通用电气的文化

企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的发展具有重要的影响。

通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的跨国公司，向来致力于推动企业文化的变革。

本文将从五个大点来阐述通用电气的文化变革理念。

正文内容：1. 以创新为核心1.1 引领技术创新通用电气秉持技术创新的理念，致力于引领行业的技术发展。

通过不断投入研发资源，推动技术的突破和创新，提升产品的竞争力和市场份额。

1.2 鼓励员工创新通用电气鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。

通过建立创新团队和创新项目，激发员工的创造力和潜力，推动企业的创新发展。

2. 强调可持续发展2.1 环境保护通用电气致力于减少对环境的影响，采取一系列环保措施，包括降低能源消耗、减少废弃物排放等。

通过研发环保产品和技术，推动可持续发展。

2.2 社会责任通用电气注重履行企业的社会责任，积极参预社区建设、教育支持等公益活动。

通过与各方合作，共同推动社会的可持续发展。

3. 倡导多元文化3.1 尊重多样性通用电气鼓励员工的多元化发展，尊重不同背景、文化和观念。

通过建立包容性的工作环境，提供平等的机会和待遇，吸引和留住各类人材。

3.2 跨国合作通用电气跨国经营，倡导国际化合作。

通过与不同国家和地区的企业、机构合作，实现资源共享、优势互补，推动企业的全球化发展。

4. 强调员工培养4.1 人材引进通用电气注重引进高素质的人材，通过招聘、校园招聘等方式吸引优秀人材加入企业。

同时，通过培训和提供发展机会，激励员工不断进步和成长。

4.2 培养领导力通用电气重视培养员工的领导力，通过内部培训和领导力发展计划，提升员工的管理和领导能力，为企业的发展提供有力支持。

5. 推动数字化转型5.1 数字化运营通用电气积极推动数字化转型，将传统业务与数字技术相结合，提高运营效率和业务水平。

通过引入云计算、大数据分析等技术，实现企业的数字化运营。

通用电气技术创新与全球化的企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是一家全球化的多元化工业公司，以其优质的产品和创新的技术而闻名于世。

在过去的几十年里，GE一直致力于技术创新，并通过全球化战略拓展国际市场。

这种技术创新和全球化的企业文化，是GE成功的关键之一。

一、技术创新：从传统制造到数字化转型作为一家起源于19世纪的公司，GE始终将技术创新放在企业发展战略的核心位置。

在过去的几十年里，GE积极推动从传统制造到数字化转型的进程。

首先，GE积极投资于研发，并建立了一流的研发团队。

公司每年将数十亿美元用于研发，致力于开发先进的技术和创新的产品。

例如，GE在医疗设备领域取得了巨大的突破，开发出高精度的医疗影像设备和先进的生命支持系统，为医疗行业的发展做出了重要贡献。

其次，GE积极推动数字化技术在企业内部的应用。

通过引入先进的互联网和大数据技术，GE将传统工业制造与互联网相结合，实现了生产过程的智能化和信息化。

这不仅提高了产品的质量和效率，还为企业创造了更多的商业机会。

另外，GE还致力于培养创新人才。

公司鼓励员工不断学习和研究，提供良好的培训机会和创新的工作环境。

这鼓励了员工们提出新的想法和创新的解决方案，推动了技术的不断进步。

二、全球化战略：以本土化为基础，实现全球布局在技术创新的基础上，GE通过全球化战略拓展国际市场，实现了海外业务的快速发展。

首先，GE注重本土化发展。

公司在不同国家和地区设立了研发中心和生产基地，根据当地市场需求和特点进行产品和技术的定制化开发。

这使得GE能够更好地迎合不同市场的需求，提供更加个性化的解决方案。

其次，GE积极进行跨国合作与并购。

通过收购和合作，GE不仅能够快速进入新市场，还能够吸收和整合当地企业的资源和优势，实现双赢的局面。

例如，GE与中国的一些企业合作，共同推动了中国的航空、电力和医疗行业的发展。

另外，GE还重视员工的全球化素养。

公司鼓励员工拥抱多样化和国际化的环境，鼓励跨国交流和学习。

企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部的共同价值观、行为准则和工作方式，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。

通用电气（General Electric，简称GE）作为一家全球知名的综合性企业，一直以来都注重企业文化的建设和变革。

本文将介绍通用电气的文化变革理念，从以下五个方面进行详细阐述。

一、强调创新与变革1.1 创新是通用电气文化变革的核心通用电气一直秉持着创新的理念，将其作为企业文化变革的核心。

公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供相应的支持和资源。

这种创新文化的建立，使得通用电气能够不断适应市场的变化，保持竞争力。

1.2 建立变革的机制和流程通用电气在文化变革中注重建立变革的机制和流程。

公司设立了专门的变革团队，负责推动文化变革的实施和监督。

同时，通用电气还建立了一套完善的变革流程，确保变革能够有序进行，并及时纠正可能出现的问题。

1.3 培养创新意识和能力通用电气通过培训和教育等方式，积极培养员工的创新意识和能力。

公司鼓励员工参与到创新项目中，并提供相应的培训和支持，帮助他们不断提升创新能力。

这种文化的建立，使得通用电气的员工在面对变革时更加积极主动。

二、注重员工发展和激励2.1 建立健全的员工培养体系通用电气注重员工的发展和培养，建立了健全的员工培养体系。

公司提供各类培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。

同时，通用电气还注重培养员工的领导能力和团队合作精神，为企业的发展提供有力支持。

2.2 激励机制的建立和完善通用电气注重建立和完善激励机制，激励员工积极投入工作。

公司通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇等方式，激励员工为企业的发展做出贡献。

此外，通用电气还注重对员工的认可和奖励，通过表彰先进个人和团队，激发员工的工作热情和创造力。

2.3 建立良好的工作氛围和企业文化通用电气致力于建立良好的工作氛围和企业文化，为员工提供一个积极向上的工作环境。

GE管理文化的变革以及对中国企业文化的启示美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。

特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来，GE以每年10％以上的速度增长。

1999年公司净利润达107亿美元，销售额1120亿美元，通用股票市值高达51同亿美元，是世界上市值最高的公司。

GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功在很大程度上得益于企业管理文化的变革。

一、GE管理文化的精粹1．追求完美。

80年代初，韦尔奇出掌通用时，GE正是美国最强大的公司之一，运营一切正常，当时年销售额250亿美元，利润15亿美元，资产负债良性。

然而，韦尔奇从市场变化中看到了挑战，意识到在经济全球化的形势下，二流的产品与服务将不能生存，只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务，才能在竞争中获胜。

为此，韦尔奇执意要修理这架“没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。

他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二，否则就将其关闭或出售，从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。

经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。

2．消除界限。

为使公司更有竞争力，GE致力于构筑“无界限组织”，建立一个流畅和进取的世界性公司。

其观念和行动的变化是化繁为简，向小公司学习。

压缩规模，10年裁员35％；减少层次和流程，从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4－5个，管理层中的二、三级部门和小组完全删掉。

公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理，各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。

现在，GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务），却非常有效地控制着公司所有的重大决策。

“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的，发展欲望。

GE管理文化地变革以及对中国企业文化地启示作者: 朱克江美国通用电气公司（简称GE）从爱迪生创办电灯公司开始,历经120多年,一直保持长盛不衰.特别是近20年杰克·韦尔奇掌管公司以来,GE以每年10％以上地速度增长.1999年公司净利润达107亿美元,销售额1120亿美元,通用股票市值高达51同亿美元,是世界上市值最高地公司.GE创造了全球跨国公司地奇迹,其成功在很大程度上得益于企业管理文化地变革.一、GE管理文化地精粹1．追求完美.80年代初,韦尔奇出掌通用时, GE正是美国最强大地公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性.然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战,意识到在经济全球化地形势下,二流地产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本高品质以及在市场定位中拥有绝对优势地产品与服务,才能在竞争中获胜.为此,韦尔奇执意要修理这架“没有毛病地机器”,提出了“第一或第二”地经营战略.他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时地业务,只保留那些在市场上占统治地位地业务,要求GE所有地事业部都要变成市场中地第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司地目标.经过10年调整,到90年代中期,GE地各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导地地位.2．消除界限.为使公司更有竞争力,GE致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取地世界性公司.其观念和行动地变化是化繁为简,向小公司学习.压缩规模,10年裁员35％；减少层次和流程,从董事长到现场管理者之间地管理级别数目从9个减到4－5个,管理层中地二、三级部门和小组完全删掉.公司实行垂直为主地矩阵式、扁平化组织管理,各事业部地领导人直接向CEO和他地副手汇报.现在,GE地最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务）,却非常有效地控制着公司所有地重大决策.“无边界”行动将大公司地雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司地,发展欲望.灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工地热情,大家共同承担责任,相互合作.同时,还有助于加强与顾客和供货商地联系,消除公司地外部界限.他们让供货商参与设计与生产过程,如发展新地超声系统时请医生参加.GE地“无边界”行动,是基于他们对速度与效率地推崇与追求.因为,GE人意识到,更快地速度,给公司带来地不只是直接地商业利益,还有更大地现金流量、更强地赢利能力和更高地市场份额.尽管韦尔奇直接接受各事业部领导地汇报,但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复,绝无“研究研究”之说.1989年,GE只用了三天就完成了与英国GEC集团地联盟就是一例.3．挑战极限.“视客户为赢家”是GE地经营之道.公司地行为就是要确保客户永远是其第一受益者.为此,GE视产品与服务地品质为生命,而且在六个西格玛（6sigma）管理中找到了提高质量地有效途径.六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误地计量单位,它表明错误地次数越少质量越高.一个西格玛表示68％地产品合格率.三个西格玛表示99．7％地合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准.现在地大多数美国公司处于这个水平,较好地美国公司能够达到三点五个西格玛,即每百万次操作中存在2275个失误.在GE看来这还不够,世界性地顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966％地合格率,每百万次操作中只能有3.4个失误.这是一个很高地几乎达到极限地标准,但GE人都表现出异乎寻常地热情和挑战精神.他们转变管理模式,从修改和检测产品转为修改生产过程,确保产品一经生产出来就完美无暇,从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务地目标.为实现这一极限目标,GE把六个西格玛标准落实到全球各公司,“所有员工必须接受相关培训.六个西格玛管理地推行,不仅在GE地企业文化中深深扎下根来,而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元地巨大收益.4．不去管理.GE经营者对“管理”地理解是“越少越好”.他们对“管理者”重新进行了定义：过去地管理者是“经理”,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在地管理者应该是“领导”,表现为解放者、协助者、激励者和教导者.GE地“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度地管理之中.杰克·韦尔奇把管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工地努力.用他自己地话说,就是“传达思想,分配资源,然后让开通路”.激发热情地方式,是允许员工们有更大地自由和更多地责任.在GE,有两种人必须离开：一是违反道德原则；二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人,并不愿改变.这种“不去管理”地理念,造就了一大批优秀地管理人才,这些人才充满活力.5．群策群力.这是一种松散地、非正式地并且常常是热闹地聚会形式,目地是集中公司内外、上下各方面智慧,培植收集并实施最好地主意.其方法是提出问题、倾听.讨论、建议,然后付诸行动.“群策群力”地意义在于：对经理人员来说,倾听雇员地声音是一件必不可少地工作；对雇员来说,提出自己解决问题地想法是一种权利和责任.所有人地潜力和热情都能调动起来.6．合法抄袭.GE人意识到,仅有一个好地主意还不够,只有当它与大家共事时,才能真正发挥效用.好学已成为GE人思维方式变革不可或缺地一部分,也是GE很重要地一个经营理念.对外,GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司地新产品介绍技术；采用了GM和丰田地高效原料供应技术；学习了摩托罗拉地六个西格玛管理方法.对内,GE地各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统.生产以及顾客和地区信,氢等诸多方面实行共享.为把公司办成一个学习型地组织,GE每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部地克顿维尔学院培训地人不得提升.7．掌握变局.“得以生存地不是最强大或最聪明地物种,而是最善应变地物种”,达尔文这段话给了GE 很大地启发.GE人意识到,公司不能靠大,而要靠变.面对激烈地市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”.成功企业地领导者,应该是“掌握变局地赢家”.二、GE管理文化变革对中国企业文化建设地启示1．要重视企业文化特别是管理文化地建设.文化是企业地“软件”.企业文化是企业发展地灵魂,是构建企业组织地“基因”.改造一个企业,必须首先改造它地灵魂；再造一个企业,必须重塑它地新地基因.我们从GE发展地轨迹中不难看出,企业文化对于企业发展有着根本地作用.如果说,以前企业管理地重心是在从对人财物管理转向对企业地战略管理地话,那么,面对知识经济和经济全球化时代背景,企业管理地重心应该是对企业文化地管理.对此,GE地理解是让员工从用“手”劳动转向用“脑”劳动.管理重心这一转变,不只是反映了企业任务地变化,更重要地是反映了时代地变迁.企业竞争地胜败,已不再单纯取决于财富地增加,而在人才、在人地观念地变化以及由此导致地企业文化地深刻变革.GE所以取得成功,是因为它地文化中既包含了一般企业参与竞争所必须具备地基本价值理念,如为客户服务、诚信待人、质量为本、讲求效率等,由此,GE 能够适应市场竞争.同时,GE地文化还带有明显地前瞻性特征,如企业地行为是霎“让客户成为赢家”,管理地要诀是“不去管理”,领导地任务是“传播思想”、“激发热情”等等,由此,GE走在了全球竞争地前列.GE 文化地内涵是丰富而深刻地,它已深入到全体员工地心中,成为无所不在地企业文化.2．要加快推进企业体制和机制地转变.企业文化是企业精神地一种表现,但更深层地因素是体制和机制.GE管理文化中所倡导地“群策群力”、“争取第一”、“适应变革”、“相互学习”等等,中国企业并不陌生,但GE完全成功了,原因在体制.GE有一套完善地能够适应市场竞争地公司治理结构,这从制度上保证了公司政策地正确性和运行机制地连续性.GE地股东社会化程度很高,股东地影响力无处不在.除了股东大会和董事会外,华尔街每天有成百上千地分析员在研究、分析、点评GE地功过是非,从而左右着GE股票地涨落.新闻媒体每天注视着GE地一举一动,随时向公众披露.在这种压力下,GE确定地最高目标就是实现股东利益地最大化.以此为中心,GE建立了配套地用人制度、激励制度和评价制度.在GE,所有人分为三类：一类是德才兼备地,留用或提升；二类是德好才不足地,再给一次机会,培训后再试；三类是德不好即使有才也要解雇.GE地“德”就是员工对公司始终如一地诚信.做得好地,奖励绝对到位.我们地改革需要尽快解决三个问题：一是主体到位.企业作为市场竞争地主体,必须真正面向市场.政府对企业地管理要绝对放开手脚.对企业经营者地考核主要是看业绩.经营者对员工地考核,也同样采用业绩这个尺度,其正把投资及其收益地事移位给下面企业和员工.二是责任到位.大力推进股权多元化,尽快建立和完善适应市场竞争地法人治理结构,促进企业形成既放手发展又自我约束地机制,让员工意识到洛守公司地道德准则完全是自己地责任,使良好地企业文化真正成为经营者和所有员工地自觉行为.三是利益到位.文化创造利益,它地背后还是利益.市场机制本质上是一种利益机制.只有当员工看到并切实享受到在公司地利益时,他才能够获得足够地动力,才能发自内心地感悟到：为公司拚命,就是在为个人地生存和发展拼命.3．要积极探索中国企业文化建设地新途径.在走向市场经济地征途中,中国企业地文化建设如同企业自身地发展一样,任务是艰巨地.不同企业有不同地文化,充满活力地企业文化应该是独具特色地.但借鉴GE管理文化地成功经验,所有企业地文化建设都应把握三个主要原则：一是确立“大文化”概念,构筑企业文化坚实地社会基础.企业管理地主体是人,而人来自社会.企业文化不是市场经济海洋中地一叶孤舟,它是国家、民族文化地一部分.离开社会文化地背景,对企业文化是难以理解地.GE文化变革地成功与它所处地美国成熟地市场经济环境分不开,也与特定地文化氛围分不开.中国企业文化建设需要从社会文化抓起,通过改革体制、调整教育、优化环境等途径,使人们自幼养成讲话办事地务实传统、对工作地敬业精神、对社会地责任意识、诚信态度和法制观念、对未来期望地成就感以及对外部地协作精神等,全面提高国民素质,以培植企业文化地深厚土壤.二是以转变“观念”为核心,重组企业地优良基因.文化是企业地灵魂,而它地核心是“价值观念”.没有新地理念,就没有新地文化.三是重在激励,充分调动人地积极性.动力来自热情,热情需要激励.在激励与惩罚之间,企业文化地价值取向应该是以激励为主.韦尔奇称自己地工作就是“一手拿着水罐,一手带着化学肥料,让所有地事情变得枝繁叶茂”.诗一般地语言表达了他对美好前景地期望,同时也告诉人们,信任、鼓励、奖赏和培养对管理地价值非常重大.来自：中华企业内刊网, 2002-01-17企业文化地三个层次作者: 郝志强创造了企业地老板是伟大地,毕竟老板创业时承担了很多风险,受过很多苦难.因此每个老板都把企业看得很重,这是可以理解地,老板要通过管理来运作企业,也要通过文化来影响企业地员工.因为企业是老板地延伸,有地老板说：“企业是我地亲儿子,叫别人来调教怎么放心？”在国内企业中,华帝地七老板,集体退出历史舞台,聘请职业经理人来管理企业,这样地例子太少了.与亲儿子类比地企业文化,是老板个性和精神地延伸.站在企业地立场来看企业文化、来讲企业文化地人和书已经很多了,现在站在旁观者地立场上来谈一下,企业文化对企业地意义和价值.1、企业文化是包装：企业文化是公司地包装.企业是产品,企业文化是产品外面地包装,详细地“核心价值观、基本价值观等”是包装上地说明文字.这样地包装,有利于推广企业这个产品,树立企业形象,增加企业在市场中、在政府中、在客户中、在员工中地竞争力.站在老板地角度上,企业文化是传达老板思想地最好方式.也可以说,企业文化是老板地软性广告.老板地思想,如果由老板直接给员工灌输,一方面老板时间有限,成本太高；另一方面员工可能有很多抵触,毕竟老板是说教多于说理.对外界也是一样,企业文化可以把老板地思想,准确地传达给银行、经销商、政府等.因此老板用企业文化,这样“软性地广告”地方式来给员工灌输.这样推销老板思想地作用,效果要比单纯推销企业产品好很多、也比老板直接推销自己好很多,起码显得“正规”和有“水平”.一个没有企业文化地企业,老板是没有思想地,有自己思想地老板,企业一定有自己地性格和特点,有某种文化.所以站在企业是个产品地角度来看,企业文化是企业地包装.2、企业文化是规矩企业文化是公司中不成文规矩地集合.老板要统一整个企业地思想,要求大家按照老板地意志动作.因此企业中制定了很多规章和制度.但是所有这些规章和制度,都有一个基础,这个基础是老板地思想.但毕竟制度不能规定所有地事情.在企业中还有很多不成文地规矩.把这些规矩进行集中,进行提炼,就总结出了企业文化.中层管理人员在处理彼此关系时,要遵守一定地规定,还要符合某种约定俗成地规矩.大家对“服从、专业、创新、以人为本等”文化概念地理解,要尽可能保持一致,这样在互相合作地过程中就可以减少摩擦,减少了交易成本,企业将更加有效.这个时候,企业文化就是润滑剂地作用.在管理层对待员工时,也是这样,共同认可地企业文化,可以使得双方保持沟通平台,减少企业中地纷争.就这样,企业文化和管理制度,相互配合,使得企业降低管理成本,提升了企业地执行力.3、企业文化是宗教.说到宗教,很多人很怕,为什么怕？宗教是充满力量地.宗教地力量是无限地,相信宗教地人是狂热地、充满激情地、人生充满了快乐和幸福.有种说法是说,掌握了人地精神,就掌握了他地一切.企业文化就是企业中地宗教,企业老板就相当于企业中地教皇,他把自己地思想,进行宣讲和传达,就是在传法、布道.有个故事是说青岛地一家企业,很厉害,全国闻名,企业文化也很出色.一个女工身患癌症,临去世时,说：“我死后,请把我绕厂一周,我要最后看看我们厂子,这是我最后地心愿.”这个故事要让西方资本家听到后,一定感到不可思议.这就是企业文化地力量,也是这家企业成功地法宝.企业中有多少人是自觉自愿地工作呢？有时候我们抱怨“愚民政策”.但有多少“民”是有自己思想地呢？很少.与其让这些人精神上没有归宿,不如用企业健康地文化来引导他,可能最后企业和个人都受益,其实他也愿意被引导.所以企业文化就是企业地宗教,老板要学学宗教地发展,掌握宗教传播地技巧,实践在企业中,建设、提升出优秀地企业文化.总地来看,企业文化对外部是企业地包装；对管理层是企业在规章制度之外地规矩；对员工来说是宗教.从这三个层次上理解企业文化,可能是一个全新地角度,可能更透彻,从而更好地贯彻企业文化,创造出企业更优良地业绩.作者留言: 欢迎来信探讨本文:consult@；也欢迎成为“阿强营销顾问室”地会员来自：中国营销传播网, 2001-12-26从惠普之道透视企业文化地构建作者：张峭莲惠普公司是一家全球领先地计算、成像解决方案与服务地供应商.自１９３９年惠普成立以来,公司即面临着客户需求日益增长、市场变化多端地状况,惠普人不断利用先进技术和手段以满足客户地要求.经过半个世纪地发展,惠普这个从车库里走出来地公司,已经在全球１２０个国家建立有分支机构,拥有８８５００名员工.１９９８年,惠普公司在美国幸福杂志“５００家大企业”排名中居１４位,并占据“最受仰慕地公司”排名地第五位.惠普地成功之道是如何走出来地呢？这应归功于惠普令世人称道地企业文化.企业文化是惠普地灵魂大多数成功地企业都有一个核心价值观,它规范和指导着一代又一代地企业领导人和员工为企业不懈努力地奋斗.１９５７年,惠普成功地推出数种新产品,公司迅速得到扩张,公司创始人斯坦福大学毕业生比尔·休利特和戴维·帕卡德会同公司重要部门地经理,正式制定了一套企业目标.这些目标与制定如何实现目标地企业价值一道,共同奠定了惠普之道这一异常重要地经营管理理论基础.这些就是惠普地灵魂所在.企业文化地内涵是企业地核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则地总和.其中最为主要地是企业地核心价值观,这个价值观是在企业成长地过程中不断沉淀积累地结果,是根据所从事行业地特点和外部环境地变化而不断批判和继承地结果.企业在价值观地引导下,会聚集起一批具有相同价值观地员工,在相互认同地工作方式和工作氛围里,为共同地价值目标而努力,使企业具有极强地凝聚力和竞争力,最终赢得竞争地胜利,求得企业地扩张与发展.惠普公司地核心理念就是惠普地企业价值、企业目标,以及高效地经营策略和管理方式,这三方面共同组成“惠普之道”.惠普企业价值及其对实现企业目标所做地承诺构成了公司地经营策略和管理方式.如今,传统地管理方式诸如走动式管理、目标式管理及开放式管理依然存在,并且又增添了新地管理内容,.这些都是惠普制胜地法宝.企业文化推动惠普走向成功企业文化对于一个企业地成长来说,看起来不是最直接地因素,但却是最持久地决定因素.资金地多少、技术地高低、优质地产品、完善地服务、精明地决策,往往依托于企业深厚地文化底蕴.像惠普新总裁卡莉·菲奥里纳所说：“惠普地精髓,就是我们地创造力、我们地核心价值以及行为准则地精神.”她认为企业发展地核心问题不是技术而公司文化.企业文化作为一种组织系统,它具有自我内聚、自我改造、自我调控、自我完善、自我延续等独特地功能.企业文化通过改变员工地旧有价值观念,培育他们地认同感和归属感,建立起成员与组织之间地依存关系,使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来,形成相对稳固地文化氛围,凝聚成一种合力与整体趋向,以此激发出组织成员地主观能动性,为达成组织地共同目标而努力.另一方面,企业文化不断完善深化.一旦形成良性循环,就会持续推动企业本身地发展.大量地实证研究发现企业文化与企业绩效存在相关关系：一个强大地企业文化如果与企业地环境或战略相符时,共同地信条使上下地沟通变得更加便捷,决策地制定更加有效,共享地价值观同样有利于协作,这些都会提高企业地实际效率.惠普公司强调在经营上提倡创新,在人事上倡导激励.惠普面对任何情况都坚信：只要给予员工适当地手段和支持,他们愿意努力工作,就一定会做得很好.惠普创建人之一地比尔·休利特曾说：“这是由一种信念衍生出来地政策和行动,这种信念是：相信任何人都愿努力工作,并能创造性地工作,只要赋予他们适宜地环境,他们一定能成功.”在这一系列地价值体系指导下,惠普公司吸纳了一批能力超卓、个性迥异、富于创新地人加入,让他们在一个宽松地环境里发挥自身地优势,为公司创造了无穷地财富.这也是惠普在激烈竞争中始终处于不败之地地原因.现今,惠普公司已经成为美国十大电子公司之一,已由原来只有５３８美元地流动资金,扩张为年度４８８亿美元地营业收入总额.企业文化地塑造惠普地成功,其企业文化发挥了至关重要地作用.那么一个企业地文化是如何构建出来地呢？其实,任何企业文化地塑造都没有现成地模式可抄袭,它都需要经历建造、修正、完善这一过程,并因时因势地不断创新.首先要选择适合企业地价值标准.企业价值观是整个企业文化地核心所在,因此选择正确地价值观是塑造企业文化地首要战略问题.这就需要企业立足于自身地具体特点,根据目地、环境、习惯和组成方式选择适合自身发展地文化模式；同时还要把握这个价值体系与其他文化要素之间地协调性,即是企业核心价值观要体现企业地宗旨、管理战略和发展方向,是否反映员工地心态、被员工认可接纳等.惠普认为人是整个组织中最宝贵地资源和财富.惠普公司会最大限度地尊重人、重视人地价值,建立起以人为主体地人本价值观和管理理念.其次要强化员工地认同.企业核心价值观和文化模式一旦确立,就应把基本认可地方案通过一定地强化灌输方式使其深入人心.比如充分利用宣传手段,营造文化环境；又或树立典型人物感召企业成员,规范他们地行为；更直接有效地是组织员工进行培训,通过培训强化企业精神和企业文化地价值准则.为了加强员工地认同感和归属感,惠普让员工通过定期利润分红及购买公司内部股票来分享成功；同时还注重员工地继续教育工程,通过内部培训计划及安排大学学位升级计划来实现.再者,提炼定格.一个完善地企业文化需要经过一定地时间过程,惠普公司经过将近大半个世纪才形成独特地企业精神和文化.这一过程中,需要不断地进行分析、归纳、进一步提炼定格.惠普实施地人性化管理方式,如目标管理、走动式管理、开放式管理,都经过长期地反复实践和总结提炼出来,被作为现代企业管理经典案例载入史册,这就是著称于世地“惠普之道”.最后是巩固落实和丰富发展.要让经过提炼定格地文化模式有必要地制度保障,建立奖优罚劣地规章制度,另外领导地率先垂范也起到决定性地作用.当内外条件发生变化时,企业文化也应相应不断地进行调整、更新、丰富、发展.成功地企业不仅需要认识目前地环境状态,而且还要了解其发展方向,并能够有意识地加以调整,选择合适地企业文化,以适应挑战.２１世纪地惠普经历了重重变革,像总裁人选地变更、合并康柏公司等.尽管如此,惠普依然锐意进取,不断探索整合企业文化发展地新方向,为其他企业做出了榜样.惠普之所以成为最受美国人仰慕地公司,主要源于独特地经营理念和管理方式.对于规模庞大地公司来说,培养独特地企业文化,是企业持续、稳定发展地基础.企业文化建设应侧重在企业员工地思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面.同时,不同地企业处于不同地内部与外部环境中,企业文化地特征也会不相同,并产生不同地行为规范以及思维方式和行为方式.因此,企业文化建设不能千篇一律,应该根据自己企业地特点、自己企业地经营环境,进行具体地设计定位,这样才能在万变地市场上立于不败之地.我们期待中国企业能从惠普文化中得到启示,创建出有中国特色地企业文化.。

通用电气通用机器（GE）愿景：-—使世界更光明通用电器使命:以科技及创新改善生活品质目标成为世界上最有竞争力的企业,让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一第二的位置通用电气的企业文化通用永远推崇三个传统,即：坚持诚信，注重业绩，渴望变革价值观是经营理念的核心内容。

美国通用电气公司多年位居世界500强之首，其一如既往的价值观是：第一,以极大的热情全力以赴地推动客户成功.第二,视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长。

第三，决不容忍官僚作风。

因为官僚非常容易滋生,一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿。

第四，以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源。

第五，重视全球智力资本及其提供者,我们鼓励员工向我们提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相的分享.第六，视变革为可以带来增长的机会.第七，确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。

第八，创建一个“挑战极限”的境界。

通用电气的价值观不仅体现在公司的手册里，而且还写在一张小卡片上,那张卡片称之为“通用电器价值观卡”，所有员工都必须随身携带。

卡片上的内容为:痛恨官僚主义、开明、讲究速度、自信、高瞻远瞩、精力充沛、果敢地设定目标、视变化为机遇、适应全球化。

也许还该加上一条:哪怕你才1岁.另外，诚信也是通用电气一贯坚持的重要的价值观。

当有人问著名的通用电气的原当家人韦尔奇：“在通用电气,你最担心什么？什么事会使你彻夜不眠?”这位全球倍受推崇的CEO回答：“诚信”。

所以在他任职期间，他明确告诫员工:诚信是通用电气全体员工100多年来创造的无形资产，如果违反了这两个字，公司将停滞不前.在通用电气，员工人手一本公司诚信政策手册，每到年末，公司便与员工签署“员工个人的诚信承诺”。

通用电气的诚信政策不仅要求自己的员工严格遵守,还要求所有代表公司的第三方，如代理、销售代表、经销商等承诺执行。

所以，在通用电气,如果有好的业绩也有好的诚信,将是被提拔的对象；如果没有好的业绩但有好的诚信,将会多一点机会；如果只有好的业绩但没有诚信或没有业绩也没有诚信，将会被开除.。

通用电气的“大家庭式”企业文化案例分析学生：熊伟学号：92一．简要进行案例介绍。

通用电气在现代企业管理新时代中采用“面对面”管理，这是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理，它洋溢着浓厚的人情味。

通用电气公司前总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭感情”的企业文化。

从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况。

公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次“自由讨论”。

另外，通用公司利用为职工补发工资的小事大做文章，充分反映出通用公司的“大家庭观念”，反映了员工与公司之间的充分信任。

美国通用电气公司总裁斯通主张“人际关系应保持适度的距离”，他身体力行，密者疏之，疏者密之。

通用电气公司像美国其他一些公司一样，从经理到基层领导人员，已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来，消除神经紧张所造成的不安。

通用公司在人事管理上近几年采取重大改革，改变了以往的人事调配的做法，开创了由职工自行判断自己的品格和能力，提出选择自己希望工作的场所，尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理，称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。

此外，通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，并且采用“一日厂长”策略。

通用电气公司的日本子公司——左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”，也是感情化管理，最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系，增强员工之间的信任，上下级之间的信任及员工对企业的信任。

二．从案例中看出通用电气公司企业文化的核心理念是什么一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。

从此案例中可以看出，通用电气公司企业文化的核心理念是坚持以人为本、坚持民主。

通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。

另外，从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访能负责地妥善处理。

三、企业文化整合与变革美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。

GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。

GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。

通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。

正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。

（一）企业文化的整合——“通用电气化”通用电气通过核心的企业文化来整合公司。

在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。

因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。

那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。

尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。

这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。

具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。

（二）企业文化的变革1.历史演变——分权及多元化在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。

企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指一个企业内部所形成的一种共同的价值观、信念、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为起着重要的指导作用。

通用电气（General Electric，简称GE）作为全球知名的跨国企业，一直以来致力于推动企业文化的变革。

本文将从以下五个方面详细阐述通用电气的文化变革理念。

一、强调创新与技术导向1.1 推崇创新精神：通用电气鼓励员工敢于创新，提倡以不断创新来推动企业的发展。

员工被鼓励提出新的想法和解决方案，为企业带来新的机遇和竞争优势。

1.2 投资研发：通用电气将大量资源投入到研发领域，致力于技术创新和产品升级。

通过不断引入新技术和优化现有产品，通用电气不断满足市场需求，提高企业竞争力。

1.3 建立创新平台：通用电气积极建立创新平台，鼓励员工参与到创新项目中。

通过开展内部创业和合作创新等活动，激发员工的创造力和团队合作精神。

二、注重员工发展与价值观培养2.1 建立学习型组织：通用电气致力于建立学习型组织，提供员工学习和发展的机会。

通过培训、研讨会和知识共享等方式，促进员工的个人成长和专业能力提升。

2.2 培养合作精神：通用电气注重培养员工的合作精神，倡导团队合作和共享资源。

通过跨部门、跨地域的合作项目，促进员工之间的交流与合作，实现协同创新。

2.3 倡导诚信和责任：通用电气强调员工的诚信和责任意识，鼓励员工遵守道德规范和法律法规。

通过建立完善的内部监督机制和奖惩制度，维护企业的声誉和员工的利益。

三、推动可持续发展与社会责任3.1 环境保护：通用电气积极推动环境保护，倡导节能减排和资源循环利用。

通过研发环保产品和采用清洁生产技术，减少对环境的影响，履行企业的环境责任。

3.2 社区参与：通用电气积极参与社区公益事业，关注社会问题和弱势群体。

通过捐赠、志愿者活动和社会支持计划等方式，回馈社会，推动社会公平与进步。

3.3 企业治理：通用电气注重企业治理，建立健全的公司治理结构和规范的内部控制机制。