机密成本管理流程
XX房地产开发有限公司
成本管理流程
1.流程概述
1.1.流程目的及适用范围
1.2.流程关系
1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引
3.1.成本管理的总体原则
3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本
有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中；
3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预
算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；
3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地
规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等；
3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限，
与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上
限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控
制的标准，也是管理人员的考核标准；
3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利
益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各
个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作；
3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和
档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。
3.2.编制成本计划
3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分：
目标成本系统包括目标成本与责任成本。
成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。
详见《成本计划》
3.3.目标成本与责任成本的确立
3.3.1 项目论证阶段的成本估算
项目成本估算的工作要点如下：
1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况
及规划控制要点，提供2-3种不同的规划设计概念，明确说明每种概念下不同功
能、不同建筑形式的建筑面积与可售面积（参见《新项目初步定位设计草案任
务书》），提交营销主管部门、财务部门和合约采购主管部门（预结算）；
2)营销主管部门应根据市场情况，客观估计每种方案下，不同建筑形式可售面积
可达到的售价水平，并对该售价水平下，销售周期及销售费用水平做出预测，
提交财务部门和合约采购主管部门（预结算）；
3)产品研发主管部门组织合约采购主管部门编制不同设计方案下项目建设成本投
资估算；建设成本投资估算应按不同的建筑结构、不同的建筑功能按成本细目
分别计算，并编制估算说明，详细说明估算的依据（参见《项目全成本测算指
标》）；
4)产品研发主管部门在“建设成本投资估算”、“销售费用估算”、“项目销售周期
估算”的基础上，协同财务部门共同编制项目的全成本评估；并结合售价测算，
计算出不同方案下，项目的收益水平，并推出相应的土地成本（参见《项目投
资土地费用测算》）。提交给项目谈判部门及公司领导决策；
5)土地成本测算结果作为项目获取的重要成本依据。
3.3.2 项目策划阶段的成本测算
项目获取后，进入到项目策划—产品定位阶段，该阶段的成本工作重点是根据产品
定位结果，进行项目成本测算，编制方案设计阶段的成本建议，提交设计院，作为
方案设计的重要经济依据。
项目成本测算的工作要点如下：
1)产品研发主管部门在公司取得项目后，组织进行产品定位工作，在工程管理部
门、合约采购主管部门、营销主管部门、物业公司的配合下编制《产品建议书》
（如聘请策划公司，应由策划公司配合完成该阶段工作）；
2)产品建议书中的重要内容为：客户定位、价格定位和产品定位。其中，价格定
位是项目成本测算的主要依据；
3)根据价格定位，运用倒推法，减去公司预期利润和其它非建设成本，推出建设
造价标准。在此标准内，将成本细化为建筑工程成本、安装工程成本、社区管
网工程费、室外环境工程费和区内配套成本等标准；
4)在项目完成概念设计后，由产品研发主管部门牵头，与合约采购主管部门、财
务部门等部门共同编制《项目全成本测算》，该测算可以编制到《项目全成本测
算指标》的一级成本科目（参见《项目全成本测算指标》）；
5)根据《项目全成本测算》，编制《项目规划方案设计阶段的成本建议》。
3.3.3 实施方案设计及施工图设计的限额设计与图纸优化
1)规划设计原则上应由产品研发主管部门、合约采购主管部门通过招投标办法进
行确定；在招投标文件中，明确要求设计单位的规划方案在投资上不超过《项
目规划方案设计阶段的成本建议》所规定的设计限额；
2)规划设计方案初步确定后，产品研发主管部门应组织外部专家、工程管理部门、
合约采购主管部门、营销主管部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与
经验数据进行比较，从技术经济性角度，进行规划方案优化评审；并对规划方
案是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改规划设
计方案的意见，经各部门经理签字，报公司领导批准后，由产品研发主管部门
负责落实调整方案；
3)扩初方案提交后，产品研发主管部门应再次组织外部专家、工程管理部门、合
约采购主管部门、营销主管部门、物业公司，召开技术经济分析会，通过与经
验数据进行比较，从技术经济性角度，进行实施方案优化评审；并对实施方案
是否符合《项目规划方案设计阶段的成本建议》进行分析，提出修改实施设计
方案的意见；
4)扩初方案确定后，产品研发主管部门组织合约采购主管部门和工程管理部门对
《项目全成本测算》进行细化和修订，并在此基础上编制《项目全成本概算》，
经相关部门审核后报公司总经理确认。《项目全成本概算》编制到《项目全成本
测算指标》的二级成本科目；
5)在下达施工图委托设计前，产品研发主管部门应会同合约采购主管部门根据《项
目全成本概算》，及时合理地提出分部分项工程单方造价及钢筋、混凝土等主要
材料单方含量的历史经验数据，与设计、工程协商确定限额设计指标，形成《施
工图设计阶段的成本控制建议》，上报相关部门审核后，作为《施工图设计任务
书》的一部分发给设计院作为施工图设计阶段造价控制的依据；
6)产品研发主管部门在给设计单位下达施工图设计委托书中，应明确要求设计单
位随施工图编制设计概算及计算出主要材料设备用量；应在设计合同中明确设
计单位的设计责任及相应的处罚措施；
7)施工图初步完成后，产品研发主管部门必须对施工图设计的合理性、技术经济
性进行细致的审查，签字后，移送工程管理部门和合约采购主管部门进行审查，
后者必须对设计院编制的设计概算的限额数据进行审查、复核，对单方造价、
主要材料的单方含量与经验数据进行对比，提出书面意见反馈给产品研发主管
部门；
8)如有需要，产品研发主管部门可以聘请图纸优化机构，进行施工图优化评审，
对设计的合理性、结构设计的技术经济性进行分析评价，形成会审纪要并提出
改进意见，反馈给设计单位以设计变更形式修改施工图；
9)确定的施工图及会审纪要、会审后的设计变更应由设计院、产品研发主管部门
经理、工程管理部门经理及工程分管副总签字后，方能移交项目部，经各方签
字的施工图原件、会审纪要及设计变更，产品研发主管部门（设计）、工程管理
部门必须各存一份；
10)产品研发主管部门对施工图的合理性、技术经济性负责；公司财务部门可视情
况进行抽查，委托社会中介机构对施工图的技术经济性进行论证；
11)确定施工单位后，工程副总组织产品研发主管部门（设计）、工程管理部门、项
目部、设计院、施工单位、监理单位进行图纸交底，各方应对施工图进行充分
交流，达到认识一致。
3.3.4 施工图预算和目标成本控制指导书的编制
1)施工图确定后，产品研发主管部门应及时提供完整的施工图及其简要说明、特
殊材料要求，经主管领导签字后，连同公司批准的交工标准给合约采购主管部
门；
2)所有施工项目都必须编制施工图预算。合约采购主管部门应在收到正式施工图
及施工方案后，在30天内与工程管理部门协商确定设备及主要材料厂家及价格，
编制完施工图预算；施工图预算编制完成前，不得确定施工单位及工程发包总
价；严禁任何部门单独与施工单位议价发包工程；
3)若项目经营需要，确需先开工后编制施工图预算的，需工程管理部门提出申请，
经产品研发主管部门、总经理批准后方可执行；
4)如请中介单位编制施工图预算，合约采购主管部门必须进行充分、详尽地审查，
并编制工程预算核对情况增减分析，经公司分管领导批准后方能定稿；
5)施工图预算原则上是工程招投标的初步标底，其工程量清单应作为招标书中的
标准格式和工程量；如果是属于开工后编制的施工图预算，合约采购主管部门
和工程管理部门应尽早与施工单位核对并确定，作为双方工程付款及将来的结
算资料；
6)合约采购主管部门在施工图预算如钢筋抽量等主材计算过程中，应提高成本意
识，如发现设计中经济合理性不够及不明确的，应书面提交设计问题报告，经
分管领导批准后递交产品研发主管部门，产品研发主管部门应在2天内与设计单
位洽商寻求改进；
7)合约采购主管部门对施工图预算（含请外部专业机构编制的预算）的准确性负
全部责任；公司财务部门作为监督部门，应对公司编制的预算审核确认，或者
视情况找其他外部专业机构进行复审。工程预算操作详见《工程预算编审管理
流程》；
8)施工图预算完成后，产品研发主管部门应组织合约采购主管部门和财务部门编
制整个项目《项目目标成本控制指导书》，经各成本责任部门讨论通过后，上报
总经理批准，作为项目目标成本，下达各部门执行；
9)《项目目标成本控制指导书》的编制包括三个主要部分：1、目标成本：目标成
本的分解一定达到可操作程度（应细化到《项目全成本测算指标》的三级成本
科目）；2、责任成本：每一项目标成本都应由责任部门负责，并定出考核方法；
3、甲供、甲控材料设备的限价。参见《项目目标成本控制指导书（样本）》。3.4.项目建设实施阶段的成本控制
3.4.1 设计变更、现场签证管理要点
1)所有不需增减费用的设计变更及现场签证由项目部填制“不增减费用的设计变
更及现场签证”通知，由工程管理部门经理确认、工程副总签发后直接实施；
工程管理部门需对变更及签证事项进行认真分析，或进行实地查看，确认不需
增减费用；
2)需增减费用的设计变更及现场签证由主办部门填报表单，连同变更或签证草图
交合约采购主管部门进行费用估算，按相关审批权限审批后实施；
3)严禁任何部门或个人自行与乙方签订设计变更及现场签证；工程管理部门对由
公司承担费用但未经审批而实施的设计变更及现场签证承担责任，合约采购主
管部门应保证在招投标文件、施工合同中明确对该类变更或签证、洽商增加的
费用不予结算；
4)设计院变更、公司决策或产品研发主管部门提出变更，以产品研发主管部门为
主办部门；销售客户提出的变更，以营销主管部门为主办部门；现场签证、合
同洽商及施工单位提出变更，以工程管理部门为主办单位；
5)合约采购主管部门在收到主办部门的设计变更及现场签证申请单或通知单后，
应在3天内完成变更及签证图分析或到现场核对已完成的及要发生的项目及对
工程量做出确认，需增减费用的按一单一编原则，完成增减费用的概算；
6)主办部门必须事先明确设计变更及现场签证的费用承担单位,若由外单位（或个
人）承担，必须预先收回费用或取得外单位承担变更或签证费用的承诺书；购
房客户提出的、由公司承担费用的设计变更，计入销售费用进行考核；
7)规划调整或重大设计方案调整（在原招标项目基础上增加新的项目）原则上不
算设计变更，产品研发主管部门必须提供可能的多种方案，进行费用测算及方
案成本比较，经专题会议讨论、并上报总经理批准后方可实施；
8)按程序完成审批的设计变更及现场签证，在签发完变更及签证通知后，主办部
门要交行政人事计划主管部门统一存档并编号；
9)工程管理部门在通知施工单位实施设计变更及现场签证时，应责成施工单位在
接到有效的书面立项后3日内申报预算；
10)合约采购主管部门在收到乙方的预算后，应在5天内，审核完成并争取与乙方达
成一致，作为最终结算的依据；工程管理部门必须向施工单位明确，经协商一
致的预算必须数字清楚，严禁涂改，涂改后的签证在完工后不能进行结算；
11)合约采购主管部门应每月汇总、统计设计变更及签证费用，每月分析其对目标
成本的影响、于次月5日前通报产品研发主管部门；
《现场签证管理流程》。
12)设计变更和现场签证操作流程详见《设计变更管理流程》、
3.4.2 工程进度款支付管理要点
1)公司合约采购主管部门、工程管理部门、财务部门均建立合同台帐，对工程进
度款进行控制，参见《工程付款管理流程》；
2)施工单位进度款申报须附上已被工程管理部门和监理认可的工程质量说明和细
化到单项工程完成情况的工程形象进度表；
3)公司工程管理部门应严格按照合同条款及工程进度安排进度款支付；合约采购
主管部门应依据合同及确定的预算书、工程进度报告、工程检验报告审核工程
进度款；上月完成的工程量，次月审核付款，不得提前超进度支付；
4)不符合上述要求的工程款支付，合约采购主管部门、工程管理部门必须予以说
明，不论金额大小，均需报总经理批准；
5)公司财务部门、工程管理部门、合约采购主管部门均需在款项支付的当天，及
时登记各项合同逐笔付款情况，并统计累计付款情况，计算剩余应付款项，三
方必须每月对付款情况核对一次；
6)合约采购主管部门应根据合同工期、预算结算情况以及当月评定质量情况，及
时配合工程管理部门编制资金计划提供相应的经济数据，主要应包括合同价、
已付款累计、未付款等内容；
7)财务部门支付各种款项时，应要求申请方提交必备的见证性资料，详见《房地
产公司付款见证性资料规范表》。
3.4.3 项目成本动态反映及控制
1)动态成本的构成：
动态成本 :
= 未结算合同 + 已结算合同 + 非合同性成本 + 待发生成本
2)在实际合同执行情况、未完工程的设计变更及现场签证情况、单项工程结算情
况的基础上，产品研发主管部门应在每月5号前要求合约采购主管部门编制出上
月建设成本动态情况表，分别按公司统一标准的格式，按成本责任的不同反映
各项建筑成本累计发生情况，列示其与目标成本的差额；
3)财务部门应在费用实际发生情况的基础上，对地价、开发前期费用、工程间接
费用、期间费用按公司统一格式进行动态反映，列示其与目标成本的差额，通
报产品研发主管部门；
4)若项目动态成本总体超出目标成本100万元，产品研发主管部门（成本）组织由
公司总经理主持的专题会议，讨论通过设计变更等方式降低成本或提高售价弥
补成本超支的措施；
5)产品研发主管部门（成本）每月在编制动态成本情况表的同时，应在实际已付
款基础上，综合在建及其他未开工工程情况、政府政策变化、市场行情变化等
其他因素，按月预见性地做出项目成本分析，对项目目标成本的最终可能情况
做出预测，提出成本注意事项及控制成本建议；
6)动态成本控制操作详见《动态成本控制管理流程》、《成本管理信息月报》。
3.5.项目竣工完成后期的成本控制
3.5.1 竣工工程结算管理要点
1)工程项目按合同约定完成后，经工程管理部门、监理、质检等部门验收，并取
得当地政府主管部门认可的备案登记后，工程管理部门应向合约采购主管部门
提交工程结算申请表，合约采购主管部门在审核质检证明后，办理竣工工程结
算；
2)工程管理部门应在合同完成后，以公司名义，向施工单位发出结算通知，明确
要求施工单位按合同要求申报结算资料，并明确乙方上报结算总价不得超出最
终结算总价的15%，否则，将依据合同规定予以经济处罚；
3)工程管理部门应对施工单位申报的结算资料（签证、设计变更）结合工程情况，
进行认真复核，提出结算扣减事项及金额后移交合约采购主管部门，后者应在
工程管理部门复核意见的基础上，完成主体工程结算的编制，并经财务部门聘
请外部机构复核后，填报工程结算审批表，报有关部门及领导审批；
4)结算额XXXX元以内的，由合约采购主管部门及工程管理部门审批；XXXX元以上
的，需分管老总审批；结算额超过XXXX元或结算额超过合同额或预算额的，必
须报相关部门复审，并需总经理批准；
5)合约采购主管部门应会同工程管理部门，在批准的结算价内，与施工单位进行
结算价的谈判、确认工作，若必须超结算价进行结算，应联合出具专项报告，
报总经理批准；
6)款项支付不与工程结算直接挂钩，不得提前于合同规定付款，并留足必要的保
修款；
7)工程管理部门的工程结算应在完整、齐全的预算书基础上，仔细、准确地审核，
有良好的内部审查记录；结算资料应及时、完整地存档备案，应具有100%的可
复查性；
8)工程结算操作详见《工程结算编审管理流程》、《工程尾款支付管理流程》、《工
程保修款支付管理流程》。
3.5.2 竣工项目成本决算
1)在工程竣工X个月内，财务部门必须编制工程竣工决算书，向各部门进行通报；
2)合约采购主管部门应在工程竣工2个月内整理合同、预决算资料等有关档案进行
归档，并完善合同台帐，对工程欠款、乙方未确认的结算、其他或有成本及收
益进行归纳整理，并做出详细的说明，提交财务部门等相关部门；
3)产品研发主管部门、财务部门和行政人事计划主管部门应在工程竣工2个月内对
各成本责任部门在项目成本控制中的责任进行考核，提出对有关责任部门、责
任人的成本考核建议；
详见《目标成本考核指标》
4)财务部门应在工程竣工2个月内分类汇总项目的建筑成本费用，计算各项技术经
济指标，纳入项目造价档案及材料库。
3.6.项目成本分析
3.6.1 项目结算全部完成后，产品研发主管部门（成本）编制成本计划差异分析：
1)归集项目的所有相关成本基础资料，包括：项目论证资料、产品建议书、设计
各阶段成本决策、项目成本控制指导书及该项目的各期动态成本分析等；
2)汇总项目完整的结算资料，包括工程预算、工程结算、设计变更、工程洽商等
资料；
3)按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与成本计划作对比
分析；
4)对比项目结算与项目成本控制指导书成本计划，评价项目成本计划的准确、合
理性；
●对比项目结算与成本计划中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异
产生的原因，评价成本管理工作的有效性；
●分析项目全成本动态资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的
经验教训；
●对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、工程结算书等资料，
分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及
工程洽商、市场因素等对成本的影响；
●分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗
等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性；
●必要时，可选择公司内开发或其它企业开发的有参考性的项目进行对比分
析；
5)产品研发主管部门（成本）应形成项目成本差异性分析报告，并提交各相关部
门，各相关部门分别解释有关差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由产品研发主管部门（成本）召集专门会议集中讨论成本差异的影响性因素，及各项应对措施的可行性；
6)经论证可行的改进成本方案下发公司相关部门执行。
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
成本管理体系 长期以来，房地产企业因为行业的高利润，一般都不是十分的关注成本管理，在当前地产新政的形势下，由于政府行为日益规范、市场竞争加剧，加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。 要加强成本管理，必须建立起系统的成本管理系统，对于房地产企业，成本管理系统应包含三个层面的内容，最基础的是成本管理的流程与制度体系，其次是每一个阶段的控制要点和知识积累，第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。 成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系，分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承，从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施，如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言，建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。 一、目标成本管理体系 所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划，目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一，也是编制成本责任考核指标的基础文件。 由于房地产企业自身的特点，地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细，但是房地产工程成本管理要实现主动控制，就要做到“算了以后再做”，而不是“做完后再算”，要实现这个目标，我们就要对房地产工程成本目标进行测算，做到花钱明明白白。事实上，如果有好的方法和成本数据的积累，建立目标成本的并不难。 在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算，这个时候主要是对投资的可行性进行估算，然后随着方案的不断深化，目标成本开始逐渐的准备和细化，到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。 从流程上讲，建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验，测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路，明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系，将单方建筑安装成本分解到各分包工程上，测算各分包工程的单位成本，检讨是否与选材用料标准吻合，如不吻合，调整有关要求或标准，重复上述步骤。
成本控制流程 一、成本控制内容: (-)成本形成过程可分为三个部分:产品投产前的控制、制造过程中的控制和流通过程中的控制。 1、产品投产前的控制。 这部分控制内容主要包括:产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。这些内容对成本的影响最大，可以说产品总成本的60%取决于这个阶段的成本控制工作的质量。这项控制工作属于事前控制方式，在控制活动实施时真实的成本还没有发生，但它决定了成本将会怎样发生，它基本上决定了产品的成本水平。 2、制造过程中的控制。 制造过程是成本实际形成的主要阶段。绝大部分的成本支出在这发生，包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。投产前控制的种种方案设想、控制措施能否在制造过程中贯彻实施，大部分的控制目标能否实现和这阶段的控制活动紧密相关，它主要属于始终控制方式。由于成本控制的核算资讯很难做到及时，会给事中控制带来很多困难。 3、流通过程中的控制。 包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用。在目前强调加强企业市场管理职能的时候，很容易不顾成本地采取种种促销手段，反而抵消了利润增量，所以也要作定量分析。 (二)按成本费用的构成可分为四方面: 1、原材料成本控制。 在制造业中原材料费用占了总成本的很大比重,一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要对象。影响原材料成本的因素有采购、库存费用、生产消耗、回收利用等，所以控制活动可从采购、库存管理和消耗三个环节着手。 2、薪酬费用控制 薪酬在成本中占有一定的比重，增加工资又被认为是不可逆转的。控制薪酬与效益同步增长，减少单位产品中薪酬的比重，对于降低成本有重要意义。控制薪酬成本的关键在于提高劳动生产率，它与劳动定额、工时消耗、工时利用率、工作效率、工人出勤率等因素有关。
浅析工程项目成本控制流程 摘要：工程项目成本控制的好坏，直接影响到施工企业的效益。文章重点就施工企业的项目成本控制流程进行简要的分析说明，从目标成本的制定到内控成本的分解与落实，再到核算与分析，最后通过严格的考核与奖惩兑现，达到有效节约成本，提高效益的目的。 关键词：项目；成本控制；流程 施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本控制。项目成本控制是指施工企业的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。根据工程项目成本控制的要求和特点，项目成本控制的内容和流程如下： 一、确定项目目标（责任）成本 施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标（责任）成本。 二、编制项目内控成本计划 根据目标（责任）成本，首先根据施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费；其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5%的降低率；根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下，将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。 三、落实责任、实施项目成本的过程控制 成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。一是内控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部内成员。二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立“QC”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行
XX公司成本费用管理内部控制业务流程 一、业务目标 1 战略目标 1.1 对成本费用实施全过程、全方位、全员化控制，保证产品生产优质低耗，最大限度的提高企业竞争力，为社会创造价值。 2 经营目标 2.1 合理组织生产，优化生产流程，充分利用各种资源，降低生产成本。 3 财务目标 3.1 合理归集、分配、摊提生产成本费用，保证成本费用真实、准确、完整。 4 合规目标 4.1 符合国家有关法律、法规以及公司内部规章制度。 二、业务风险 1 战略风险 1.1 成本费用预测、规划不合理，成本费用控制不得力，造成产品生产高耗低效，企业效益低下，社会资源浪费,影响企业竞争力,危害企业生存、发展。 2 经营风险 2.1 成本预算不合理、审核不严，影响成本控制效果。 2.2 生产损失、消耗加大，增加成本支出。 1.3 由于人为舞弊，统计资料不真实，导致成本核算信息错误。 1.4 盲目降低生产成本，导致产品质量下降或产品结构恶化。 3 财务风险 2.1 不能合理归集、分配、摊提成本费用，未按要求结转成本，致使财务报表不能真实反映生产成本。 4 合规风险 3.1 违反国家有关法律、法规以及公司内部规章制度导致处罚。 三、业务流程步骤与控制点 1 成本费用预测 1.1 成本费用预测是进行成本费用决策和编制成本费用计划的基础，是企业成本费用管理的第一环节。
1.2 根据公司总体发展目标，每年十一月底前，由公司各职能部门根据公司实际情况拟定并提交下个计划期成本费用预测方案。 1.2.1 计划财务部提交资金筹措方案及公司管理费用额度。负责汇总各部门提交方案并进行分析比较。 1.2.2 综合管理部提交劳动力配置及工资方案、社会保障支出方案、职工培训方案。 1.2.3 生产部门提交设备配置、装置更新及修理改造方案。提交公司年度生产计划方案。 1.2.4 技术质量部提交可能推广应用的新技术、新办法、新材料、新工艺方案。 1.2.5 市场部物资采购中心，制定物资采购计划，提供供求情况及市场价格变化趋势资料。 1.2.6 公司职能部门在提交有关目标方案的同时，要提出为达到目标应采取降低成本的措施和建议。 1.3 公司财务部门会同有关职能部门，汇总、整理、分析各职能部门的方案，运用成本正算与成本倒推相结合的方法，经修正优化后，确定正式的成本方案。 1.4 成本预测内容包括：制定发展总目标方案阶段的成本预测、计划实施过程中的成本预测。 1.4.1 制定发展总目标方案阶段的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，为公司的成本决策提供科学依据，为编制正确的成本计划打好基础。 1.4.2 计划实施过程中的成本预测由公司计划财务部会同各相关职能部门编制，公司成本管理领导小组办公室审核，旨在计划实施过程中，通过其中成本预测，实施过程控制，针对存在的问题拟定相应的技术经济措施，挖掘降低成本的潜力，指明降低成本的方向和途径，确保成本计划的完成或者超额完成。 1.5 公司成本费用预测范围包括：总成本及单位成本（包括玻璃窗膜、IT膜、FCCL 等）；期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）的总费用及单项费用。 1.6 在进行上述成本预测的同时，需相应指出降低成本的途径及措施。 1.7 公司成本管理领导小组对成本费用预测进行监督。 2 成本费用计划的编制 2.1 成本费用计划是公司年度财务预算的重要组成部分，是编制年度财务预算的
企业成本管理制度 成本管理的基本任务是：通过预测、计划、控制、核算、分析和考核，反映企业生产经营成果，挖掘降低成本的潜力，努力降低成本。 一、成本开支范围： 1、生产经营活动中实际消耗的各种原材料、辅助材料、备品备件、外购半成品、燃料动力、包装物的成本。 2、固定资产的折旧费、修理费和租赁费。 3、低值易耗品和无形资产的摊销费。 4、按国家规定列入成本的职工工资和按规定比例提取的职工福利费。 5、企业各个生产单位（分厂、车间）为组织和管理生产所发生的各项制造费用。 二、成本项目设置： 1、原料： 2、辅助材料： 3、工资及福利费 4、制造费用：各车间折旧费、修理费、办公费、机物料消耗、运输费、劳动保护费等。 三、成本核算：
成本核算是成本管理的中心环节。产品成本核算就是把在一定时期内所发生的生产费用进行归集汇总，并通过一定的方法（直接的和分配的）计算出产品的实际成本。 1、原材料的采购成本、自制半成品生产成本和产成品生产成本的计算方法。 成本计算的基本方法为品种法，辅助计算方法可以采用定额成本法或者分类法等，各个生产制造公司根据实际情况，自行选择最合适的产品成本计算辅助方法。 （1）原材料采购成本可以按采购批次计算，也可以按月（季）计算；采购材料承担的运杂费，需要编制运杂费分配表，计算采购材料的实际采购成本。 （2）自制半成品成本可以按批次计算，也可以按月（季）计算；计算自制半成品的成本应该编制“半成品成本计算单”。 （3）产成品成本按品种法计算。计算产成品的制造总成本和单位成本，应该编制“产品成本计算单”。 ①根据各种产品的物料清单和材料消耗定额，计算直接材料费。 ②计算直接人工费。包括直接生产人员的工资和福利费，直接生产人员工资按生产工时和小时工资率计算；职工福利费按照直接生产人员工资的一定比例提取。 ③归集、分配当期制造费用。制造费用包括间接材料费、间
工程预结算工作流程 一、工程预结算工作管理目标 为加强工程成本控制目标执行过程中的控制管理，规成本控制流程，提高成本控制效率。 二、适用围和管理容 本办法适用于集团公司和集团下属公司施工项目的成本管理，即招标活动的管理，合同的管理，目标成本的设定及调整，动态成本的管理控制，设计变更和现场签证的管理，结算管理，成本管理资料的备案，项目后评估（成本部分）等各类工程成本管理。 三、预结算工作管理的部门职能 1. 集团运营管理中心： （1）作为工程预结算工作审核的职能部门，对工程预结算审核工作负主要责任。 （2）负责收集工程预结算资料，负责审核其齐全和真实性。 （3）负责审核分子公司初审后的结算资料。编制工程结算报告。 （4）集团运营管理中心总经理对集团运营管理中心提交的结算报告进行审，同时对外审的结算报告进行审核，负责结算报告中差异项目的调整。 2. 分子公司相关部门 （1）现场工程师负责收集整理工程资料及工程所在地的造价资料，提交集团运营管理中心。 (2) 现场工程师负责向施工单位发出结算通知，并审核施工单位提交的结算资料。 (3) 按照集团公司规定，负责对结算报告根据管理系统部流程规定进行申报。 (4) 分子公司总经理负责审批运营管理中心总经理审核后的结算资料。 3. 集团相关领导 集团副总裁及总裁根据金额不同分别负责审批结算报告。 四、预结算工作管理办法 1.工程预算管理 （1）所有工程应编制施工图预算，并按管理流程图执行审核。 （2）在进行工程招标之前，编制好施工图预算，并作为工程招标之投标控制价。所有的工程必须是工程量清单报价。 （3）项目主体工程确因工期紧需采用费率招标或工程合同暂估价，应严格按《工程招标管理办法》有关容办理；当施工图齐备后，应立即要求承包单位编制施工图预算，而后，
机密成本管理流程 XX房地产开发有限公司
成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制； 3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标（上 限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作成本控 制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按季度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由成本主管部门组织编制，并负责监督检查落实情况。 详见《成本计划》 3.3.目标成本与责任成本的确立 3.3.1 项目论证阶段的成本估算 项目成本估算的工作要点如下： 1)在项目正式达成合作意向前，产品研发主管部门（设计）应根据地块客观状况
肃 项目工程成本管理流程 蒀 蚀 蒆 日期_芁 ___ 蚈 日期虿 莅 日期膃 肇 修订记录 袃 虿 蒁 袈 螆 蚁 艿 羈 腿 莃 节 聿 编制蕿 薃 审核羃 蚁 批准螈
项目工程成本管理流程 项目后评估管 理流程 《项目后评估 管理流程》估 评 后 本 1. 目的
1.1 加强项目工程成本管理，有效地控制项目开发成本，保障项目工程成本目标的达成。 2. 适用范围 2.1 适用于公司所有开发项目的工程成本控制工作。 3. 术语与定义 3.1 全过程工程成本管理：房地产项目开发过程中各阶段的（论证阶段、策划阶段、设计阶段、采购阶段、 施工阶段、入住阶段和物业管理阶段）工程成本计划、执行、控制与改进； 3.2 工程目标成本的各阶段预算深度要求：原则上，《工程目标成本》（可研版）、《工程目标成本》 （定位版）细化到工程成本二级科目；《工程目标成本》（概念版）细化到工程成本三级科目；《工程目标成本》（方案版）细化到工程成本四级科目；《工程目标成本》（施工图版）细化到工程成本五级及以下科目。 4. 职责 4.1 成本合约部 4.1.1 论证阶段进行工程成本估算； 4.1.2 定位阶段进行工程成本估算； 4.1.3 设计阶段进行成本优化，下达设计限额和成本控制建议，进行建安成本概算； 4.1.4 负责施工图阶段建安成本预算； 4.1.5 负责归集设计、建安成本并提交财务部； 4.1.6 负责在方案设计完成后组织成本结果分析，编制工程成本控制报告； 4.1.7 负责建安类成本动态控制并编制《工程成本动态信息表》； 4.1.8 负责工程结算； 4.1.9 负责设计阶段成本优化后评估。 4.2 财务部 4.2.1 负责汇总编制项目目标成本。 4.3 营销部 4.3.1 论证阶段提出产品初步建议及营销节点； 4.3.2 项目定位策划阶段提出项目定位报告、产品定位策划报告。 4.4 研发设计部/ 技术部/ 精装管理部 4.4.1 按设计限额组织或调整设计； 4.4.2 按成本目标组织选型定板（确定产品的规格型号品质，但不涉及品牌，原则上不能使产品有市场唯一 性）。 5. 工作程序 5.1 项目论证、定位阶段项目工程成本预控目标的确定
汽车公司成本管理程序 1 目的和范围本程序规定了质量成本报告的编制方法和对质量成本的统计分析方法；通过对质量成本的统计分析，用经营的经济性来度量质量体系的有效性。本程序适用于公司内部总体质量成本的管理与控制。 2 术语 2.1 质量成本:指保证获得满意的产品质量所发生费用，和没有获得满意质量所遭受的损失。它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。 2.2 预防成本：用于预防不合格品与故障等所支付的费用。 2.3 鉴定成本：评定产品是否满足规定的质量要求所需的费用，即鉴定、试验、检查、和验证方面的成本。 2.4 内部损失成本：产品交货前因不满足规定的质量要求所损失的费用。 2.5 外部损失成本：产品交货后因不满足规定的质量要求，导致索赔、修理、退货、更换或信誉损失等损失的费用。 3 职责 3.1 计划财务部是本程序的归口管理部门，负责确定质量成本科目、制定年度质量成本目标、组织质量成本基础数据收集，并进行统计与核算；定期编制质量成本报表； 3.2 技术质量部负责跟踪、验证质量成本改进措施的实施。 3.3 其他部门负责落实本部门质量成本目标；制订、实施质量成本改进和降低的具体措施。 4 工作程序 4.1 质量成本的构成 4.1.1 质量成本包括四个一级科目：预防成本、鉴定成本、内部损失成本和外部损失成本。 4.1.2 —级科目不得随意更改。一级科目下设若干二级科目(见附录1 )。 4.2 质量成本的预测方法 a) 经验判断法：根据以往经验来预测计划质量成本； b) 比例测算法：根据质量成本占产量、销售收入、利润的比例来预测质量成本； c) 计划分析法：在上年度12 个月份的质量成本数据中选取其中较低的6 个月的数据，算出平均值，以此来预测计划期的质量成本。
1.目的 为提高集团成本管理水平，形成分工负责、有机协调的成本管理体系，特制定本管理指引。 2.范围 本管理指引旨在为集团所属各地产公司建立责任成本体系，适用于万科集团所属各地产公司。 3.职责 3.1 万科集团总部财务管理部成本审算中心负责本管理指引 的制订、修改、指导、解释与检查落实，并负责有关具体对接事宜。 3.2 万科集团所属各地产公司负责贯彻实施本管理指引。 4.方法与过程控制 4.1 责任成本体系释义 4.1.1 房地产业务操作过程是程序性很强的专业合作过程，各个 专业过程所确定、形成的经济支出的迭加构成了房地产成本。 4.1.2 房地产成本管理效果依赖于各环节自身的良好运作,房地 产成本管理依赖于各环节之间有机协调与配合。 4.1.3 万科责任成本体系旨在明确专业职能部门的成本管理职 责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。 4.1.4 万科责任成本体系旨在加强不同专业、不同流程之间的合 作和沟通，形成分工负责、有机协调的责任成本体系。 4.2 责任成本体系组成要素 4.2.1 责任主体：以公司设计、工程、项目经理部、销售等职能 部门为责任主体，在各业务环节区分主导部门和配合部门。 4.2.2 责任范围：建造成本按发生程序划分责任部门，建造成本 以外按成本项目划分责任范围。 4.2.3 责任目标：按公司成本管理宗旨：以经济合理性最大的成 本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势。各个责任范围内成本管理目标应以经济合理性、产品竞争力、行业成本优势为追求目标。 4.2.4 反馈指标：以定量指标为主。反馈指标的系列数值反映项 目成本特性，单一反馈指标高低并不能如实反映成本理性。 4.2.5 评价部门：及时计算并提供反馈指标。在各部门发表自我 评价的基础上， 就各责任成本管理结果是否经济合理，是否符合成本管理宗旨，发表评价意见，并形成系统的项目责任成本分析报告。
成本管理过程 成本管理过程 要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展成本分析，找出成本升降变动的原因，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。 进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和部门的经济责任制结合起来。 成本是体现企业生产经营管理水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到产品设计、工艺安排、设备利用、原材料采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行全面成本管理，只有这样，才能最大限度地挖掘企业降低成本的潜力，提高企业整体成本管理水平。 企业在生产过程中生产各种工业产品(包括产成品、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为生产费用。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。 成本由以下三个方面组成的： (1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)； (2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬)； (3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括税金和利润)。 产品价值的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。 成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。
房地产开发公司管理制度 成本部 1、成本部职能。 成本部管理职能就是在房地产投资开发项目得策划、设计、招投标、发包与项目施工阶段,将房地产开发成本控制在预定得目标之内,以保证项目建 设过程中合理使用人力、物力、财力,取得较好得投资效益与经济效益。2、工作原则。 2.1、正直忠诚,公正廉洁原则。 2.2、实事求就是,精细精准原则。 2.3、严格保密原则。 2.4、最大限度节约公司成本原则。 3、成本部职责与工作流程。 3.1、项目策划阶段。 3、1、1、项目策划阶段职责。 负责协助市场策划部完成项目可行性研究报告。依据项目定位与历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算,项目成本利润分析等。 为项目决策、筹集资金与控制造价提供依据。 3、1、2、项目策划阶段工作流程。 3、1、2、1、结合工程技术部对项目得定位、规划指标、规划要点 分析、建筑得基础、结构形式及建造档次装修等,确定建安成本中各个项 目得成本指标。 3、1、2、2、依据关于项目定位得《市场调查报告》、《土地规划指
标》及相关土地状况资料,该地区类似项目成本造价指标,市场同类档次项目得建造标准及形式等信息编程项目可行性分析估算成本报告。 3、1、2、3、项目有多方案需要比较得项目,成本部应对各方案得成 本差异性进行分析与说明,比较后提出成本建议。 3、2、项目规划与设计阶段。 3、2、1、项目规划与设计阶段职责。 负责项目规划设计阶段编制限额设计成本目标,组织成本部、工程部、市场营销部等部门对规划设计进行优化讨论,提出合理优化建议。完成设计阶段建安成本得概算,编制项目目标成本。 3、2、2、项目规划与设计阶段工作流程。 3、2、2、1、成本部须组织工程技术、营销策划部对规划方案进 行研讨,对规划方案设计成本提出要求与建议; 3、2、2、2、规划方案设计完成后,成本部依据提供得规划方案设 计完成成本测算,对前期可研阶段得项目《成本估算》进行修正并对项目成本影响较大或成本容易流失得单项工程做专项成本分析与建议。 3、2、2、3、成本部将建安成本目标尽可能得合理分解到每一个 单项工程或专业工程上,形成技术设计阶段得成本限额设计初步建议; 3、2、2、 4、成本部组织召集公司相关人员讨论技术设计阶段得成本限额初步建议,充分沟通,审批后作为技术设计阶段得成本限额; 3、2、2、5、技术设计完成并提交后,成本部须组织编制项目成本概算,概算依据技术图纸针对典型配套(如地下室、会所、网球场馆等)及不同层高塔楼标准层得主体结构混凝土含量、模板含量、砌体含量、地面、
5.1 成本费用管理风险与关键环节控制 5.1.1 成本费用管理风险 企业要加强对成本费用的管理，合理控制成本费用的支出与使用，就需要掌握成本费用管理可能存在的风险，并在成本费用控制过程中加以预防。在成本费用管理过程中，企业应当关注的风险如下图所示。 5.1.2 成本费用管理关键环节控制 针对成本费用管理存在的风险，需要对成本费用管理关键环节进行控制，以降低成本费用支出。成本费用管理控制的关键环节如下图5-2所示 上图5-1所示——成本费用管理过程中存在的风险示意图
上图5-2所示——成本费用管理关键环节示意图 5.2职责分工和授权批准 5.2.1成本费用管理岗位职责 企业应当建立成本费用工作组织、领导与运行体制，规定企业最高权力机构、决策机构、成本费用管理部门及各成本费用执行单位的权限，明确各岗位管理人员的岗位职责，如下表所示，提供参考。 表5-1成本费用管理控制岗位职责一览表
5.3 成本费用预测、决策与预算控制5.3.1 成本费用预算管理流程 部门步骤 财务总监 总经理财务经理各部门 执行 预算 财务部
5.3.2 成本费用授权批准制度 第1章总则 第1条为了对成本费用管理过程中的各个业务环节的授权审批事项进行规范，确保授权和审批的合理性和合法性，根据国家相关规定，结合本企业特点，特制定本制度。 第2条本制度对以下事项的授权批准情况作出规定。 1．成本费用定额、决策和预算的授权批准。 2．成本费用计划的授权批准。 3．成本费用支出的授权审批。 4．成本费用分析的授权审批。 第3条属于本部门授权范围内的成本费用业务不用通过审批程序，由部门负责人自主决定。 第2章授权批准方式 第4条企业成本费用预算编制和预算调整实行股东大会最终审批制，除此之外的其他成本费用业务的开展实行总裁最终审批制。 第5条企业成本费用的授权批准实行以“一审一批制”为主，其他授权批准方式为辅的批准方式。 第3章授权批准权限和程序 第6条各部门根据企业相关规定、企业经营现状以及本部门的实际情况，提出待批待审事项，并根据待批待审事项的要求编制相关申请报告或报表。具体如下。 1．财务部负责编制、汇总企业总体的成本费用预算和计划。 2．各部门负责编制本部门的成本费用预算和计划。 3．各部门对超出成本费用定额外的成本费用支出事项提出申请。 4．各部门对成本费用预算和计划在本部门的执行情况进行分析，并编制报告。 5．财务部对本企业总体成本预算的执行情况进行汇总分析，并编制报告。 6．财务部定期编制成本费用相关财务报表，报上级审核审批。 7．其他成本费用在工作开展过程中须报审报批的事项。 第7条企业财务部作为成本费用管理的主导部门，承担成本费用业务的汇总和初次审核功能，具体具体工作事项如下。 1．汇总并初审各部门的成本费用预算和计划，进而编制企业总体成本费用预算和计划。 2．汇总和初审各部门对本部门成本费用执行情况的分析报告，进而编制企业总体的成本费用执行分析报告。
目标成本管理流程 编制日期 审核日期 审核日期 审批日期 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人审批人
一、目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 二、范围 本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 三、职责 （一） *****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。 （二）*****公司负责贯彻实施。 四、方法与过程控制 （一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。
4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 （二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。 （三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 （四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动讨论确定的项目定位，完成“项目定位阶段的全成本测算”。确定各项费用的计划金额，包括设计、报建、环境配套、营销、财务等费用，并向各费用的负责部门交底达成一致，作为各部门的工作目标。主体
项目成本管理程序 １、１项目成本管理运行程序 ２、２项目成本管理责任保证体系３、３成本管理职责 ４、４成本管理基础工作 ５、５成本管理工作的考核
收到标书－投标决策前工作 １、公司市场营销导小组召开合同评审会，详合 同评审程序文件６“合同评审”。公司投标、 合约、财务、工程、技术、资金、资产等部、 物资公司及项目经理参加。 ２、在合同评审基础上，技术发展部、投标部拟 定投标方案，投标报价。 ３、在投标报价及分承包方报价基础上提出项目 成本预测分析(盈利)，并报总经济师审定签字 要求投标部： １、逐步建立与完善材料价格信息库。 ２、按工程分项计算工程量，(表格标准化） ３、建立投标报价数据库。 要求合约部： １、参与投标期间工作，组织分承包方招 标，选择出最具实力、社会成本价最 合理的分承包方。 ２、逐步建立与完善社会成本资料库。 要求财务部： 逐步建立与完善企业专业成本资料库 要求人事部： 密切配合项目投标工作，及时选择好项目经理，使其从投标开始就参与投标工作的 投标前决策 由公司市场营销领导小组根据上述投标方案， 投标报价，分析竞标对手动态，确定投标策略， 最后拍板定下投标总价，进行投标。 中标后准备工作 如未中标，市场营销领导小组要及时组织有关部门分析原因，吸取教训，作为下次投标的借鉴。 项目经理召开全体管理人员会，对业主合同进行交底。 １、投标部将投标方案与投标报价及议标阶段 有关资料（含成本分析）移交合约部。 ２、合约部根据项目分部分项工作量及成本预 测分析资料，组织分承包方合约谈判，在 考虑不同分包方式时，提出项目收益率的 初步意见。（即项目产值效益率） ３、工程部提出项目合同工期内的定员人数 ４、人事部、财务部就项目现场经费（消费基 金、活动经费、业务招待费等）提出初步 意见。 ５、公司项目策划经理（重大项目总经理应参 与）主持，合约部牵头、财务部、工程部、 工程协力公司、项目经理参加共同研究确 定项目分包方式及期间费用等。 ６、与业主签订合同后，由公司合约部进行合 同交底。投标、工程、质保、技术发展、 资产、资金、安全、财务、人事部、项目 经理部、工程协力公司及各专业公司参 加，主管生产副总经理主持会议。 １、项目成本管理运行程序
责任成本管理制度(1) 1 总则 1.1 为加强工程项目成本管理，建立健全工程项目成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，根据铁路工程建设标准化管理丛书《标准化分部项目部》、《公司工程项目成本管理办法》等，特制定本办法。 1.2 成本管理的基本原则 a)全面覆盖原则。建立覆盖项目全部成本支出的控制体系，对内部作业队采取责权利相结合的责任承包管理形式，对外部劳务队伍执行采取劳务分包合同管理形式，形成覆盖项目所有工作内容和所有参与人员的成本控制网络。 b)全过程控制原则。建立贯穿项目实施全过程的成本控制制度，使项目在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项目成本全过程受控。 c)市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核定内部责任发包单价，有效降低工程成本；对材料采购、设备租赁、劳务分包等重大成本支出项目，采取市场竞争的方式选择供应商和劳务队伍。 2 成本管理体系 2.1 建立公司项目部、分部项目部、架子队三级成本管理体系 a)公司项目部是公司的派出机构，负责建立项目部的成本管理体系，全面负责成本管理的日常工作。负责编制红线成本预算，代表公司对项目成本管理行使分劈、检查、指导、督促和监控职能。 b)各分部项目部负责建立分部项目部的成本管理体系，落实上级的各项管理制度和管理目标。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的目标利润。 c)架子队作为分部项目部的下属单位，是分部项目部成本管理体系的一部分，负责分解落实分部项目部下达的责任成本目标，建立完善的考核评比、奖罚兑现制度。 2.2 公司项目部与分部项目部职责 a)公司项目部职责
项目成本管理工作流程 按照《交通土建工程标后预算实施办法》规定，公司编制的标后预算切块比例即为公司确定的项目经理部成本总体控制目标；项目经理部必须按照局《交通土建工程标后预算实施办法》和《交通土建工程施工预算实施办法》的相关规定，编制成本控制计划，其目标值不得低于标后预算切块比例。 项目成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、经济活动分析。 一、成本预测： 项目经理部按局及公司规定编制施工预算，对项目的经营成本做实际的预测。制定项目的成本计划。 成本计划是以货币形式编制施工在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。 二、成本控制： （一）成本控制工作的基本原则： 开源与节流相结合的原则、全面控制的原则、中间控制的原则、目标管理的原则、节约原则、责、权、利相结合原则。 （二）成本控制的对象： 以项目成本形成的过程作为控制对象、以施工项目的职能部门、施工队和生产班组作为控制对象、以分部、分项工程作为项目成本控制对象、以对外经济合同作为成本控制对象。 （三）成本控制的方法和途径： 以施工预算控制成本支出、以施工预算控制各种资源消耗、应用成本与进度同步跟踪的方法控制成本、加强质量控制，控制质量成本、加强合同管理，注意工程变更对项目成本的影响、定期开展“三同步”检查，防止项目盈亏异常（三同步为统计核算、业务核算、会计核算的同步）、运用成本分析报表控制项目成本、坚持现场管理标准化，堵塞浪费 三、成本核算 依据局及公司的规定，项目经理部要对项目的经营情况进行成本核算，填报“项目经营情况月报表”。
项目经营情况月报中关于本期末开工累计实际成本的说明： 开工累计实际成本＝分包成本（包括人工、劳务分包、租赁设备成本）＋材料实际摊销成本＋项目管理费用 其中 1、分包成本＝已结算成本＋未结算成本（预提） 2、材料实际摊销成本＝材料部摊销成本－材料已调到各施工队伍但施工队未用（包括施工队伍的库存及半成品）的材料成本 施工队伍的库存及半成品需项目经营部、材料部及现场技术人员每月底进行现场盘点。 3、项目管理费用：由项目财务总门提供。 详见局《关于填报“项目经营情况月报表”通知》。 四、经济活动分析 经济活动分析包括经营成本分析；营业收入、结算收入、施工产值三者之间的分析；计划与统计（即进度）分析。 经济活动分析由项目经营部牵头，财务部、材料部、工程部、施工部、办公室配合。 （一）经营成本分析 1、采购主要材料分析（钢材、水泥、地材等） （1）材料部对每次进场的材料登记台帐，对每个劳务队伍要建立调拨及供应台帐，进行材料使用和库存跟踪，材料部于每月工程结算前向经营部提供每个劳务分包队的材料调拨及供应数量、库存数量及金额，以便核算。 （2）每月现场技术负责人与经营部人员、财务人员根据本月劳务分包队完成的工程量开具工程量签认单，对截至每月最后一天的已完但未开签认单的工程及未完工工程半成品进行统计并核算所用材料数量，上报经营部。 （3）材料部与经营部、财务部每月要组织相关人员到工地对已发出还未使用的各作业队的材料进行盘点，根据进场的材料总量计算应库存量及应摊销量，上报经营部及财务部。 （4）经营部根据材料部计算的每月材料应库存量及应摊销量及现场技术员统计的已完但未开结算单的工程和未完工工程半成品所用材料数量对材料进行核
责任成本管理制度4 责任成本管理制度（1） 1总则 1.1为加强工程项U成本管理，建立健全工程项LI成本管理体系，加强成本编制、成本分解、过程控制、核算分析和考核兑现，加强变更设计和清算索赔管理，积极拓展工程收入，努力控制工程成本，根据铁路工程建设标准化管理丛书《标准化分部项口部》、《公司工程项日成本管理办法》等，特制定本办法。 1.2成本管理的基本原则 a）全面覆盖原则。建立覆盖项II全部成本支出的控制体系，对内部作业队采取责权利相结合的责任承包管理形式，对外部劳务队伍执行采取劳务分包合同管理形式，形成覆盖项LI所有工作内容和所有参与人员的成本控制网络。 b）全过程控制原则。建立贯穿项U实施全过程的成本控制制度，使项LI 在实施的每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制，保证项LI成本全过程受控。 c）市场导向原则。参照市场价格并结合企业实际情况，核定内部责任发包单价，有效降低工程成本；对材料釆购、设备租赁、劳务分包等重大成本支出项II,采取市场竞争的方式选择供应商和劳务队伍。 2成本管理体系 2.1建立公司项LI部、分部项LI部、架子队三级成本管理体系
a)公司项口部是公司的派出机构，负责建立项U部的成本管理体系，全面负责成本管理的日常工作。负责编制红线成本预算，代表公司对项LI成本管理行使分劈、检查、指导、督促和监控职能。 b)各分部项U部负责建立分部项U部的成本管理体系，落实上级的各项管理制度和管理LI标。是成本管理控制中心，具体负责成本预控、成本分解和计划、过程控制、核算分析和考核兑现，确保全面完成上级下达的U标利润。 c)架子队作为分部项U部的下属单位，是分部项U部成本管理体系的一部分，负责分解落实分部项LI部下达的责任成本目标，建立完善的考核评比、奖罚兑现制度。 2.2公司项LI部与分部项U部职责 a)公司项LI部职责 (1)负责全面履行公司与建设单位签订的工程承包合同，全面履行与公司签订的《红线成本预算管理口标责任书》，检查督促分部项口部全面履行公司与建设单位签订工程承包合同的全部条款以及内部施工承包合同。 (2)组织编制实施性施工组织设计。负责编制红线成本预算。 (3)检查、指导和督促分部项口部责任成本计划、成本控制、核算和考核工作，掌握项LI成本动态。 (4)检查和督促分部项訂部外部劳务队伍的选择和合同签订，对各分部项U 部的所有内部承包合同、劳务分包合同进行审查和备案。 (5)检查、指导、督促、协调分部项目部劳务单价的测定和调整，核备发包单价，有效控制分包成本，并将有关资料汇总整理报公司合同部。