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企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是企业的灵魂和核心竞争力，对于企业的发展具有重要的影响。
通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的跨国公司，向来致力于推动企业文化的变革。
本文将从五个大点来阐述通用电气的文化变革理念。
正文内容：1. 以创新为核心1.1 引领技术创新通用电气秉持技术创新的理念，致力于引领行业的技术发展。
通过不断投入研发资源，推动技术的突破和创新，提升产品的竞争力和市场份额。
1.2 鼓励员工创新通用电气鼓励员工提出创新想法，并提供相应的支持和资源。
通过建立创新团队和创新项目，激发员工的创造力和潜力，推动企业的创新发展。
2. 强调可持续发展2.1 环境保护通用电气致力于减少对环境的影响，采取一系列环保措施，包括降低能源消耗、减少废弃物排放等。
通过研发环保产品和技术，推动可持续发展。
2.2 社会责任通用电气注重履行企业的社会责任，积极参预社区建设、教育支持等公益活动。
通过与各方合作，共同推动社会的可持续发展。
3. 倡导多元文化3.1 尊重多样性通用电气鼓励员工的多元化发展，尊重不同背景、文化和观念。
通过建立包容性的工作环境，提供平等的机会和待遇，吸引和留住各类人材。
3.2 跨国合作通用电气跨国经营，倡导国际化合作。
通过与不同国家和地区的企业、机构合作，实现资源共享、优势互补，推动企业的全球化发展。
4. 强调员工培养4.1 人材引进通用电气注重引进高素质的人材，通过招聘、校园招聘等方式吸引优秀人材加入企业。
同时，通过培训和提供发展机会，激励员工不断进步和成长。
4.2 培养领导力通用电气重视培养员工的领导力，通过内部培训和领导力发展计划，提升员工的管理和领导能力，为企业的发展提供有力支持。
5. 推动数字化转型5.1 数字化运营通用电气积极推动数字化转型，将传统业务与数字技术相结合，提高运营效率和业务水平。
通过引入云计算、大数据分析等技术，实现企业的数字化运营。
通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化通用电气（General Electric，以下简称GE）作为一家全球知名的企业，以其技术创新和多元化的企业文化而闻名。
GE致力于不断推动科技进步和解决人类面临的重大挑战，这种企业文化贯穿于公司的各个方面，包括领导力、企业结构、产品推出和人才培养等。
本文将深入探讨通用电气以技术创新和多元化为核心的企业文化，并展示其在企业发展中的重要作用。
一、领导力：激发创新的关键作为一家以技术创新为核心的企业，GE注重培养和发展具备创新精神的领导力。
公司的领导者鼓励员工提出新的想法和方法，倡导积极试错，追求卓越。
GE实行扁平化的管理结构，使得每个员工都能参与到创新过程中，提供宝贵的建议和意见。
领导者们以身作则，不断学习和适应变化，为员工树立了良好的榜样。
这种开放和鼓励创新的领导风格，促进了企业内部的知识共享和创新能力的提升。
二、企业结构：打破壁垒的组织形式通用电气以其多元化的业务组合而闻名，不仅在传统的工业制造领域有所突破，还积极涉足能源、金融、医疗等领域。
这种多元化的企业结构打破了行业的壁垒，使得GE能够更好地应对不同行业面临的挑战和机遇。
同时，GE通过多元化的业务布局实现了不同产业之间的互补和协同效应，进一步提升了企业的整体竞争力。
三、产品推出：满足不同需求的创新解决方案作为技术驱动的企业，GE通过不断推出创新的产品，满足不同行业和用户的需求。
GE不仅注重产品的技术性能和质量，还以用户体验为中心，关注产品所能带来的社会效益。
例如，GE的航空发动机采用先进的节能技术，减少了燃料消耗和碳排放，为航空运输行业的可持续发展做出了重要贡献。
此外，GE还积极开展与合作伙伴的合作，共同推出创新解决方案，为客户提供全面的技术服务。
四、人才培养：创新驱动的人力资源战略通用电气高度重视人才的培养和发展，将创新能力作为人力资源评价的重要指标之一。
GE通过建立内部培训机构和创新实验室，为员工提供良好的学习和发展平台。
企业文化-通用电气的文化变革理念一、文化变革的背景通用电气，作为全球领先的多元化跨国工业集团，经历了数十年的发展与壮大。
然而，随着全球市场的不断变化，竞争日趋激烈，通用电气意识到需要进行深度的文化变革以适应新的市场环境。
传统的企业文化，虽有其价值，但在当前快速变化的商业环境中已无法满足公司持续发展的需求。
二、文化变革的目标提高组织的适应性和灵活性，以应对市场和客户需求的变化。
加强创新精神，提升产品与服务的竞争力。
培养员工的跨文化交流能力，以增强全球市场的竞争力。
建立透明、公正的组织氛围，鼓励员工参与决策。
提升企业的社会责任和可持续发展意识。
三、文化变革的策略明确核心价值观：通过内部讨论和外部咨询，明确企业的核心价值观，如诚信、创新、卓越等。
领导力培养：强调各级领导在文化变革中的关键作用，通过培训和辅导培养具备新文化思维的领导者。
员工参与：鼓励员工参与到文化变革的讨论和实施中，使其成为变革的推动者和受益者。
持续改进：文化变革是一个持续的过程，需要不断地审视和调整，确保变革的有效性。
评估与反馈：建立评估机制，定期对文化变革的成果进行评估，并根据反馈进行调整。
四、文化变革的实施过程制定详细的变革计划：包括目标、时间表、责任人及具体措施等。
培训与沟通：通过内部培训、研讨会和员工大会等方式，向员工传达新的企业文化理念。
组织调整：对组织架构、流程等进行调整，以适应新的企业文化。
奖励与认可：设立激励机制，对符合新文化要求的员工和团队给予奖励和认可。
持续跟进：定期对文化变革的进度进行检查和评估，及时调整实施策略。
五、文化变革的成果经过一段时间的努力，通用电气在文化变革方面取得了显著的成果：组织的适应性和灵活性得到提高，能够更快地响应市场变化和客户需求。
创新精神得到加强，新产品和新服务的研发速度和质量都有了明显提升。
员工的跨文化交流能力得到提升，全球市场的竞争力进一步增强。
组织氛围更为透明和公正，员工参与决策的积极性明显提高。
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指企业内部的共同价值观、行为准则和工作方式，它对于企业的发展和员工的凝聚力具有重要影响。
通用电气（General Electric，简称GE）作为一家全球知名的综合性企业，一直以来都注重企业文化的建设和变革。
本文将介绍通用电气的文化变革理念，从以下五个方面进行详细阐述。
一、强调创新与变革1.1 创新是通用电气文化变革的核心通用电气一直秉持着创新的理念，将其作为企业文化变革的核心。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，并为其提供相应的支持和资源。
这种创新文化的建立，使得通用电气能够不断适应市场的变化，保持竞争力。
1.2 建立变革的机制和流程通用电气在文化变革中注重建立变革的机制和流程。
公司设立了专门的变革团队，负责推动文化变革的实施和监督。
同时，通用电气还建立了一套完善的变革流程，确保变革能够有序进行，并及时纠正可能出现的问题。
1.3 培养创新意识和能力通用电气通过培训和教育等方式，积极培养员工的创新意识和能力。
公司鼓励员工参与到创新项目中，并提供相应的培训和支持，帮助他们不断提升创新能力。
这种文化的建立，使得通用电气的员工在面对变革时更加积极主动。
二、注重员工发展和激励2.1 建立健全的员工培养体系通用电气注重员工的发展和培养，建立了健全的员工培养体系。
公司提供各类培训和学习机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，通用电气还注重培养员工的领导能力和团队合作精神，为企业的发展提供有力支持。
2.2 激励机制的建立和完善通用电气注重建立和完善激励机制，激励员工积极投入工作。
公司通过薪酬激励、晋升机会和福利待遇等方式，激励员工为企业的发展做出贡献。
此外，通用电气还注重对员工的认可和奖励，通过表彰先进个人和团队，激发员工的工作热情和创造力。
2.3 建立良好的工作氛围和企业文化通用电气致力于建立良好的工作氛围和企业文化，为员工提供一个积极向上的工作环境。
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是指一个企业内部所形成的一种共同的价值观、信念、行为准则和工作方式，它对企业的发展和员工的行为起着重要的指导作用。
通用电气（General Electric，简称GE）作为全球知名的跨国企业，一直以来致力于推动企业文化的变革。
本文将从以下五个方面详细阐述通用电气的文化变革理念。
一、强调创新与技术导向1.1 推崇创新精神：通用电气鼓励员工敢于创新，提倡以不断创新来推动企业的发展。
员工被鼓励提出新的想法和解决方案，为企业带来新的机遇和竞争优势。
1.2 投资研发：通用电气将大量资源投入到研发领域，致力于技术创新和产品升级。
通过不断引入新技术和优化现有产品，通用电气不断满足市场需求，提高企业竞争力。
1.3 建立创新平台：通用电气积极建立创新平台，鼓励员工参与到创新项目中。
通过开展内部创业和合作创新等活动，激发员工的创造力和团队合作精神。
二、注重员工发展与价值观培养2.1 建立学习型组织：通用电气致力于建立学习型组织，提供员工学习和发展的机会。
通过培训、研讨会和知识共享等方式，促进员工的个人成长和专业能力提升。
2.2 培养合作精神：通用电气注重培养员工的合作精神，倡导团队合作和共享资源。
通过跨部门、跨地域的合作项目，促进员工之间的交流与合作，实现协同创新。
2.3 倡导诚信和责任：通用电气强调员工的诚信和责任意识，鼓励员工遵守道德规范和法律法规。
通过建立完善的内部监督机制和奖惩制度，维护企业的声誉和员工的利益。
三、推动可持续发展与社会责任3.1 环境保护：通用电气积极推动环境保护，倡导节能减排和资源循环利用。
通过研发环保产品和采用清洁生产技术，减少对环境的影响，履行企业的环境责任。
3.2 社区参与：通用电气积极参与社区公益事业，关注社会问题和弱势群体。
通过捐赠、志愿者活动和社会支持计划等方式，回馈社会，推动社会公平与进步。
3.3 企业治理：通用电气注重企业治理，建立健全的公司治理结构和规范的内部控制机制。
通用电气公司的企业文化通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
下面一起看下通用电气公司的企业文化。
美国通用电气公司酌文化变革理念，表现为“GE”善于“掌握自己的命运”，善于掌握企业中人的情况和潜能，善于聘用和选拔优秀的管理者，画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众，争取全体员工的合作，并形成影响力，使相信远景目标和战略的人们形成联盟，得到他们的支持。
通用电气公司的企业文化：“掌掘自己的命运”GE在1981年时，生产增长远远低于日本的同类企业，技术方面的领先地位已经丧失，公司利润在[5亿美元左右徘徊。
当时的总裁琼斯任命韦尔奇接替他的位置。
韦尔奇上任后，从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。
韦尔奇指出，世界在不断变化，我们也必须不断变革，我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力，认清形势、认清市场和顾客、认清自我，从而改1/ 8变自我，掌握命运。
这个阶段企业确立的目标是“使组织觉醒，让全体员工感到变革的必要性”。
韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论：如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中，它会立即跳出来以免一死。
但是，你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热，则青蛙不挣扎，直到死亡，因为到水烫得实在受不了时，青蛙已无力挣扎。
韦尔奇告诫员王，GE决不能像瓣冰中的青蛙那样，面临危险而得过且过，否则不出10年企业必定衰败。
这个改革过程经历了5年，在这5年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。
当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。
韦尔奇启发大家：公司必须在竞争中获胜，必须赢得顾客才可能提供职业保障，企业发展了，职工才有晋升的机会。
一句话，是市场和顾客提供了职业保障和职位，企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求，这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。
通用电气企业文化通用电气（General Electric，简称GE）是美国一家知名的多元化跨国企业，业务涵盖航空航天、医疗设备、电力、石油化工、金融等领域。
作为一家拥有120多年历史的企业，通用电气注重培养和传承企业文化，这是其持续发展和成功的关键。
一、核心价值观：责任、创新、合作通用电气的核心价值观是责任、创新和合作。
责任意味着公司始终以诚信和专业态度对待客户、股东、员工和社区，为持续创造价值而努力。
创新是通用电气的灵魂和生命力所在，公司鼓励员工不断提出创新想法，推动技术和业务的进步。
合作是通用电气文化的重要组成部分，公司强调团队合作，鼓励员工间的互相支持和协作。
二、员工发展：关注个人成长和职业发展通用电气非常注重员工的发展和成长，并提供广阔的职业发展机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
公司致力于培养具备领导才能的员工，不仅仅是在技术和业务上的能力，还包括团队管理和沟通协作的能力。
通用电气通过内部培训、领导力发展计划和跨国交流等方式，为员工提供广阔的发展平台。
三、创新驱动：持续提升产品和技术通用电气一直以来奉行创新驱动的发展战略，不断推出具有领先技术的产品和解决方案。
公司鼓励员工勇于面对挑战和改变，并为创新提供了丰富的资源和支持。
通用电气还积极与科研机构和高校进行合作，加强技术研发和创新能力，确保产品和技术始终保持竞争优势。
四、社会责任：推动可持续发展通用电气秉承社会责任，并通过可持续发展的方式对社会和环境做出贡献。
公司不仅要求自身遵守道德和法规，还积极参与公益事业，关注社会弱势群体的福利。
此外，通用电气致力于开发和生产环保型产品，推动低碳经济的发展，以应对全球气候变化和能源短缺的挑战。
五、全球一体化：共享资源，实现共赢通用电气通过全球一体化的战略，实现资源和知识的共享，实现全球范围内的协同效应。
公司重视全球市场的变化和需求，通过灵活的运营模式和高效的供应链管理，为客户提供优质的产品和服务。
企业文化-通用电气的文化变革理念引言概述：企业文化是一个组织内部的核心价值观和行为准则，对于企业的发展和员工的凝结具有重要意义。
通用电气作为一家跨国企业，向来致力于构建一种积极向上的企业文化，不断进行文化变革，以适应不断变化的市场环境和员工需求。
一、建立以人为本的文化1.1 员工价值观念重塑通用电气通过培训和教育，引导员工树立积极向上的工作态度和团队合作精神，激发员工的创新潜力。
1.2 领导者示范作用公司高层领导者以身作则，践行企业价值观念，成为员工的模范，推动整个组织文化的转变。
1.3 建立奖励机制通用电气设立奖励机制，激励员工为企业的发展做出贡献，提升员工的工作积极性和满意度。
二、推动创新文化2.1 鼓励员工提出建议通用电气鼓励员工提出创新想法和建议，建立开放的沟通机制，促进创新文化的形成。
2.2 投资研发和技术创新公司不断加大对研发和技术创新的投入，培养创新人材，推动企业不断向前发展。
2.3 建立创新团队通用电气建立跨部门的创新团队，促进不同领域的交流与合作，推动企业创新文化的深入发展。
三、倡导多元文化3.1 招聘多元化人材通用电气注重招聘多元化人材，建立包容性文化，吸引不同背景的人材加入企业。
3.2 建立跨文化交流平台公司组织员工参加跨文化交流活动，促进不同文化间的理解和融合，丰富企业文化内涵。
3.3 倡导尊重和包容通用电气倡导尊重和包容的企业文化，营造和谐的工作氛围，提升员工的归属感和忠诚度。
四、强化企业社会责任文化4.1 参预公益活动通用电气积极参预各种公益活动，回馈社会，传递企业正能量，树立企业良好形象。
4.2 环保和可持续发展公司致力于环保和可持续发展，推动绿色生产和节能减排，践行企业社会责任。
4.3 建立社会责任团队通用电气建立社会责任团队，负责推动企业社会责任文化的落实，引领员工积极参预公益事业。
五、持续优化企业文化5.1 不断反思和改进通用电气重视企业文化的持续优化，不断反思和改进，适应市场变化和员工需求。
一、通用电气公司文化内容1、通用电气核心价值观GE 永远推崇三个传统——坚持诚信重视业绩渴望变革2、通用电气基本理念（1）对客户充满热忱以客户的成功衡量我们的成功永远坚持六个西格玛质量原则和创新精神（2）褒奖德才兼备，培养精英人才为全球最优秀的人才发明机会，让他们不停成长并实现梦想（3）增加为本，放眼世界在全球发展人才，开发市场、拓展业务（4）珍视每个员工、每个创意尊重个人，珍视每个员工的奉献（5）主动出击运用公司规模优势，勇于冒险并尝试新事物决不允许规模成为障碍（6）不懈的追求更快、更加好运用数据时代的优势加速我们的成功、建设一种更迅捷和更敏捷的 GE （7）让 GE 领导者精神发扬光大对不停学习和分享创意充满热忱决旨在任何环境下实现目的有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍关注公司、客户及社区，与世界信息相联3、通用电气承诺：诚信，公司公民，环境、健康和安全，质量，创新4、通用电气 11 个是什么和为什么（1）、节省是什么：减少任务，只做你需要做的。
为什么：成为世界上成本领先者的核心。
（2）、灵活性是什么：减少层级。
为什么：通过加强沟通和强化个人责任来建立适应快速变化的世界的决策机制。
（3）、发明性是什么：发挥新思想创新。
为什么：通过更高质量的产品和服务提高顾客满意程度和经营边际收益。
（4）、全部权是什么：信任别人的自信心，授权于别人自由行动的自信心，以及参加关系公司和部门命运的高层事物的自信心。
为什么：富于个人更多的责任、能力去快速而独立而行动，应提高工作满足感以及对风险与回报的理解，鉴于授权的重要性，需要公司和部门高层参加的，影响重大的事物只占一小部分。
（5）、回报是什么：对风险与业绩的对应的承认与赔偿，在承认团体整体作用的前提下个人之间会有不同。
为什么：吸引和激励产生更多的乐于完毕通用电气目的的个人需要。
（6）、现实是什么：客观表述现实而非按个人意愿。
为什么：设立前景目的制订制胜战略及获得广泛共识的核心。
通用电气企业文化通用电气公司是一家集技术、制造和服务业为一体的多元化公司，其创始人是著名的美国发明家托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森--休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
目录背景介绍简介韦尔奇的企业价值观通用电气的文化变革理念GE的企业文化理念的核心背景介绍通用电气公司是自道琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
在全球拥有员工近313,000人，目前是世界上市值最高的公司之一，连续数年被世界著名财经日报英国《金融时报》评为"世界最受尊敬的公司"，其董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇也多次被评为世界最佳首席执行官称号。
韦尔奇自1981年至2001年担任公司总裁，不仅在通用电气公司拥有至高无上的个人魅力，更是商界的传奇人物。
韦尔奇1981年担任该公司历史上最年轻的董事长兼首席执行官，在随后的20年中，他一天都没有停止变革，他不仅为GE的股东创造了巨大财富，成为全球第一大公司，还塑造了一个最优秀的企业文化，把一个历史悠久的工业帝国，转变成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的公司楷模。
他的成就重新定义了现代企业管理，在上世纪结束的时候，他因此获得了"世纪经理"的美誉，成为几乎所有CEO效仿的典范。
韦尔奇对通用乃至世界所作出的最大贡献之一就是塑造了一个最优秀的企业文化。
简介在韦尔奇的价值观中，企业成功最重要的的就是企业文化，他的管理理论中认为企业的根本是战略，而战略的本质就是企业文化。
通用永远推崇三个传统，即：坚持诚信, 注重业绩, 渴望变革。
诚信是人之本，也是企业立身之本，作为世界上首屈一指的大公司，通用不因为规模而害怕变革，而是主动出击，利用企业规模优势，勇于冒险并尝试新事物。
对不断变革的承诺使得通用一百年来一直愿意尝试新事物，总愿意进行变革。
有成功的事情，但那是过去的成功，通用并不感到满足，而总是从新、从头做起，这就是通用电气对变革的承诺。
三、企业文化整合与变革美国通用电气公司（简称GE）是位居世界500强之首的超大型企业集团，它的成功首先是多元化业务、技术创新、复合型多元化人才的成功。
GE造就了很多优秀的企业领导人，据统计，世界500强公司中有168家公司的CEO曾在GE工作过。
GE最擅长的事情，就是培养企业领导人。
通用电气的每一位继任者都会突破前任的做法，而每位领导人的责任之一就是挑选出那个能正确变革的继承人。
正是依靠这种主动的新陈代谢，通用电气并未像其他公司一样困守于不合时宜的管理结构、企业文化和产品线，也避免了多数公司被时代淘汰的命运。
（一）企业文化的整合——“通用电气化”通用电气通过核心的企业文化来整合公司。
在一般情况下，通用电气在兼并一家企业之初就会考虑到，两家企业究竟是不是很匹配，更具体地说就是在文化上是不是契合或者能不能契合。
因为企业并购虽然表面上收购的是资产和业务，但最终收购的实质上是客户和人，两家企业并购的是否成功最终要看并购之后能否留住客户和核心员工，企业的客户资源和内部的管理资源同样是并购者最看重、最想拿到的并购资质。
那么，通用电气在对大量来自不同企业文化群体的人进行兼并和接纳的过程中，会不会因为对利润的追求而在企业文化上有所妥协呢？现任CEO伊梅尔特曾经对此专门阐述过自己的看法：通用电气的价值观包括无边界、必须把质量放在第一位和团队精神等，在并购企业时，通用电气都会向所收购企业清晰地说明，这些价值观是不能妥协、让步的。
尽管通用电气提倡和鼓励多元化，鼓励成员企业和职员按照自己的创新方法去进行探索，但是，无论如何，多样化的核心和前提是通用电气不能放松和改变自己的核心价值观。
这就是说，每一家被并入的企业都必须更多地向通用电气的价值观和文化靠拢，这种文化上的整合称为“通用电气化”。
具体说来，被购入的企业必须遵循通用电气共同的严格的制度，接受通用电气价值观和文化。
（二）企业文化的变革1.历史演变——分权及多元化在1940年代之前，通用电气一直是一家高度集权的大型企业。
与欧文.杨一起执政的公司的第三任总裁杰拉德.斯沃普(Gerard Swope)甚至在二战期间被《财富》杂志形容为“普鲁士式的独裁者”，在他的专断之下，通用电气处于一种“悖论般成功的混乱”之中：一旦某人的创意得到斯沃普认可，他立即获得执行此事的授权，以及相应的头衔。
于是，当斯沃普于1943年任命拉尔夫.科迪纳尔任总裁助理时，后者被指派找出公司中管理及组织结构的问题。
科迪纳尔用了3年时间上下考察，最终得出的结论：“除非我们能将决策的权责下放到离问题最近的人那里，否则公司很难与成百上千的小公司竞争。
”1950年科迪纳尔成为公司总裁之后就迅速展开变革。
一时间，2000多名经理的职位被创立或重新定义，职能部门被废弃，相关人员数目被极大削减。
他让120个部门总经理各自负责一块业务，权力委任的原则是“(每个人负责的领域)不比他的臂展宽太多”。
随之确立的是八项考核指标：盈利能力、市场份额、产能、产品领先性、人力发展、雇员态度、社会责任及短期利益和长期利益之间的平衡。
为了将分权思想发扬光大，科迪纳尔在纽约克劳顿韦尔(Crotonville)兴建了通用电气管理发展学院。
多年后，这里被韦尔奇整饬一新，成为他传授理念与倾听下属声音的圣地。
当然，分权也孕育了另一种官僚体制：让人们以为凡具有优秀适应能力的管理者可以负责任何工作。
当通用电气于1960年代末收购一家法国的计算机厂商之后，当时的总裁弗雷德.博奇选择了一个既不懂计算机、又不会说法语的“通才”。
他不仅使公司损失2亿美元，更令通用电气错过了电脑产业腾飞的时机，最后只能退出此领域。
是1972年新上任的雷金纳德.琼斯让通用电气重铸辉煌。
琼斯给全世界业务最为多元化的企业之一的通用电气带来了活力和新的战略方向。
他的大多数多元化举措都靠内部增长支撑，而支撑内部增长的，则是强有力的研发、战略性规划以及“能为GE十年后的长期增长机会做好准备”的组织架构。
更大的进步是通用电气进入了国际市场。
作为美国国家出口委员会的主席，琼斯成为为世界贸易扩张和重建美国竞争力鼓吹的重要声音。
2.杰克·韦尔奇的真正革命2.1当时通用体制和文化的三大弊端行动迟缓、阳奉阴违和形式主义。
2.2变革的四个目标（1）“有些员工把通用比成一个超级油轮，壮硕无比又稳稳当当的航行在水面上。
我希望它更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖上及时转向。
”（2）我希望能运转的像我所出自的塑料企业，由充满自信的企业精英人士组成，每天面对活生生的现实进行决策。
（3）在它进入的每一个行业里都是数一数二的。
（4）我们的行动必须更加迅速，必须清除公司中存在的官僚主义习气。
我理想中的公司能做到“每一位员工都有机会去尝试所有的新鲜事物——即每一位员工都可以确信，除了他们自身的创造力和主动性以及个人价值标准的限制外，没有任何阻力能够妨碍他们先前奋斗或是如何奋斗”。
2.3变革的过程（1）理念文化变革没有新的理念,就没有新的文化。
没有变革思维,就没有变革行动。
GE在管理文化理念上的变革为GE的成功打下坚实的基础。
①掌握变局。
“得以生存的不是最强大或最聪明的物种,而是最善应变的物种”,达尔文这段话给了GE 很大的启发。
GE意识到:面对激烈的市场竞争,“只有变革不会改变,而我们能改变”。
成功企业的领导者,应该是“掌握变局的赢家”。
②追求完美。
80年代初,韦尔奇出掌通用时,GE正是美国最强大的公司之一,运营一切正常,当时年销售额250亿美元,利润15亿美元,资产负债良性。
然而,韦尔奇从市场变化中看到了挑战和隐患,意识到在经济全球化的形势下,二流的产品与服务将不能生存,只有那些坚持第一、低成本、高品质以及在市场定位中拥有绝对优势的产品与服务,才能在竞争中获胜。
为此,韦尔奇果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务,只保留那些在市场上占统治地位的业务,要求GE 所有的事业部都要变成市场中的第一或第二,否则就将其关闭或出售,从而实现使GE成为全球最具竞争力公司的目标。
③合法抄袭。
好学是GE思维方式变革不可或缺的一部分,也是GE很重要的一个经营理念。
对外,GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术;采用了通用汽车和丰田的高效原料供应技术;学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。
对内,GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产等诸多方面实行共享。
为把公司办成一个学习型的组织,GE每年斥资8亿美元用于培训,不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。
（2）制度文化变革理念变革是管理变革的先导,但没有企业体制和机制的变革,企业文化很可能被扼杀在摇篮之中。
为了成为更具竞争力的世界性公司,GE进行了一系列制度文化变革。
①无界限组织。
为使公司更有竞争力,GE致力于构筑“无界限组织”,建立一个流畅和进取的世界性公司。
其观念和行动的变化是化繁为简,向小公司学习,压缩规模,从董事长到现场管理者之间的管理级别数目从9个减到4—5个,管理层中的二、三级部门和小组完全除掉。
公司实行垂直为主的矩阵式、扁平化组织管理,各事业部的领导人直接向CEO和他的副手汇报。
现在,GE 的最高层经营班子仅有三人,总部机关只有五个职能部门(人力资源、研发、法律、信息和财务),却非常有效地控制着公司所有的重大决策。
“无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来,消除了官僚主义制度,激发了管理者与员工的热情。
同时,还有助于加强与顾客和供货商的联系,消除公司的外部界限。
他们让供货商参与设计和生产过程,如发展新的超声系统时请医生参加。
GE的“无边界”行动,是基于他们对速度与效率的推崇与追求。
②不去管理。
GE经营者对“管理”的理解是“越少越好”。
他们对“管理者”重新进行了定义:过去的管理者是“经理”,表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者;现在的管理者应该是“领导”,表现为解放者、协助者、激励者和教导者。
GE的“不去管理”,并非认为管理者可以自由放任不进行管理,而是强调不要陷入过度的管理之中。
杰克·韦尔奇把管理行为界定为:清楚地告诉人们如何做得更好,并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。
用他自己的话说,就是“传达思想,分配资源,然后让开通路”。
在GE,有两种人必须离开:一是违反道德原则;二是控制欲强、保守、暴虐和压制别人,并且不愿改变。
这种“不去管理”的理念,造就了一大批优秀、充满活力的管理人才。
（3）行为文化变革美国哈佛商学院著名教授、企业文化的研究的重要奠基人约翰o科特指出:“企业文化对于企业经营业绩的重要意义是显而易见的。
那些有助于激励企业员工主动性、积极性和协调员工行为的企业文化,在市场环境发生变化的时候,能够推动企业经营战略和行为方式进行有效变革,从而推动企业经营业绩不断提高、不断增长。
”GE同样有大量的经营管理信条体现着企业的行动变革实践。
①群策群力。
这是一种松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式,目的是集中公司内外、上下各方面智慧,培植收集并实施最好的主意。
其方法是提出问题、倾听。
讨论、建议,然后付诸行动。
“群策群力”的意义在于:对经理人员来说,倾听雇员的声音是一件必不可少的工作;对雇员来说,提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。
所有人的潜力和热情都能调动起来。
②挑战极限。
“视客户为赢家”是GE的经营之道。
公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。
为此,GE视产品与服务的品质为生命,而且在六个西格玛管理中找到了提高质量的有效途径。
六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位,它表明错误的次数越少质量越高。
一个西格玛表示68%的产品合格率。
三个西格玛表示99.7%的合格率,一般情况下,这已经是达到了优质标准。
现在的大多数美国公司处于这个水平,较好的美国公司能够达到三点五个西格玛。
在GE看来这还不够,世界性的顶级公司要达到六个西格玛水平,即99.99966%的合格率。
这是一个很高的几乎达到极限的标准,但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。
为实现这一极限目标,GE把六个西格玛标准落实到全球各公司,所有员工必须接受相关培训。
六个西格玛管理的推行,不仅在GE的企业文化中深深扎下根来,而且GE 带来巨大收益。
