围说明书5.5 确认范围5.6 控制范围6.2定义活动6.3排列活动顺序6.1.1.2项目章程分析技术 6.4估算活动资源6.1.1.3事业环境因素会议 6.5估算活动持续时间6.1.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.2.1.1进度管理计划分解1里程碑清单 6.3排列活动顺序6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.2.1.3事业环境因素专家判断 6.5估算活动持续时间6.2.1.4组织过程资产 6.6制定进度计划6.3.1.1进度管理计划紧前关系绘图法1项目进度网络图 6.6制定进度计划6.3.1.2活动清单确定依赖关系2项目文件更新项目文件6.3.1.3活动属性提前量和滞后量6.3.1.4里程碑清单6.3.1.5项目范围说明书6.3.1.6事业环境因素6.3.1.7组织过程资产9.1规划人力资源管理6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.4.1.3活动属性发布的估算数据3项目文件更新12.1规划采购管理项目文件6.4.1.5风险登记册项目管理软件6.4.1.6活动成本估算6.4.1.7事业环境因素6.4.1.8组织过程资产6.5.1.1进度管理计划专家判断1活动持续时间估算 6.6制定进度计划6.5.1.2活动清单类比估算2项目文件更新11.2识别风险项目文件6.5.1.3活动属性参数估算6.5.1.4活动资源需求三点估算6.5.1.8资源分解结构群体决策技术6.5.1.6项目范围说明书储备分析6.5.1.7风险登记册6.5.1.9事业环境因素6.2 定义活动6.2.1.2范围基准滚动式规划2活动清单2活动属性6．项目时间管理6.1 规划进度管理6.1.1.1项目管理计划专家判断1进度管理计划活动资源需求6.4.1.2活动清单备选方案分析2资源分解结构6.3 排列活动顺序6.4 估算活动资源6.4.1.1进度管理计划专家判断16.4.1.4资源日历自下而上的估算6.5 估算活动持续时间6.5.1.5资源日历6.5.1.10组织过程资产6.6.1.1进度管理计划进度网络分析1进度基准 4.2制定项目管理计划6.6.1.2活动清单关键路径法2项目进度计划见备注6.6.1.3活动属性关键链法3进度数据 6.7控制进度6.6.1.4项目进度网络图资源优化技术4项目日历 6.7控制进度6.6.1.5活动资源需求建模技术5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划6.6.1.11资源分解结构提前量和滞后量6项目文件更新项目文件6.6.1.7活动持续时间估算进度压缩6.6.1.8项目范围说明书进度计划编制工具6.6.1.9风险登记册6.6.1.10项目人员分配6.6.1.12事业环境因素6.6.1.13组织过程资产6.7 控制进度6.7.1.1项目管理计划绩效审查1工作绩效信息6.7.1.2项目进度计划项目管理软件2进度预测6.7.1.4项目日历资源优化技术3变更请求 4.5实施整体变更控制6.7.1.5进度数据建模技术4项目管理计划更新 4.5实施整体变更控制6.7.1.3工作绩效数据提前量和滞后量5项目文件更新项目文件6.7.1.6组织过程资产进度压缩6组织过程资产更新企业/组织进度计划编制工具过程章节输入工具序输出输出信息流向7.1.1.1项目管理计划专家判断 6.2定义活动7.1.1.2项目章程分析技术 6.3排列活动顺序7.1.1.3事业环境因素会议11.2识别风险7.1.1.4组织过程资产11.4实时定量分析7.2.1.1成本管理计划专家判断1估算依据7.3制定预算7.2.1.2人力资源管理计划类比估算2项目文件更新项目文件7.2.1.3范围基准参数估算 6.4估算活动资源7.2.1.4项目进度计划自下而上估算7.3制定预算7.2.1.5风险登记册三点估算11.2识别风风险7.2.1.6事业环境因素储备分析12.1规划采购管理7.2.1.7组织过程资产质量成本6.6 制定进度计划6.6.1.6资源日历 4.4监控项目工作7．项目成本管理7.1 规划成本管理1成本管理计划7.2 估算成本3活动成本估算管理软件卖方投标分析群体决策技术7.3.1.1成本管理计划成本汇总1成本基准 4.2制定项目管理计划7.3.1.2范围基准储备分析2项目资金需求7.4控制成本7.3.1.3活动成本估算专家判断3项目文件更新项目文件7.3.1.4估算依据历史关系7.3.1.5项目进度计划资源限制平衡7.3.1.7风险登记册7.3.1.8协议7.3.1.9组织过程资产7.4.1.1项目管理计划挣值管理1工作绩效信息 4.4监控项目工作7.4.1.2项目资金需求预测2成本预测 4.4监控项目工作7.4.1.3工作绩效数据完工尚需绩效指数3变更请求4.5实施整体变更控制7.4.1.4组织过程资产绩效审查4项目管理计划更新见备注项目管理软件5项目文件更新项目文件储备分析6组织过程资产更新企业/只过程章节输入工具序输出输出信息流向8.1.1.1项目管理计划成本效益分析1质量管理计划见备注8.1.1.2干系人登记册质量成本2过程改进计划8.2实施质量保证38.2实施质量控制48.3控制质量8.1.1.4需求文件标杆对照5质量核对单8.3控制质量8.1.1.5事业环境因素实验设计6项目文件更新项目文件8.1.1.6组织过程资产统计抽样其他质量规划工具会议8.2.1.1质量管理计划质量管理和控制工具1变更请求4.5实时质量变更控制8.2.1.2过程改进计划质量审计2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.2.1.3质量测量指标过程分析3项目文件更新项目文件8.2.1.4质量控制测量结果4组织过程资产更新企业/组织8.2.1.5项目文件8.3.1.1项目管理计划七种基本质量工具1质量控制测量结果8.2实施质量保证8.3.1.2质量测量指标统计抽样2确认的变更4.4监控项目工作8.3.1.3质量核对单检查3核实的可交付成果 5.5确认范围7.3.1.6资源日历7．项目成本管理成本7.3 制定预算7.4 控制成本8．项目质量管理8．项目质量管理8.1 规划质量管理8.1.1.3风险登记册七种基本质量工具质量测量指标8.2 实施质量保证质量8.3.1.4工作绩效数据审查已批准的变更请求4工作绩效信息 4.4监控项目工作8.3.1.5批准的变更请求5变更请求 4.5实施整体变更控制8.3.1.6可交付成果6项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划8.3.1.7项目文件7项目文件更新项目文件8.3.1.8组织过程资产8组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向9.1.1.1项目管理计划组织图和职位描述9.2组建项目团队9.1.1.2活动资源需求人际交往9.3建设项目团队9.1.1.3事业环境因素组织理论9.4管理项目团队9.1.1.4组织过程资产专家判断7.2估算成本会议11.2识别风险9.2.1.1人力资源管理计划预分派1项目人员分派9.3建设项目团队 9.4管理项目团队9.2.1.2事业环境因素谈判2资源日历见备注9.2.1.3组织过程资产招募3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划虚拟团队多标准决策分析9.3.1.1人力资源管理计划人际关系技能1团队绩效评价9.4管理项目团队9.3.1.2项目人员分派培训2事业环境因素更新企业/组织9.3.1.3资源日历团队建设活动基本规则集中办公认可与奖励人力评测工具9.4.1.1人力资源管理计划观察和交谈1变更请求4.5实施整体变更控制9.4.1.2项目人员分派项目绩效评估2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划9.4.1.3团队绩效评价冲突管理3项目文件更新项目文件9.4.1.4问题日志人际关系技能4事业环境因素更新9.4.1.5工作绩效报告5组织过程资产更新9.4.1.6组织过程资产过程章节输入工具序输出输出信息流向10.1.1.1项目管理计划沟通需求分析1项目文件更新项目文件10.1.1.2干系人登记册沟通技术10.2管理沟通10.1.1.3事业环境因素沟通模型13.3管理干系人参与8.3 控制质量10．项目沟通管理10.1 规划沟通管理2沟通管理计划9．项目人力资源管理9．项目人力资源管理9.1 规划人力资源管理1人力资源管理计划9.2 组建项目团队9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队企业/组织10.1.1.4组织过程资产沟通方法会议10.2.1.1沟通管理计划沟通技术1项目沟通10.3控制沟通10.2.1.2工作绩效报告沟通模型2项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.2.1.3事业环境因素沟通方法3项目文件更新项目文件10.2.1.4组织过程资产信息管理系统4组织过程资产更新企业/组织报告绩效10.3.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作10.3.1.2项目沟通专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制10.3.1.3问题日志会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划10.3.1.4工作绩效数据4项目文件更新项目文件10.3.1.5组织过程资产5组织过程资产更新企业/组织过程章节输入工具序输出输出信息流向11.1.1.1项目管理计划分析技术11.2识别风险11.1.1.2项目章程专家判断11.3实施定性风险分析11.1.1.3干系人登记册会议11.4实施定量风险分析11.1.1.4事业环境因素11.5规划风险应对11.1.1.5组织过程资产11.2.1.1风险管理计划文档审查11.3实施定性风险分析11.2.1.2成本管理计划信息收集技术11.4实时定量风险分析11.2.1.3进度管理计划核对单分析11.5规划风险应对11.2.1.4质量管理计划假设分析11.6控制风险11.2.1.5人力资源管理计划图解技术7.2估算成本11.2.1.6范围基准SWOT分析8.1规划质量管理11.2.1.7活动成本估算专家判断12.1规划采购管理11.2.1.8活动持续时间估算11.2.1.9干系人登记册11.2.1.10项目文件11.2.1.11采购文件11.2.1.12事业环境因素11.2.1.13组织过程资产11.3.1.1风险管理计划风险概率和影响评估1项目文件更新项目文件11.3.1.2范围基准概率和影响矩阵11.3.1.3风险登记册风险数据质量评估10．项目沟通管理沟通管理10.2 管理沟通10.3 控制沟通11．项目风险管理11．项目风险管理11.1 规划风险管理1风险管理计划11.2 识别风险1风险登记册11.3 实施定性风险分析风险分类风险紧迫性评估专家判断11.4.1.1风险管理计划数据收集和展示技术1项目文件更新项目文件11.4.1.2成本管理计划定量风险分析和建模技术11.4.1.3进度管理计划专家判断11.4.1.4风险登记册11.4.1.5事业环境因素11.4.1.6组织过程资产11.5.1.1风险管理计划消极风险或威胁的应对策略1项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.5.1.2风险登记册积极风险或机会的应对策略2项目文件更新项目文件应急应对策略专家判断11.6.1.1项目管理计划风险再评估1工作绩效信息 4.4监控项目工作11.6.1.2风险登记册风险审计2变更请求 4.5实施整体变更控制11.6.1.3工作绩效数据偏差和趋势分析3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划11.6.1.4工作绩效报告技术绩效测量4项目文件更新项目文件储备分析5组织过程资产更新企业/组织会议过程章节输入工具序输出输出信息流向12.1.1.1项目管理计划自制或外购分析1采购管理计划12.2实施采购12.1.1.2需求文件专家判断2采购工作说明书12.2实施采购12.1.1.3风险登记册市场调研3采购文件见备注12.1.1.4活动资源需求会议4供方选择标准12.2实施采购12.1.1.5项目进度计划5自制或外购决策12.2实施采购12.1.1.6活动成本估算6变更请求 4.5实施整体变更控制12.1.1.7干系人登记册7项目文件更新项目文件12.1.1.8事业环境因素12.1.1.9组织过程资产12.2.1.1(管理)采购管理计划投标人会议1选定的卖方卖方4.1制定项目章程7.3制定预算12.3控制采购12.2.1.3供方选择标准独立估算3资源日历见备注项目风险管理定性风险分析11.4 实施定量风险分析11.5 规划风险应对11.6 控制风险12．项目采购管理12．项目采购管理12.1 规划采购管理12.2 实施采购12.2.1.2采购文件建议书评价技术2协议12.2.1.4卖方建议书专家判断4变更请求 4.5实施整体变更控制12.2.1.5项目文件广告5项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.2.1.6自制或外购决策分析技术6项目文件更新项目文件12.2.1.7采购工作说明书采购谈判12.2.1.8组织过程资产12.3.1.1项目管理计划合同变更控制系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作12.3.1.2采购文件采购绩效审查2变更请求 4.5实施整体变更控制12.3.1.3(合同)协议检查与审计3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划12.3.1.4批准的变更请求报告绩效4项目文件更新项目文件12.3.1.5工作绩效报告支付系统5组织过程资产更新企业/组织12.3.1.6工作绩效数据索赔系统记录管理系统12.4.1.1项目管理计划采购审计1结束的采购12.4.1.2采购文件采购谈判2组织过程资产更新企业/组织记录管理系统过程章节输入工具序输出输出信息流向13.1.1.1项目章程干系人分析13.2规划干系人管理13.1.1.2采购文件专家判断 5.2收集需求13.1.1.3事业环境因素会议8.1规划质量管理13.1.1.4组织过程资产11.1规划风险管理13.2.1.1项目管理计划专家判断1项目文件更新项目文件13.2.1.2干系人登记册会议13.3管理干系人参与13.2.1.3事业环境因素分析技术 5.2收集需求13.2.1.4组织过程资产13.3.1.1干系人管理计划沟通方法1问题日志见备注13.3.1.2沟通管理计划人际关系技能2变更请求 4.5实施整体变更控制13.3.1.3变更日志管理技能3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.3.1.4组织过程资产4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织13.4.1.1项目管理计划信息管理系统1工作绩效信息 4.4监控项目工作13.4.1.2问题日志专家判断2变更请求 4.5实施整体变更控制13.4.1.3工作绩效数据会议3项目管理计划更新 4.2制定项目管理计划13.4.1.4项目文件4项目文件更新项目文件5组织过程资产更新企业/组织12．项目采购管理12.2 实施采购干系人管理计划13.3 管理干系人参与13.4 控制干系人参与12.3 控制采购12.4 结束采购13 . 项目干系人管理13 .项目干系人管理13.1 识别干系人1干系人登记册13.2 规划干系人管理2。
