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1.1第01章引论一、PMBOK指南的目的1、目的良好做法。
二、什么是项目1、项目项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
临时性：有明确的起点和终点。
2、项目组合、项目集、项目之间的关系项目组合：项目、项目集、子项目组合、运营工作的集合。
项目集：包含项目和项目集。
项目：项目组合的组成部门，可能单个也可能在项目集内。
三、项目管理将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
渐进明细、持续改进、细化计划。
四、项目组管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系组织级项目管理（OPM）：是一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可见的方式取得更好的绩效、更好的结果级可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
项目组管理、项目集管理、项目管理要符合组织战略，服务与战略目标的实现。
项目集管理：项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。
项目集管理就是在项目集中应用知识、技能、工作和技术来满足项目集的要求，获得分别管理各项目所无法实现的利益和控制。
重点：各个项目通过产生共同的结果或整体能力而相互联系。
项目组合管理：项目组合是为了实现战略目标而组合在一期管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。
组合中的项目和项目集不一定彼此依赖或直接相关。
项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。
项目与战略规划：直接或间接利用项目实现战略规划中的目标。
项目立项的前提：市场需求、战略机会/业务需求、社会需要、环境考虑、客户需要、技术进步、法律要求。
PMO办公室：PMO：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
类型：支持型、控制型、指令型。
五、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系运营管理负责监督、指导和控制业务运作。
运营需要业务流程管理、运营管理活动和技能。
第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第4章至第13章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录A1是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
1、项目集、项目组合旳区别。
2、PMO、PBO、OPM旳区别项目管理办公室（Project Management Office, PMO）是对与项目有关旳治理过程进行原则化, 并增进资源、措施论、工具和技术共享旳一种组织部门。
有如下几种类型: •支持型。
项目资源库, 对项目旳控制程度很低, 无权下规定•控制型。
对项目有一定控制旳权力, 如提供必需使用旳模板•指令型。
直接管控项目。
这种PMO拥有很高权力。
3、基于项目旳组织（Project-based Organizations, PBO）是指建立临时机构来开展工作旳多种组织形式。
4、组织级项目管理（Organizational Project Management, OPM）, 是一种战略执行框架。
5、马斯洛需求理论等几种理论6、直接成本、间接成本等成本类型7、征询、培训成本, 对后续其他工作或事项也会有协助旳工作, 是间接成本。
8、建设项目团体旳5个阶段, 及其体现形式9、几种项目生命周期辨别。
适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。
10、项目章程旳内容11、产品范围与项目范围。
产品范围——某项产品、服务或成果所具有旳特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能旳产品、服务或成果而必须完毕旳工作。
项目范围有时也包括产品范围。
12、项目管理八大会议13、变更祈求、变更日志、问题日志。
变更祈求需通过实行整体变更控制（见 4.5 节）旳审查和处理。
14、变更处理流程变更祈求含义配置管理、变更管理旳区别？配置控制重点关注可交付成果及各个过程旳技术规范。
变更控制则着眼于识别、记录、同意或否决对项目文献、可交付成果或基准旳变更。
15、检查、审计、监控旳区别？16、监控项目工作（Monitor and Control Project Work）是过程组。
是指跟踪、审查和调整项目进展, 实现项目计划旳绩效目旳。
目旳: 让干系人理解目前旳项目状态, 已采用旳环节, 对预算, 进度和范围预测。
PMBOK第五版-PMP考试易混淆知识点总结引言介绍PMBOK第五版的结构变化，以及PMP考试的特点和要求。
PMBOK第五版概览1. 价值交付系统解释PMBOK第五版中价值交付系统的概念。
2. 项目管理原则概述项目管理的12个原则。
3. 模型、方法和实践讨论项目管理的不同模型、方法和实践。
易混淆知识点解析1. 项目范围与项目工作分解结构（WBS）比较项目范围和WBS的区别和联系。
2. 项目时间管理与项目进度管理区分项目时间管理和项目进度管理的不同侧重点。
3. 项目成本估算与项目成本预算解释成本估算和成本预算的区别。
4. 项目质量管理与项目质量保证分析质量管理和质量保证的不同职责和活动。
5. 项目风险矩阵与风险定性分析讨论风险矩阵和风险定性分析的异同。
6. 项目沟通计划与沟通管理计划比较沟通计划和沟通管理计划的不同内容。
7. 项目干系人参与与干系人管理阐述干系人参与和干系人管理的不同策略。
8. 敏捷方法与项目管理原则探讨敏捷方法与项目管理原则的融合和应用。
9. 变更请求与变更管理解释变更请求和变更管理的不同流程。
10. 项目结束与项目关闭讨论项目结束和项目关闭的区别。
考试策略1. 理解PMBOK第五版的核心概念强调理解核心概念对于考试的重要性。
2. 关注易混淆知识点的对比学习建议通过对比学习来加深对易混淆知识点的理解。
3. 实践模拟考试推荐进行模拟考试以熟悉考试流程和题型。
4. 制定学习计划分享如何制定有效的学习计划。
5. 参与讨论和学习小组鼓励参与讨论和加入学习小组以增进理解。
实例分析1. 真实考试题目分析提供一些真实考试题目的分析。
2. 易混淆知识点的实际应用通过案例分析展示易混淆知识点在实际项目中的应用。
结论总结PMBOK第五版中PMP考试易混淆知识点的重要性，并提供复习建议。
参考文献列出用于撰写本文的主要参考文献。
启动过程（2个过程）：（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；规划过程（24个过程）：（3）制定项目管理计划：编制项目执行的蓝图；（4）规划范围管理：规划如何实施项目范围管理；（5）收集需求：收集要做什么；（6）定义范围：确定要做什么；（7）创建WBS （工作分解结构）：细化交付成果到可管理（可分工、可估算、可控制）的程度；WBS是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。
（8）规划进度管理：规划如何实施项目进度管理；（9）定义活动：把工作包分解为可估算、可分工、可控制的活动；（10）排列活动顺序：确定工作执行的先后顺序；（11）估算活动资源：确定到底需要什么才能完成工作；（12）估算活动持续时间：确定完成工作所需要经历的时间；（13）制定进度计划：描绘出整个项目的实施进程；（14）规划成本管理：规划如何实施项目成本管理；（15）估算成本：确定完成工作所需要付出的代价；（16）制定预算：批准完成工作所需要付出的代价；（17）规划质量管理：确定合格的标准；（18）规划人力资源管理：需要什么人、需要多少人；（19）规划沟通管理：项目干系人需要什么，如何给到他们；（20）规划风险管理：定义如何对待风险；（21）识别风险：风险，你在哪里；（22）实施定性风险分析：揭开风险的面纱；（23）实施定量风险分析：揭开风险的真相；（24）规划风险应对：定义如何应对风险；（25）规划采购管理：买什么，如何买；（26）规划干系人管理：规划如何更好地让项目干系人积极参与项目；执行过程（8个过程）：（27）指导与管理项目工作：按图索骥；（28）实施质量保证：通过过程保证质量；（29）组建项目团队：让巧妇能为有米之炊；（30）建设项目团队：激发团队的潜能；（31）管理项目团队：大家好才是真的好；（32）管理沟通：按照沟通管理计划把信息传递给需要的人；（33）管理干系人参与：协调项目干系人积极参与项目；（34）实施采购：购买要买的东西；监控过程（11个过程）：（35）监控项目工作：盯着，不停地盯着；（36）实施整体变更控制：让变更在可控之内；（37）确认范围：让用户接受项目成果；（38）控制范围：让范围在可控之内；（39）控制进度：让进度在可控之内；（40）控制成本：让费用在可控之内；（41）控制质量：让结果满足既定的合格标准；（42）控制沟通：确保干系人得到且只得到他所需要的信息；（43）控制风险：让风险在可控之内；（44）控制采购：让本次购买可控；（45）控制干系人参与：影响项目干系人积极参与项目；收尾过程（2个过程）：（46）结束项目或阶段：给项目（阶段）画“句号”；（47）结束采购：给本次购买画“句号”。
1、项目集、项目组合的区别。
2、PMO、PBO、OPM的区别项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。
有以下几种类型：•支持型。
项目资源库，对项目的控制程度很低，无权下要求•控制型。
对项目有一定控制的权力，如提供必需使用的模板•指令型。
直接管控项目。
这种PMO拥有很高权力。
基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。
组织级项目管理（Organizational Project Management，OPM），是一种战略执行框架。
3、马斯洛需求理论等几种理论4、直接成本、间接成本等成本类型咨询、培训成本，对后续其他工作或事项也会有帮助的工作，是间接成本。
5、建设项目团队的5个阶段，及其表现形式6、几种项目生命周期区分。
适应型生命周期、增量、迭代、预测性生命周期等。
7、项目经理的领导方式：8、项目章程的内容9、产品范围与项目范围。
产品范围——某项产品、服务或成果所具有的特性和功能。
项目范围——为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
项目范围有时也包括产品范围。
10、项目管理八大会议11、变更请求、变更日志、问题日志。
变更请求需经过实施整体变更控制（见4.5 节）的审查和处理。
12、变更处理流程13、变更请求的五种应对措施区分：名称含义预防措施是指为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
纠正措施是指为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
更新是指对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
缺陷补救是指为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
权变措施是指针对以往未曾识别或被动接受的、目前正在发生的风险而采取的、未经事先计划的应对措施。
1第1章引论《项目管理知识体系指南》（PMBOK®指南）第5版为管理单个项目提供指导，对项目管理相关概念进行定义。
本指南也描述项目管理生命周期和相关过程，以及项目生命周期。
PMBOK®指南包含项目管理专业全球认可的标准和指南（见附录A1）。
“标准”是一种描述既定规范、方法、过程和做法的正式文件。
与其他专业一样，本标准所包含的知识提炼自项目管理从业者公认的良好做法。
正是项目管理从业者推动了本标准的发展。
PMBOK®指南的前两章介绍项目管理领域中的核心概念。
第3章概述过程组，以及存在于十大知识领域和五大过程组中的过程之间的相互作用。
第4章至第13章是项目管理知识体系指南，通过描述用于管理项目的输入、输出及工具与技术，扩充项目管理标准中的信息。
附录A1是项目管理标准，展示在大多数时候适用于大多数项目的、被认为是良好做法的过程、输入和输出。
本章定义若干关键术语，以及项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系。
本章通过以下部分对PMBOK®指南进行概述：1.1 PMBOK®指南的目的1.2 什么是项目1.3 什么是项目管理1.4 项目组合管理、项目集管理、项目管理和组织级项目管理之间的关系1.5 项目管理、运营管理与组织战略之间的关系1.6 商业价值1.7 项目经理的角色1.8 项目管理知识体系1.1 PMBOK®指南的目的项目管理作为一门专业已经得到认可，这表明知识、过程、技能、工具和技术的应用对项目的成功有显著影响。
PMBOK®指南收录项目管理知识体系中被普遍认可为“良好做法”的那一部分。
所谓“普遍认可”，是指这些知识和做法在大多数时候适用于大多数项目，并且其价值和有效性已获得一致认可。
所谓“良好做法”，则指人们普遍认为，使用这些知识、技能、工具和技术，能够提高很多项目成功的可能性。
“良好做法”并不意味着这些知识总应一成不变地应用于所有项目；组织和／或项目管理团队负责确定哪些知识适用于具体的项目。
PMP官方教材PMBOK第五版中文—概述在项目管理界，PMP是含金量最高的一个证书，而PMBOK(《项目管理知识体系指南(第五版)》)是PMP官方指定教材。
因此，想要获得PMP认证，学习PMBOK是非常重要的。
PMBOK现已更新到第五版，下面针对PMBOK(第五版)中文做一个概述。
第一章引论第二章组织影响和项目声明周期第三章项目管理过程第四章项目整合管理第五章项目范围管理第六章项目时间管理第七章项目成本管理第八章项目质量管理第九章项目人力资源管理第十章项目沟通管理第十一章项目风险管理第十二章项目采购管理第十三章项目干系人管理与PMBOK第四版相比，PMBOK第五版有了一些重大变化，一是将九大知识领域分解为十大知识领域，二是将42个项目管理过程扩展为47个项目管理过程。
一、九大领域分解为十大领域在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版中的沟通管理进行了分解，分为沟通管理和干系人管理。
在项目管理中，管理与干系人的沟通是项目干系人管理的重要内容，但沟通管理并非干系人管理的全部。
在PMBOK第五版中，把干系人管理作为一个独立的知识领域，无疑将极大地促进干系人管理的发展。
二、42个管理过程扩展为47个管理过程在PMBOK第五版中，将PMBOK第四版的42个项目管理过程扩张为47个，增加了5个项目管理过程，分别是：规划范围管理、规划进度管理、规划成本管理、规划干系人管理、控制干系人参与。
另外，将PMBOK第四版中的“管理干系人期望”改为”管理干系人参与”，将“发布信息”改为“管理沟通”，将“报告绩效”改为“控制沟通”。
PMBOK的每一个章节都有很多需要理解和记忆的知识点，对于有工作经验的人来说，理解起来会容易些，所以，参加培训时，老师的授课是否理论结合实际十分重要，这样才会加深我们对每个知识点的理解与应用。
项目管理知识体系指南（知识精要）说明：本文内容摘自PMBOK 指南第5 版X1.2 输入、工具与技术和输出（ITTO）的处理规则为了进一步保证一致性，对每个项目管理过程的ITTOs 建立了多个处理规则，来安排信息的顺序关系和细节内容。
这些规则包括：ITTO 基本规则○输入是过程所需的任何关键文件。
○过程的输出应该成为另一个项目管理过程的输入，除非该输出就是最终输出或被包含在另外一个输入中。
○过程的输入应该是另一个项目管理过程的输出，除非该输入来自项目外部。
项目文件规则○在ITTO 输入列表中，如果输入是一个主要的项目文件，那么需要把该文件的名字具体列出来。
○在ITTO 输出列表中，如果某文件是第一次被作为输出而创建，那么就具体列出该文件的名字。
之后，当该文件再次作为输出出现时，则仅在ITTO 输出列表中列为“项目文件更新”，并在正文中加以阐述。
项目管理计划规则○在ITTO 输入列表中，如果项目管理计划中的子计划和基准是过程的主要输入，则需要具体列出。
○在ITTO 输出列表中，项目管理计划的子计划和基准被合并为一个输出，即“项目管理计划更新”，并在正文中加以阐述。
○对于那些制定子计划的规划过程，在其ITTO 输入列表中，项目管理计划被列为关键输入。
○对于控制过程，关键输入为“项目管理计划”，而不是具体的子计划。
输出是“项目管理计划更新”，而不是具体子计划的更新。
过程输入中EEF/OPA的参引规则○当参引EEFs（事业环境因素）时，总会写上：见 2.1.5 节，当参引OPSs（组织过程资产）时，总会写上：见 2.1.4 节。
其他一致性规则○把之前单数形式的“项目文件更新（project document update）”和“组织过程资产更新（organizational process asset updates）”改为复数形式的“项目文件更新（project documents updates）”和“组织过程资产更新（organizational process assets updates）”。
