中小企业成本管理流程图

全面预算管理在中小企业的应用——以亚飞电子商务有限公司为例摘要当前，一个企业能否久远且健康的发展已经成为当代企业非常重视的问题，所以全面预算管理应时而生。

为了与时俱进，本人通过学习和整理全面预算管理的基本概念、内容和作用，在文中进行简单的阐述，同时介绍案例企业亚飞电子商务有限公司的基本情况及其全面预算管理工作的现状。

其次，通过研究分析，找出了亚飞电子商务有限公司全面预算管理存在组织架构体系较简单、编制方法不合理、员工参与积极性不高、考评制度不完善等问题。

最后，剖析案例，对其问题产生的原因进行分析，提出企业应深化全面预算的管理理念、完善组织架构体系、改进全面预算编制方法、制定有效的考评制度和考评激励等改进措施。

通过案例分析，得出全面预算管理在中小企业应用的一般性结论，为提升中小企业管理水平、提高经济效益做出贡献。

关键词：全面预算管理；中小企业；应用；存在问题Comprehensive budget management in the application of small and medium-sized enterprises-- a case study of yafei e-commerce co., LTDAbstractAbstractAt present, the long-term and healthy development of an enterprise has become a very important issue for contemporary enterprises, so comprehensive budget management should be born.In order to keep pace with The Times, I studied and sorted out the basic concepts, contents and functions of comprehensive budget management, briefly expounded in the paper, and introduced the basic situation of the case enterprise yafei e-commerce co., ltd. and the status quo of its comprehensive budget management. Secondly, through the research and analysis, the paper finds out the problems existing in the overall budget management of yafei electronic commerce co., LTD., such as the simple organizational structure system, the unreasonable compilation method, the low enthusiasm of employees' participation and the imperfect evaluation system. Finally, this paper analyzes the cases, analyzes the causes of the problems, and proposes that enterprises should deepen the management concept of comprehensive budget, improve the organizational structure system, improve the method of comprehensive budget preparation, establish effective evaluation system and evaluation incentive and other improvement measures. Through case analysis, the general conclusion of the application of comprehensive budget management in small and medium-sized enterprises is drawn, which contributes to the improvement of management level and economic benefits of small and medium-sized enterprises.Key words：comprehensive budget management；middle and small-sized enterprises；application；existing problems目录摘要 (I)Abstract ............................................................................................................................................. I I 一、引言.. (1)（一）研究意义 (1)（二）文献综述与研究现状 (1)二、全面预算管理的相关理论 (2)（一）全面预算管理的基本概念 (2)（二）全面预算管理的内容 (2)（三）全面预算管理的作用 (2)1.降低经营成本 (2)2.监督企业经济活动 (2)3.强化内部控制，促进内部协作，实现战略目标 (3)三、亚飞电子商务有限公司概况及全面预算管理现状 (3)（一）亚飞电子基本情况 (3)（二）亚飞电子全面预算管理的现状 (3)1.全面预算管理的组织架构体系 (3)2.全面预算管理编制的内容 (4)3.全面预算管理的编制过程 (4)4.全面预算管理的执行 (5)5.全面预算管理的考核与评价 (5)四、亚飞电子全面预算管理存在问题及原因分析 (6)（一）亚飞电子全面预算管理存在的问题 (6)1.全面预算管理体系不健全 (6)2.全面预算编制的方法不合理 (6)3.员工对全面预算管理认识不到位，执行力不强 (6)4.考评制度不完善 (7)（二）亚飞电子全面预算管理存在问题的原因分析 (7)1.主导部门缺乏实际权力 (7)2.编制全面预算的人员水平较低 (7)3.员工全面预算管理的意识不强 (7)4.考评制度的认识不到位 (7)五、亚飞电子解决全面预算管理存在问题的对策 (8)（一）优化公司全面预算管理的组织架构 (8)（二）改进全面预算的编制方法 (9)（三）强化员工全面预算管理的理念 (9)（四）制定有效的考评制度和考评激励 (9)六、结论 (10)参考文献 (11)致谢 (12)一、引言（一）研究意义现代化的市场环境中，中小企业的经营运作面临着巨大的压力。

基于H公司的精益生产在企业成本控制中的研究[摘要]：随着我国中小企业的发展，精益生产在企业发展的过程中收到越来越多的重视，尤其是在企业成本控制中的应用。

本文基于h公司，以h公司为代表，探究了我国企业成本控制存在的问题，同时提出促进精益生产在企业成本控制中更好应用的对策，力图实现一定的学术研究意义及现实实践意义。

[关键词]：精益生产成本控制 h公司企业文化一、h公司成本控制存在的问题虽然h公司的精益生产成本控制的实施还比较科学，但是公司在成本控制方面还存在着一定的缺陷。

首先工艺布局不合理，公司焊接车间采用的还是批量化的生产方式，这样导致过多的半成品库存，即凸焊→人工点焊→机器人点焊焊接的工作流程。

在这个过程中，由于凸焊设备的共用性特点和单件工时较小，采用批量化生产是可以理解的。

但是人工点焊和机器人点焊焊接的工艺几乎是一样的，而且工时可以通过平衡来实现流线化生产，所以在两个流程中采取批量化的生产方式是浪费资源的，会增加企业的生产成本。

其次企业成本控制内容僵化，手段老化。

这个问题是目前大多数企业都存在的问题，h公司也不例外。

公司只注重生产过程的成本控制，忽视供应和销售过程的成本控制，虽然目前h公司在这方面已经做了一定的努力，但是效果还不是很明显。

还有就是只注重投产后的成本控制，忽视投产前的产品设计的成本控制，另外本计划缺乏科学性，严肃性，而且成本控制的手段比较老套，很少采用电算化成本控制系统。

再次生产过程物料拉动过程简单粗糙。

物流人员一般根据生产计划随意的讲一个班次的用量尽可能的运送到所需的工位，这样不仅占用大量的生产空间，造成混料、漏工艺的等风险，而且还会增加制成品库存和营运成本。

正是这种物料拉动的随意性，一旦出现质量问题便无从界定缺陷的范围，只能全数追溯，造成较大质量隐患和成本的大量浪费，给企业的发展带来严重的阻碍。

最后缺乏有效的成本控制与监管。

h公司自2009年成立以来，公司的员工总数达到了300人左右，但是专业的技术人员和会计人员相对来说还是比较匮乏的，而且公司的人员流动性比较大，这又给公司的发展带来了不利的影响。

项目成本管理工作流程按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。

项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。

一、成本预测：项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。

制定项目的成本计划。

成本计划是以货币形式编制施工在计划期的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。

二、成本控制：（一）成本控制工作的基本原则：开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。

（二）成本控制的对象：以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。

（三）成本控制的方法和途径：以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费三、成本核算依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。

项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明：开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用其中1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提）2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。

1 筹资业务控制1．3 筹资决策管理流程1．筹资决策管理流程与风险控制图筹资决策管理流程与风险控制业务风险不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶段总经理财务总监财务部经理筹资主管筹资专员D1D2D3开始《筹资计划》没有依据上期预算的完成情况编制，可能导致筹资决策失误，进而造成企业负债过多，财务风险增大《筹资分析报告》未经适当审批或超越授权审批，可能造成企业经济负担筹资活动的效益未与筹资人员的绩效挂钩，可能导致筹资决策责任追究时无法落实到具体的部门及人员编制 《筹资计划》提供账务 处理凭证编制《筹资 分析报告》提出筹资业务管理建议审核筹资考核25431结束审核审核审核 审批审批审核审核审批执行《筹资计划》2．筹资决策管理流程控制表筹资决策管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．财务部筹资主管每年根据企业下年度的利润预算、投资计划及有关资金安排，预测公司的自由资金和长短期融资规模，编制《筹资计划》，按规定权限报批后执行D22．筹资专员将相关凭证提交财务部人员进行账务处理3．筹资与投资主管根据企业资金状况和金融业务市场的变化，编制《筹资分析报告》4．筹资主管提出筹资业务管理建议，报送财务部经理、财务总监审核和总经理、审批D3 5．筹资与投资主管负责对筹资活动的执行进行考核，提出考核建议并进行考评相关规范应建规范《筹资决策流程管理制度》《筹资决策责任追究制度》、《筹资方案制定办法》参照规范《企业内部控制应用指引》《企业会计准则——基本准则》文件资料《筹资计划》《筹资分析报告》责任部门及责任人 财务部总经理、财务总监、财务部经理、筹资主管、筹资专员1．筹资方案审批流程与风险控制图筹资方案审批流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险段董事会总经理财务总监筹资主管政府主管部门相关部门D1 D2D3如果筹资方案的选择没有考虑企业的经营需要，就有可能使得筹资结构安排不合理，筹资收益小于筹资成本，造成企业到期无法偿还利息筹资没有考虑筹资成本和风险评估等因素，可能因重大差错、舞弊、欺诈而导致损失 筹资决策失误可能造成企业资金不足、资金冗余或债务结构不合理开始 未通过 审核并选择最优方案通过审批 选择筹资 对象结束组织进行 初步分析 筹资成本和风险评估 编制 《筹资方案可行性报告》配合46 7协调审批 确定筹资 方案审核25未通过 通过38审批编写两种 以上《筹资 方案》 1组织评估 小组2．筹资方案审批流程控制表筹资方案审批流程控制控制事项详细描述及说明阶段控制D11．筹资人员编写两种以上的《筹资方案》，并报财务总监审核2．财务总监审核并选择最优方案，将选出的最优方案报总经理审批；如果无法从中选出最优方案，则将《筹资方案》返回筹资人员修改3．《筹资方案》经总经理审批后，由财务总监组织评估小组对《筹资方案》进行评估D24．评估小组综合考虑筹资成本和风险评估等因素，编制《筹资方案风险评估报告》，并对《筹资方案》进行比较分析5．评估小组对《筹资方案》中的筹资成本和风险进行评估，相关部门进行协调D36．财务总监编制《筹资方案可行性报告》，并报总经理审核、董事会审批，相关部门予以配合7．《筹资方案可行性报告》得到董事会审批后，财务总监确定最终的筹资方案，并报政府主管部门进行审批8．筹资主管根据通过的《筹资方案》开展筹资工作，选择筹资对象相关规范应建规范《筹资方案制定办法》参照规范《企业内部控制应用指引》《企业会计准则——基本准则》文件资料《筹资方案》、《筹资方案可行性报告》《筹资方案风险评估报告》责任部门及责任人 财务部、政府主管部门、相关部门 总经理、财务总监、筹资主管2 投资业务控制2．3 投资评价管理流程1．投资评价管理流程与风险控制图投资评价管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险段董事长董事会投资评价委员会总经理投资部D1D22．投资评价管理流程控制表投资评价管理流程控制控制事项详细描述及说明阶段D11．由投资部人员考察投入成本和投资收益率与预期的差别，分析差别产生的原因2．由投资部人员考察被投资项目目前状况与投资预期的差别，分析差别产生的原因投资项目考察不详细、投资实际回报与预期差别的原因分析不彻底，可能影响企业以后的投资决策，造成资金损失投资项目评价报告的审核、审批不规范、不严密，可能影响以后的投资决策，同时造成奖惩措施不公平开始投资（阶段）完成，组织相关人员进行投资评价结束编制《投资项目评价报告》修改《投资项目评价报告》审核提出建议与意见考察投入成本和投资收益率与预期的差别分析、查找原因13考察被投资项目目前状况与投资预期的差别审核审议审批根据评价报告实施奖惩措施24控制D23．由投资评价委员会对《投资项目评价报告》提出意见和建议，包括奖惩措施的运用等4．由总经理根据修改和审批后的《投资项目评价报告》实施具体的奖惩措施相关规范应建规范《投资评估管理规范》参照规范《企业内部控制应用指引》文件资料 《投资项目评估报告》责任部门及责任人 董事会、投资评价委员会、投资部 董事长、总经理2．41．投资执行管理流程与风险控制图投资执行管理流程与风险控制不相容责任部门/责任人的职责分工与审批权限划分阶业务风险段总经理财务总监财务部投资部D1D2D32投资执行管理流程控制控制事项 详细描述及说明阶D11．由投资部相关人员根据《投资协议》的内容制定具体的《投资实施方案》，应明确出资《投资实施方案》制定不合理，可能导致企业资金支出和人员配置不符合实际需要，造成人、财、物的浪费和损失异常情况处理不当或处理不及时，可能耽误解决问题的最佳时机，从而导致企业财产和资产的浪费与损失开始 结束审核根据投资类型制定相应的业务实施方案审批 对投资项目派驻人员，进行跟踪管理 定期组织相关人员进行投资质量分析定期与被投资企业 核对投资账目 123出现异常情况 及时上报召集相关人员 商议解决方案编制《应急预案》审批对投资收益进行核算以股票形式对被 投资企业发放股利进行账务处理，及时更新账面股份数量按照《应急预案》 处理和解决问题74投资项目执行缺乏有效的管理，可能因不能保障投资安全和投资收益而导致损失56段控制时间、金额、出资方式及责任人员等内容2．企业可以根据管理需要和有关规定向被投资企业派出董事、监事、财务负责人或其他管理人员D23．投资部定期组织相关人员进行投资质量分析，发现异常情况应当及时向有关部门和人员报告，并采取相应措施4．会计按照国家统一的会计准则制度对投资收益进行核算5．对于被投资单位以股票形式发放的股利，财务主管应及时更新账面股份数量D36．投资部人员发现异常情况应及时上报，由财务总监组织相关人员商议解决方案7．投资部人员按照《应急预案》处理和解决问题相关规范应建规范《投资管理制度》参照规范《企业内部控制应用指引》文件资料 《投资项目应急预案》责任部门及责任人 投资部、财务部总经理、财务总监、财务主管、会计。

企业供应链详细管理流程图企业供应链详细管理流程图一：采购管理1.1 采购需求确认1.1.1 采购需求提出1.1.2 采购需求评审1.1.3 采购需求确认1.2 供应商选择1.2.1 供应商调研1.2.2 供应商资质评估1.2.3 供应商选择1.3 采购合同签订1.3.1 合同编写及审核1.3.2 合同谈判1.3.3 合同签订及登记1.4 采购订单管理1.4.1 采购订单1.4.2 采购订单审核1.4.3 采购订单下发1.4.4 采购订单变更1.4.5 采购订单跟踪及控制二：供应商管理2.1 供应商评估2.1.1 供应商绩效评估标准制定 2.1.2 供应商信息收集2.1.3 供应商评估2.1.4 供应商绩效考核2.2 供应商协同开发管理2.2.1 供应商加入研发过程2.2.2 供应商技术能力评估2.2.3 供应商培训及支持2.3 供应商质量管理2.3.1 供应商原材料质量评估2.3.2 供应商生产过程质量控制 2.3.3 供应商产品质量检验三：库存管理3.1 库存规划3.1.1 库存需求分析3.1.2 库存预警3.1.3 库存规划制定3.2 入库管理3.2.1 入库单3.2.2 入库收货检验3.3 出库管理3.3.1 出库单3.3.2 出库装车3.3.3 出库记录及跟踪四：物流配送管理4.1 运输载具安排4.1.1 运输方式选择4.1.2 运输载具调度及跟踪4.2 物流配送协调4.2.1 物流配送计划制定4.2.2 物流配送执行4.2.3 物流事故处理4.3 物流成本管理4.3.1 物流费用核算4.3.2 物流成本优化附件：1. 供应商调研表2. 采购合同范本3. 库存盘点表4. 供应商评估表法律名词及注释：1. 合同：双方或多方订立的具有法律效力的文件。

2. 采购订单：购买方向供应商发出的购买产品或服务的指令。

3. 需求分析：对企业内外部需求进行调查和分析，确定采购需求及数量。

4. 绩效评估：对供应商在合作过程中的表现进行评估和考核。