华为组织架构调整流程

华为变革法读后感摘要：1.引言：介绍华为变革法的背景和重要性2.华为变革法的核心理念：以客户为中心，持续创新，实现共同价值3.华为变革法的实施：组织架构调整，流程优化，文化建设4.华为变革法的成果：提高企业竞争力，实现可持续发展5.总结：对华为变革法的评价和启示正文：华为变革法读后感华为作为我国科技行业的领军企业，一直在寻求创新与突破。

近年来，华为推出了一系列变革举措，以应对市场变化和提升企业竞争力，这就是所谓的华为变革法。

通过阅读有关华为变革法的资料，我深感受益匪浅，对其核心理念、实施步骤以及所取得的成果有了更深入的理解。

首先，华为变革法的核心理念是以客户为中心，持续创新，实现共同价值。

这一理念源于华为对市场的敏锐洞察和对客户需求的深度理解。

在全球经济一体化的背景下，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须紧紧围绕客户需求进行创新。

华为变革法正是基于这一理念，不断调整自身战略，优化产品和服务，从而为客户提供更高价值的解决方案。

其次，华为变革法的实施主要包括组织架构调整、流程优化和文化建设三个方面。

在组织架构方面，华为通过调整业务线和职能部门的设置，使公司更加聚焦于客户需求和市场变化。

在流程优化方面，华为不断简化内部流程，提高工作效率，降低运营成本。

在文化建设方面，华为强调开放、透明、分享的价值观，鼓励员工积极参与创新和改进，培养团队协作精神。

再次，华为变革法取得了显著的成果。

通过这一系列的变革，华为不仅提高了企业的竞争力，还实现了可持续发展。

近年来，华为的业绩不断攀升，市场份额不断扩大，国际知名度日益提高，充分证明了华为变革法的有效性和前瞻性。

最后，对于华为变革法，我认为它为我国企业提供了很好的借鉴和启示。

在当前经济形势下，企业要勇于创新，敢于变革，紧密围绕客户需求进行战略调整。

同时，企业还应加强内部管理，优化流程，提升企业文化，培养高素质的人才，以实现企业的可持续发展。

总之，华为变革法是一部富有创新精神和实践指导意义的著作，值得我们认真学习。

华为企业组织架构华为在全球范围内拥有着极高的声誉和品牌价值，其成功的关键之一在于其高效的企业组织架构。

华为的组织架构由多个层次和部门组成，每个部门各司其职，协同合作，实现高效的生产和管理。

下面将围绕“华为企业组织架构”展开阐述。

第一步：管理架构华为的管理架构是以企业管理委员会为核心的，该委员会承担着全局策略制定、资源整合等职责。

在企业管理委员会下面是多个服务、产品、研究等部门，各个部门之间有明确的职能分工，实现高效的协同和合作。

华为的管理架构保证了组织的稳定性和高效性，使得企业能够快速地适应市场变化和需求变化。

第二步：产品和研发架构华为的产品和研发架构是由多个研究所、实验室和创新中心组成的。

这些研究机构负责研究新技术、新产品和新业务方向，为企业提供技术支持和创新动力。

在这个架构中，每个研究机构都具有独立的研究方向和研究成果，但是它们之间保持着紧密的联系和协同，确保研究成果的整合和转化。

第三步：销售和服务架构华为的销售和服务架构是由多个销售部门和服务中心组成的，这些部门和中心分布在全球各个国家和地区。

销售部门负责销售华为的产品和解决方案，服务中心为客户提供高效的售后服务和支持。

华为的销售和服务架构覆盖全球，客户可以在任何地方得到最优质的销售和服务支持，这也是华为的成功之一。

第四步：人才管理华为一直以来非常重视人才管理，它致力于通过不断创新，吸引、培养和留住最优秀的人才。

在华为的组织架构中，人才管理是由多个部门和机构共同实现的，每个部门都有专门的人才管理人员和机制，以确保企业的人才管理工作能够顺利进行。

总结：华为的企业组织架构是由多个部门和机构共同协作完成的，这些部门和机构之间有明确的职能分工和协作机制。

在这个架构中，每个部门都可以专注于自己的工作，但是又能够和其他部门和机构有机地联动和合作，从而实现高效的生产和管理。

华为的组织架构也是其成功的关键之一，它为华为快速适应市场变化和需求变化提供了强有力的保障。

华为组织架构华为技术有限公司分为6大体系，分别是销售与服务，产品与解决方案，财经，市场策略，运作与交付，人力资源。

其中销售与服务体系下在全球设有7大片区，分别是中国区（国内市场部，下设中国国内27个代表处），亚太片区，拉美片区，欧美片区，南部非洲片区，独联体片区和中东北非片区，各片区下还设有代表处驻扎在各国家，在代表处工作的员工同时受所在代表处及所属体系部门双重领导。

华为公司还拥有一些子公司，包括海思半导体有限公司，终端公司，华为数字技术有限公司，华为软件技术公司，安捷信电气有限公司，深圳慧通商务有限公司，华为大学，华为赛门铁克科技有限公司，华为海洋网络有限公司等。

华为公司的组织架构由上至下分别是董事会(BOD)－经营管理团队(EMT)－产品投资评审委员会(IRB)－六大体系的办公会议组织变革从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。

同时，华为通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。

华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、欧洲（德意法等）、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京、成都、西安、杭州等多个研究所，89000名员工中的48%从事研发工作，截止2006年年底已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

2006年5月8日，华为启用新的企业识别系统CIS2006年9月，华为与3Com合资设立的网络通讯设备品牌“华为3Com”（Huawei-3Com）改名为“H3C”。

2007年，华为与赛门铁克合资成立存储与网络安全解决方案提供商——华为赛门铁克科技有限公司。

2010年，华为软件技术有限公司（下面简称：华为）于近日与朗新信息科技有限公司（下面简称：朗新）签署合资协议，成立合资公司。

华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。

一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。

宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。

华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。

究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。

以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。

二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。

华为管理体系框架
华为公司一直以“自主创新”为核心战略，而这得益于其高效、灵活的管理体系框架。

华为的管理体系框架包含了五个核心部分：
1. 顶层设计：华为的顶层设计是一个指导公司战略、组织架构以及业务运营的框架。

它包括了华为的公司愿景、使命、价值观、战略规划等内容。

2. 组织架构：华为的组织架构是一个高度灵活的框架，可以根据业务需要和公司战略进行调整。

组织架构包括了公司的业务部门、职能部门和矩阵式管理。

3. 流程管理：华为的流程管理包括了项目管理、流程再造、流程标准化、流程量化等方面。

通过流程管理，华为可以提高效率，降低成本，增强竞争力。

4. 绩效管理：华为的绩效管理是基于目标管理、绩效考核和激励机制的。

通过绩效管理，华为可以实现目标的有效执行，激励员工发挥最大潜力。

5. 人才管理：华为的人才管理是一个完整的人才发展生命周期管理系统。

它包括了招聘、培训、晋升、流动、离职等方面。

华为通过人才管理，不断培养和吸引优秀人才，提升企业核心竞争力。

华为的管理体系框架是一套高效的管理工具，使得华为能够快速适应市场变化，保持行业领先地位。

- 1 -。

案例正文：华为的组织结构变革与战略控制专业领域/方向：财务管理、战略管理适用课程：《风险与战略管理》选用课程：《风险与战略管理》编写目的：通过本案例的教学和讨论，帮助学员了解和掌握企业选择不同的发展战略对企业财务风险的影响。

知识点：企业发展战略、投资战略、财务风险关键词：组织结构、利润中心、战略控制、核心竞争力中文摘要：华为自1987年创立以来，在公司治理、组织结构设计、企业文化等方面独树一帜，引领我国民营企业管理的风气。

华为战略管理之所以取得骄人的成就，与其独特的组织结构设计及其与时俱进的变革紧密相关，华为以利润中心为代表的战略预算控制，独特的业绩评价制度，激励了华为员工，保证了战略实施。

本文梳理了华为组织结构选择的依据以及组织结构调整的过程，简要介绍了华为战略利润中心控制的基本方法，给出了分析组织结构与战略控制相关性的线索。

案例正文：华为的组织结构变革与战略控制一、引言华为是民营经济皇冠上的明珠，是数字通信技术和互联网解决方案的佼佼者，华为自1987年创业以来，已成为全世界最具技术竞争力的民营企业。

下列一系列数字能够帮助我们了解华为目前的发展状况：18万多员工；36个联合创新中心；15个研发中心；5052亿元资产；6036亿元销售收入。

支持全球170多个国家和地区的1,500多张网络，服务全球1/3以上的人口，覆盖全球3,000万家庭；累计部署超过100个国家190多张移动承载网络。

联合500多家合作伙伴，部署了超过200万台虚拟机和420个云数据中心。

智慧城市解决方案应用于40多个国家的100多个城市，主笔了9项智慧城市中国国家标准。

平安城市解决方案已服务于80多个国家和地区的200多个城市，覆盖8亿多人口。

全渠道银行解决方案已服务于全球300多家金融机构，包括全球十大银行中的6家。

华为全联接电网解决方案已应用于全球65个国家，服务170多个电力客户；华为服务全球超过22万公里的铁路和高速公路、15家以上客流量超3,000万的机场。

华为流程管理体系介绍一、流程分类华为把流程分为运营流程和管理支持流程两大类¹²。

运营流程是公司的管理主线，是为客户创造价值的流程，也是公司存在的基础。

运营流程包括战略管理、集成产品开辟（IPD）、客户关系管理（CRM）、集成供应链（ISC）四个方面¹²。

战略管理是制定公司的中长期发展目标和方向，以及相应的资源配置和组织调整等决策活动。

集成产品开辟（IPD）是从采集客户需求到交付满足客户需求的产品或者服务的端到端的业务活动，涉及需求管理、战略规划、产品规划、技术规划、技术开辟和产品开辟等六个阶段²³。

客户关系管理（CRM）是从发现销售线索到收取客户汇款的端到端的业务活动，涉及线索管理、机会管理、合同管理、定单管理和收款管理等五个阶段²⁴。

集成供应链（ISC）是从采购原材料到交付客户产品或者服务的端到端的业务活动，涉及采购计划、采购执行、生产计划、生产执行、物流计划和物流执行等六个阶段²⁵。

管理支持流程是为运营流程的高效执行提供服务和支持的流程，包括各职能部门的流程。

例如，人力资源部门的流程包括人材招聘、培训与发展、绩效考核和薪酬福利等；财务部门的流程包括财务预算、财务报告、财务分析和财务审计等；法律部门的流程包括合同审查、法律咨询和法律诉讼等¹²。

二、流程分层架构华为根据不同层次的管理需求，将流程分为六个层次：0层架构、1层主流程、2层子流程、3层活动、4层任务和5层工作指导¹²。

0层架构是从价值链角度对流程进行分类，反映公司业务模式并覆盖公司全部业务。

0层架构由运营流程和管理支持流程两大类构成。

1层主流程是跨职能部门端到端的业务流程，反映创造客户价值的主要业务，并用于中高层的业务决策和协调。

例如，IPD主流程由需求管理到产品发布六个阶段构成。

2层子流程是职能部门内部或者跨部门的业务流程，反映为实现主流程高效和低成本运作所需要的支撑业务，并用于职能域的管理。

华为企业的组织框架华为是一家世界领先的信息通信技术（ICT）解决方案提供商，其产品和解决方案已经覆盖了全球170多个国家和地区的电信运营商、企业和消费者。

华为的成功得益于其优秀的组织框架，这个框架将华为的人才、技术、流程和文化紧密地结合在一起，形成了一支强大的团队，为华为的发展提供了坚实的支持。

华为的组织框架可以分为三个层次：公司层面、部门层面和团队层面。

在公司层面，华为的组织架构主要包括公司董事会、执行委员会、监事会和管理层。

公司董事会是华为的最高决策机构，由董事长、总裁和其他董事组成。

执行委员会是华为的执行机构，由总裁、执行副总裁和其他高管组成。

监事会是华为的监督机构，由监事长、监事和其他成员组成。

管理层是华为的日常管理机构，由总裁、执行副总裁、高管和其他员工组成。

在部门层面，华为的组织架构主要包括技术委员会、战略委员会和业务部门。

技术委员会是华为的技术决策机构，由技术专家和高管组成。

战略委员会是华为的战略决策机构，由高管和其他成员组成。

业务部门是华为的业务管理机构，负责销售、研发、供应链等业务。

在团队层面，华为的组织架构主要是以项目为中心的矩阵式管理。

每个项目由一名项目经理领导，项目团队由来自不同部门的成员组成，包括研发、销售、市场等。

这种组织结构可以有效地协调不同部门之间的工作，提高项目的执行效率和质量。

华为的组织框架还有一些独特的特点，例如：1.以客户为中心。

华为的所有业务都是以客户需求为导向的，公司的组织结构和流程都是为了更好地服务客户而设计的。

2.注重创新。

华为非常注重创新，公司每年都会投入大量资源用于研发。

华为的研发团队不仅专注于技术创新，还注重商业模式和产品设计的创新。

3.强调团队合作。

华为非常注重团队合作，公司的组织结构和流程都是为了鼓励员工之间的协作和互动而设计的。

华为的团队文化强调“团队第一、个人第二”的原则。

4.强调执行力。

华为非常注重执行力，公司的组织结构和流程都是为了确保项目的执行效率和质量而设计的。

华为的流程与IT部门介绍在不少人眼中，IT是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT部门有截然不同的定位。

一、前言伴随着中国企业的信息化进程， IT部门、IT专职人员已经在大部分企业获得了一席之地，电脑、网络、软件的维护都离不开这个部门；不过“一席之地”并不等于 “有地位”，因为在不少人眼中，这是一个纯花钱的部门，并不会给公司带来多大的效益，当经济危机来临的时候，这个部门是较早的受到裁员影响的部门。

但是当我们把眼光投向全球，特别是那些知名企业，我们会发现他们对IT 部门有截然不同的定位。

宝洁，IT部门的全称是“信息决策解决方案部门”，隶属与“全球商业服务部”，他们的职责从传统的软硬件维护转变为将IT和业务紧密结合，推动业务变革，帮助宝洁巩固其在消费品领域160多年的霸主地位。

华为，其流程与IT管理部是国内IT部门的发展标杆，负责的是华为各个部门和跨部门的流程优化工作的落实和支持，从辅助部门转变成为业务变革部门，是华为的投资和利润部门。

究其本质，IT部门的职责之所以能够从辅助部门发展成业务支撑部门，最终成为业务变更的主导部门，是因为伴随这全球一体化的趋势加速以及网络化和信息管理技术的飞速发展，商业模式的创新与IT紧密关联起来，信息系统的应用甚至成为商业模式创新、流程管理的主导力量。

以ZARA为例，之所以能够实现从样衣到销售只需要15天的“神话”，依托信息管理技术建立的供应链系统是制胜法宝，其整个业务流程都与信息系统紧密相关。

二、企业面临的挑战在深入探讨与流程管理紧密相关的IT部门运作模式之前，我们先来看看企业当前在流程管理方面面临的挑战，主要体现在以下两个方面：1.流程制度制定与执行两层皮商业模式创新意味着流程梳理、改造和优化，这样的流程改造往往是跨部门的协同，很容易出现因相关部门的抵触或拒绝而产生流程制度制定和执行两层皮的现象。