论沃尔玛连锁超市财务管理现状及特点

从财务角度看沃尔玛的经营战略一、引言沃尔玛在我国的扩张能力引人注目，已成为零售业学习的样板和研究的样本。

从经营战略来看，沃尔玛“天天平价，始终如一”。

它的低价销售不只是一种商品，而是所有商品；不只是一时的，而是常年的；不只是一地的，而是所有地区的。

从信息化资源来看，沃尔玛的成功是建立在信息技术整合资源优势，信息技术战略与零售的整合基础上的。

从现场营销来看，沃尔玛重视争取理性顾客，要让顾客在熟悉的地方方便地找到商品，体现在商品的选择和每日低价的贯彻上。

从人力资源管理来看，沃尔玛的组织结构是一个倒三角形，位于最上层的不是公司老总而是公司员工，管理者和员工是一种服务和被服务的关系，体现了山姆的管理理念。

管理者是如何对待员工的，员工就是如何对待顾客的。

员工在沃尔玛受到的重视程度是一般企业不能比拟的。

这些分析和研究是有益的，对改善和提高我国零售企业的竞争能力提供了不同寻常的视野、努力的方向和示范的效应。

二、财务管理目标的实现从零售企业的盈利模式和沃尔玛的经营战略来看，财务没那么复杂，财务管理目标其实相当简单，就是赚取资金差价。

赚取资金差价就等于在为股东创造财富。

如果能多、快、好、省地赚取资金差价，就是在为股东多快好省地创造财富，企业价值或者股东财富最大化的财务管理目标就得到了实现。

问题是如何又多又快地赚取资金差价呢？沃尔玛的经营战略及其成长历程或许能够给予比较好的诠释。

沃尔玛的经营战略是“天天平价，始终如一”。

从开业到现在，到永远将信守这个不变的承诺。

所谓天天平价是指比竞争对手的售价要低，并不是低于经营成本的亏损销售。

以市价300元的茶叶为例，供应商给一般商家的价格为130元左右，这些商家还要收取入场费、上架费等不确定的费用。

沃尔玛没有这方面费用，得到供应商的报价只是100元。

与竞争对手相比，沃尔玛采取不收其他费用的策略，赢得了在商品进价方面30元的相对优势。

如果沃尔玛茶叶流程的运作成本远远低于30元的话，其相对价格优势就凸显出来了，这为天天平价经营战略打下了坚实的基础。

浅析连锁超市财务管理与资产配置[优秀范文5篇]第一篇：浅析连锁超市财务管理与资产配置浅析连锁超市财务管理与资产配置———以沃尔玛为例【摘要】沃尔玛作为世界连锁超市行业的巨头，在我国的发展也十分迅速，对我国的连锁超市行业产生了巨大的冲击。

沃尔玛的成功是多方面的，本文力图从管理论文“ target=”_blank">财务管理与资产配置的角度探讨其成功经验，从而对我国连锁超市财务管理与资产配置工作的开展进行深入思考，以总结出积极有效的符合我国连锁超市行业发展的有效模式。

【关键词】连锁超市财务管理资产配置沃尔玛。

超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有８０余年的历史。

我国超市自上个世纪８０年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。

近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。

连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。

为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。

一、连锁超市经营概述。

连锁超市是经营同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。

连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。

从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。

当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。

二、连锁超市的财务管理。

沃尔玛财务分析报告一、沃尔玛介绍（一）、沃尔玛成立沃尔玛百货有限公司由美国零售业传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。

经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。

目前，沃尔玛(WAL-MART)是全球500强榜首企业，在全球15个国家开设了超过8,000家商场，分布在全球14个国家，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

[1]（二）、公司宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了“价格最便宜的承诺”，向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

（三）、沃尔玛企业文化的核心价值观沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”，还有“不要把今天的事拖到明天”，“永远为顾客提供超值服务”等等的服务原则和文化理念，都被世人称为宝典，山姆·沃尔顿的非凡创造能力和他所倡导并一手建设的企业文化，就是一个现代版商业神话诞生的源泉。

顾客就是上帝（四）、三大信仰1.尊重个人2.服务顾客3.追求卓越（五）、经营法则1．控制成本。

2．利润分享计划。

3．激励你的同事。

4．可以向任何人学习。

5．感激同事对公司的贡献。

6．允许失败。

7．聆听公司内每一个人的意见。

8．超越顾客的期望，他们就会一再光临。

9．控制成本低于竞争对手。

10．逆流而上，走不同的路，放弃传统观念。

（六）、反馈与效率沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。

总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。

通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。

当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。

这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。

沃尔玛财务分析1.1.3沃尔玛经营现状沃尔玛是全球最大零售企业。

1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。

今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。

它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。

沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。

公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。

走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。

再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。

顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。

第二章沃尔玛年报财务分析经过多年的发展和不断完善，现在对上市公司的财务状况进行财务分析可以采用的方法有很多，一般来讲，比较分析法、趋势分析法和比率分析法等方法都是较常采用的。

比较分析法是财务评价中最常采用的分析方法之一，是将企业本期的财务状况同以前不同会计周期的财务状况进行对比，从而揭示该企业财务状况。

对财务状况的变动趋势和差异进行分析，从数量上确定差异，并用差异分析或趋势分析来揭示比较的各方面的成绩或差距，得出结论。

进行比较虽然比较简单，但对于得出的结论加以说明和解释去有一定的难度，这一系列工作都是为提高公司的经营管理水平。

趋势分析的基础是企业一段时期内的财务报表，然后选择其中一个周期作为基期，再根据考察者的需求计算每一期各项目同基期同一项目的百分比，或计算同比、环比等趋势比率以及另一些指数，最终形成一系列直观的具有可比性的数字，用以揭示前面各期财务状况和营业情况或预测今后变动的方向和性质。

比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法，是财务分析最基本的工具。

浅析连锁超市财务管理问题随着社会经济的发展，连锁超市在国内得到了蓬勃发展，成为了人们购买生活必需品的主要场所之一，但是，随着市场的逐步成熟，超市财务管理问题也逐渐显露出来。

连锁超市作为一种新型的商业模式，其财务管理情况受许多方面的因素所影响，以下将对连锁超市财务管理问题进行浅析。

一、连锁超市财务管理问题的主要表现1.财务管理体系不完善连锁超市在财务管理方面相对传统企业而言相对薄弱，无法有效管理企业资产和财务收支状况，也无法及时发现和解决问题。

2.财务信息不及时、不准确连锁超市因为经营面广，企业决策层与基层的信息交流不及时，给企业带来了极大的经营风险。

同时，由于财务记录不准确，使财务决策难以科学有效。

3.无法有效预测连锁超市面对的市场环境变化非常大，无法进行有效的市场预测，导致企业经营决策不科学，经营风险增加。

二、连锁超市财务管理问题解决方案1.完善财务管理体系建立完善的财务管理体系是解决连锁超市财务管理问题的首要措施。

该体系应使财务管理规范化、标准化，以真实、准确、对外透明的原则进行管理，严格控制企业的资产、负债、收入和成本等财务要素，激励企业内部各级别员工为提高企业管理质量和财务管理水平而竞争。

2.做好财务信息管理建立健全的财务信息系统，把企业财务系统完全纳入企业信息化经营管理体系中，及时收集、整合和分析财务信息，发现问题、处理问题，及时、准确地向企业经营者和管理者提供决策依据。

3.有效预测经营风险要规范企业的市场预测研究和财务预测研究，科学评估市场趋势、经济形势和企业运营状况，明确未来发展方向和规划布局，有效预测经营风险，为企业未来的发展提供良好的经营环境。

4.加强内部控制加强财务管理内部控制，建立核算体系，严格控制资产收付、成本控制、预算管理等财务风险，规范预算编制和执行，打造高效的资本运作模式，建立规范的财务准则和标准，为企业的发展提供健康、有序的环境。

三、结论连锁超市的财务管理问题与企业经营风险息息相关，要解决好这些问题，就必须从完善体系、提高信息化水平、加强内部控制、规范预算执行等方面入手。

第1篇一、引言沃尔玛（Walmart）作为全球最大的零售商，自1962年成立以来，以其独特的商业模式和高效的供应链管理在全球范围内取得了巨大的成功。

本文将从财务特征分析的角度，对沃尔玛的财务状况进行深入剖析，以期为投资者、分析师及企业决策者提供有益的参考。

二、财务特征概述1. 收入规模沃尔玛的收入规模在近年来持续增长，主要得益于其庞大的零售网络和全球化的布局。

根据最新财务报告，沃尔玛的年收入已突破5000亿美元，位居全球企业收入排行榜首位。

2. 利润水平尽管沃尔玛的收入规模巨大，但其利润水平却相对较低。

这主要得益于沃尔玛的低成本战略，通过降低运营成本、优化供应链和提高效率来提升利润空间。

在过去几年，沃尔玛的净利润在200亿美元左右。

3. 资产负债结构沃尔玛的资产负债结构相对稳定，负债水平较低。

截至2020年底，沃尔玛的总负债为1300亿美元，资产负债率为24.2%。

这表明沃尔玛具有较强的偿债能力和财务稳定性。

4. 股东权益沃尔玛的股东权益较高，反映了其良好的盈利能力和稳健的财务状况。

截至2020年底，沃尔玛的股东权益为2800亿美元，占总资产的比例为52.8%。

5. 营运能力沃尔玛的营运能力较强，主要表现在以下几个方面：（1）存货周转率：沃尔玛的存货周转率较高，说明其存货管理效率较高。

根据最新财务报告，沃尔玛的存货周转率为6.5。

（2）应收账款周转率：沃尔玛的应收账款周转率也较高，表明其信用管理能力较强。

（3）总资产周转率：沃尔玛的总资产周转率较高，说明其资产利用效率较高。

三、财务特征分析1. 成本控制能力沃尔玛的成本控制能力是其财务特征的一大亮点。

沃尔玛通过以下方式降低成本：（1）采购优势：沃尔玛庞大的采购规模使其在供应商谈判中拥有较强的议价能力，从而降低采购成本。

（2）仓储物流优势：沃尔玛在全球范围内拥有大量的仓储设施和物流网络，降低了物流成本。

（3）优化供应链：沃尔玛通过优化供应链，提高库存周转率，降低库存成本。

连锁超市财务制度现状目前，我国连锁超市财务制度现状普遍存在以下几个问题：一、财务制度缺乏科学性、规范性和完整性。

在很多连锁超市中，财务制度并没有建立起科学、规范和完整的财务管理体系，很多财务管理工作都还停留在经验主义的阶段，缺乏完善的制度规范和操作流程，这样容易引发财务管理混乱和不规范的现象。

二、财务制度执行不到位、不严格。

一些连锁超市的财务制度虽然建立了，但在执行过程中存在着不到位、不严格的问题，部门间沟通不畅、信息共享不足，各项财务活动不能及时透明、及时化解问题，导致了财务数据的失真、操作风险的提高。

三、财务制度对企业经营管理支持力度不足。

连锁超市的财务制度有些只是停留在书面上的约束，对业务经营管理提供的支持不够。

在超市经营过程中，需要财务部门对业务活动进行全方位的监督、分析和支持，及时发现问题、解决问题，提高业务经营效率和盈利水平。

四、财务制度与信息化管理不协调。

随着信息技术的不断发展，连锁超市也在不断推进信息化管理，但是现有的财务制度与信息系统之间往往存在不协调的问题，导致信息不畅通、数据不及时、系统不完善。

企业需要进一步优化财务制度，加强与信息系统的对接，实现财务管理与信息管理的有机结合。

为了解决以上问题，连锁超市应该做好以下几个方面的工作：一、建立科学规范的财务制度。

连锁超市应该制定一套科学、规范、完整的财务管理制度，明确各部门的职责、权限和操作程序，规范财务管理流程，确保财务工作有效、安全地进行。

二、加强财务制度执行力度。

连锁超市应该加强对财务制度执行的检查和督促，建立健全的监督机制，建立奖惩激励机制，提高员工对财务制度的遵守和执行，防止凌驾规范，确保财务管理工作的有效性。

三、加强与信息系统的协调。

连锁超市应该加强财务制度与信息系统的对接，建立财务管理信息系统，实现财务管理与信息技术的有效结合，提高数据的质量、时效性和准确性，为决策提供及时、准确的信息支持。

四、完善财务制度服务企业经营管理。

论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议第一篇：论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议（一）加强资金管理一要加大债务人的审查和监管力度，落实担保贷款，切实降低信用担保在资产业务中的比重。

合理管控住自己的现金流，不能在不分辨借款与自有资金的情况下去盲目借债。

遇到债务人经营情况不佳者，可要求监控资金账户。

二要加强销售人员的回款管理，对于负责收回应收账款的人员要聘请高质量的专业人才，强化奖励惩罚机制，实行绩效挂钩措施，从根本上激发销售人员的才能及潜力。

三要定期的对账，加强财务人员催收力度，包括拨打催讨电话和发送催讨短信、邮件。

将不良贷款按账龄进行分析，确认债务人实否故意拖欠，必要时采取法律途径加以追究，建立合同责任制。

（二）实施全面预算管理首先，实施全面预算管理要科学地投资和购置资产，在投资前应仔细地预测项目的前景、分析投资的风险及回报情况，避免盲目投资，而且不能过度投资，在企业进行资产购置的过程中，要综合考虑其实际需求，防止固定资产过多占用资金。

其次，企业要正确的选择经营模式，通过不断的改革和调整，找到适合该企业的的经营形式。

最后，企业要想盈利，最重要的因素还是人才，有好的人才才能使企业的效益增加，所以要注重人才的培养。

同时，在企业经营管理过程中，应该尽可能提高资产运作效率，严格控制不良资产的发生，这是增强企业偿债能力的基本要求。

（三）加强存货控制针对存货的积压，提出建议：一。

要提高存货的周转率，就必须先调整货物每月的库存量，这就需要采购部门联系销售计划来实施，确保日常销售不受影响的情况下，有充足库存照常生产。

二，重视库存管理的风险与防范，仓库保管员也应时刻盘点，对于废品和次品，要及时处理，防止货物积压过多。

三，订立合理的采购计划、控制库存量，可以通过采用经济进货批量模式，使存货储存所需成本加上订货所需成本的和达到最少。

减少数量，避免货物积压，各部门配合才能提高销售成本。