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矩阵管理：让我欢喜让我忧矩阵管理是一种组织管理模式，它以矩阵的形式组织和管理员工。
在矩阵管理中，员工同时隶属于多个部门或项目组，他们之间可以在不同的角色中切换，相互协作。
这种管理模式的优点在于能够充分利用员工的专业能力和知识，避免资源的浪费。
然而，矩阵管理也带来了一些问题和挑战。
首先，我欢喜矩阵管理的优点在于它能够激发员工的创造力和积极性。
在传统的职能部门中，员工往往只负责自己所在部门的工作，与其他部门的员工几乎没有交流。
而在矩阵管理中，员工参与到不同的项目中，需要与不同背景和专业领域的员工合作。
这种跨部门和跨领域的交流，能够打破传统的思维模式，激发员工的创造力和创新能力。
员工可以通过与其他团队成员的合作，发现和解决问题，提出新的想法和方法。
其次，矩阵管理能够提高组织的灵活性和适应能力。
在经济全球化和市场竞争加剧的背景下，组织需要不断调整和变革自己的业务和战略。
传统的组织结构往往较为僵化，无法灵活应对变化。
而矩阵管理可以根据不同的需求和项目，灵活调配员工资源，提高组织的适应能力。
员工在不同的项目中工作，能够获得更多的经验和知识，增强自己的综合能力。
这些经验和能力不仅对员工个人的发展有利，也为组织的发展提供了保障。
此外，矩阵管理还能够促进员工之间的合作和团队精神。
在传统的职能部门中，员工往往只跟自己的同事合作，没有机会与其他部门的员工进行交流和合作。
而在矩阵管理中，员工需要与多个部门的员工合作，共同完成项目或任务。
这样的合作不仅能够提高工作效率，还能够增强员工之间的团队精神和凝聚力。
员工在共同合作的过程中，能够相互学习和借鉴，提高自身的能力水平。
然而，矩阵管理也存在一些问题和挑战，让我忧心忡忡。
首先，矩阵管理需要高度的沟通和协调能力。
在矩阵管理中，员工需要与多个部门和项目组进行交流和协调。
而不同部门和项目组的目标和利益可能存在冲突，需要通过有效的沟通和协商解决。
如果沟通和协调能力不足，不仅会影响工作效率，还可能产生冲突和摩擦。
矩阵式管理模式探析简介矩阵式管理模式是一种组织管理结构，旨在提高工作效率和团队协作能力。
该模式采用矩阵形式的组织结构，使得员工可以同时向多个上级汇报，并参与多个跨部门项目。
本文将探讨矩阵式管理模式的特点、优势和挑战，并提供一些实施该管理模式的最佳实践。
特点1.多重汇报线：在矩阵式管理模式下，员工通常会向两个或多个上级负责人汇报工作。
这种多重管理关系可以促进不同团队之间的沟通和协作，避免信息壁垒和单一依赖。
2.跨部门项目：矩阵式管理模式鼓励员工参与跨部门项目，以便充分利用组织内部各部门的专业知识和资源。
这有助于加快决策过程，提高创新能力和问题解决能力。
优势1.灵活性：矩阵式管理模式能够快速适应市场变化和组织战略调整。
由于员工可以同时参与多个项目和团队，他们能够迅速调整优先级，并根据需要分配资源。
2.跨功能合作：通过矩阵式管理模式，不同部门的员工可以更加紧密地合作，互相学习和分享知识。
这有助于促进创新和共享最佳实践。
3.提高效率：矩阵式管理模式消除了冗余和重复工作，避免了信息孤立和延误。
员工通过多重汇报线，可以更快地取得决策和反馈，提高工作效率。
挑战1.角色模糊：在矩阵式管理模式下，员工常常需要同时承担多个角色和责任。
这可能导致角色模糊和责任不清，需要对角色进行明确定义和沟通。
2.决策难度：由于矩阵式管理模式涉及多个团队和上级，决策可能需要经过复杂的协商和权衡。
这可能会增加决策的时间和成本。
3.沟通挑战：矩阵式管理模式要求员工具备优秀的沟通和协作能力。
面对不同团队和上级，员工需要清晰地传达信息，并确保沟通畅通。
最佳实践1.明确角色和责任：在矩阵式管理模式下，组织必须清晰地定义每个员工的角色和责任。
这有助于避免角色交叉和责任模糊。
2.有效沟通：组织应该建立良好的沟通机制，确保信息流畅，避免信息孤立和误解。
定期的团队会议和沟通渠道可以帮助促进信息共享和问题解决。
3.培养多重技能：员工在矩阵式管理模式下需要具备多重技能和知识。
公司矩阵式组织管理模式论文一、矩阵式组织管理的分类及优缺点1.矩阵式管理模式的分类矩阵式的组织结构模式按照项目经理的权限、专职人员比例和负责人在项目中的实际角色等指标可划分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵等几种。
在这几种分类之外，还有强矩阵的更高形式—完全的项目式，弱矩阵的极限形式—传统的职能式。
这些方式有许多共同点，但在具体的指标上又互有区别。
下表1常用来判定项目的组织管理模式，也实际上反映出了组织类型从职能式逐渐向项目式转变的过程。
除上述几种外，还有复合式的组织结构形式未单独列出。
所谓复合式，有两种含义，一是指在公司的项目组织结构形式中有职能式、项目式或矩阵式等两种或两种以上的组织结构形式；二是指在一个项目的组织结构形式中包含两种结构以上的模式。
复合式并非一种单独的项目管理模式，而往往是由其它几种模式混和而成。
各组织结构形式有自己的适应范围。
职能式的组织结构适应两种情况：将一个大的项目按照人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单位完成各方面的工作。
适应对一些比较单一的中小项目，根据其特点直接将项目安排在某一职能部门内完成。
而项目式由于组织结构自成一体，适应工程比较复杂、外部接口多、影响广泛、建设周期长且参与人员众多的大型项目。
最后是矩阵式，其介于两者之间，因其结构灵活，优点突出，故适应范围广泛，在大、中、小项目中都有应用。
2.矩阵式组织管理的优缺点矩阵式组织经过多年的发展和完善，被现代工程实践证明是一种成功的组织结构模式。
矩阵式的优点主要有以下几点：第一、项目组的目标和任务明确，且专人专职；第二、项目组成员无后顾之忧，项目结束时归处明确；第三、各专业和职能部门对项目组成员及资源有一定控制权，能根据各自情况优化调整资源利用率；第四、项目组具有一定独立性，工作效率高，对外界信息的反应速度快；第五、项目组地位较高，能直接接受公司指导，使得项目运行符合公司规定，不易出现矛盾。
组织架构矩阵式管理引言组织架构矩阵式管理是一种将机构和职能部门以矩阵的方式连接起来的组织管理模式。
它的出现是为了解决传统功能型组织结构所带来的问题，并能够更好地适应复杂多变的市场环境。
本文将从组织架构矩阵式管理的起源、特点、优势和实施过程等方面进行探讨。
起源组织架构矩阵式管理最早出现于20世纪50年代的美国，当时美国的军工企业为了应对复杂的项目需求，将研发机构和职能部门进行了结合。
这种新的管理模式成功地解决了项目管理和职能管理之间的矛盾，大大提高了企业的综合竞争力。
之后，矩阵式管理逐渐在其他企事业单位中得到应用，成为一种重要的组织管理模式。
特点组织架构矩阵式管理的主要特点是将不同专业职能的人员和项目团队进行了结合，形成了一个矩阵状的组织结构。
在这种结构中，人员可以同时属于一个或多个项目团队和职能部门，形成了跨部门、跨功能的工作方式。
优势矩阵式管理相比传统功能型组织结构，具有以下优势： 1. 资源的充分利用：矩阵式管理允许人员同时参与多个项目，使得人力资源得到了最大化的利用。
同时，专业人员可以为不同项目提供跨部门的支持，提高了工作效率。
2. 项目导向的组织文化：矩阵式管理注重项目目标的实现，强调协作和团队精神，建立了以项目为导向的组织文化。
这有助于推动创新和提高团队合作能力。
3. 快速决策和灵活性：矩阵式管理中，项目经理负责具体项目的决策，决策链条较短，能够更快地做出决策。
同时，员工可以更灵活地调整工作重点，应对市场环境的变化。
4. 跨学科的团队合作：矩阵式管理促进了不同专业领域之间的合作和交流，形成了跨学科的团队。
这有助于创造出更具创新性和综合性的解决方案。
实施过程实施组织架构矩阵式管理需要经过以下步骤： 1. 明确目标和需求：明确组织的目标和需求，确定采用矩阵式管理的必要性和可行性。
2. 设计组织结构：设计适应企业特点的矩阵式组织结构，确定各部门和项目团队的职责和权限。
3. 人员培训和选拔：针对矩阵式管理的特点，进行人员培训，提高员工的综合素质和跨部门协作能力。
![[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理](https://uimg.taocdn.com/cfdd97aa6aec0975f46527d3240c844769eaa08e.webp)
[矩阵式管理模式探讨]矩阵式管理矩阵式管理模式是一种相对较新的管理模式，它将组织构建成一个矩阵结构，以便更好地应对复杂多变的业务环境。
在矩阵式管理模式中，员工同时属于一个功能性部门和一个项目型团队，通过交叉功能的合作来完成任务和达成目标。
本文将继续探讨矩阵式管理模式的优势、问题和解决方法。
首先，矩阵式管理模式具有以下优势。
首先，它能够充分发挥员工的专业能力和才华，通过多种角色的交叉合作，使得组织能够更好地应对复杂的业务需求。
其次，矩阵式管理模式能够提高沟通和协作效率，通过跨部门的协作和信息共享，减少冗余工作和信息孤岛。
再次，矩阵式管理模式能够加强项目管理能力，通过项目型团队的组织方式，提高项目的执行效率和成果质量。
最后，矩阵式管理模式能够提升员工的发展机会和职业发展路径，使得员工能够在不同的项目和部门中积累经验，不断提升自身的能力和价值。
然而，矩阵式管理模式也存在一些问题需要解决。
首先，矩阵式管理模式会导致权责不清，容易产生决策权的模糊和责任的逃避。
由于员工同时属于多个团队，他们往往需要承担多个上级的指导和监督，导致权责的不明确。
其次，矩阵式管理模式会增加沟通和协调的成本，跨团队的协调和信息交流需要耗费大量的时间和精力。
再次，矩阵式管理模式容易产生“两个老板”问题，员工需要同时向功能性部门和项目型团队负责，容易陷入两难境地。
最后，矩阵式管理模式在一些组织中可能会受到文化和结构的制约，难以实施和推广。
针对矩阵式管理模式存在的问题，可以采取以下解决方法。
首先，建立清晰的权责分工机制，明确员工在不同团队和部门中的角色和职责。
通过规范化和明确化的权责分工，可以减少决策权的模糊和责任的逃避。
其次，建立高效的沟通和协调机制，通过信息技术和协作工具，提高跨团队的沟通和协调效率。
再次，明确和协调功能性部门和项目型团队之间的关系，避免产生“两个老板”问题。
可以通过设立统一的项目管理办公室，协调各个团队的工作和目标。
用友转型的代价■本报记者孙小羽徐萍用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。
手握王文京“接力棒”的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功的一边。
用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问题被更多的人借鉴。
总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。
作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
何经华的“融入术”王文京侃侃而谈。
何经华心情波澜起伏。
何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。
就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。
这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。
何经华融入用友的过程并非一帆风顺。
尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。
“用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。
用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。
用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。
尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习惯，是何经华首先面临的问题。
何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。
王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。
矩阵式管理下项目管理实践探讨叶开仙【摘要】The matrix project management model has received much attention from all walks of life because of its high efficiency and flexibility.Now it has been widely used in project management of various organizations, including government, enterprises and scientific research institutions.The article expounds the form of matrix project management, including strong matrix organization structure, weak matrix organization structure and balanced matrix organization structure, and discusses five aspects from organizational structure, power and responsibility distribution, management communication, performance evaluation and incentive mechanism.Project management practices under matrix management provide some advice for the implementation of the matrix project management model.%矩阵式项目管理模式因其高效、灵活等特征而备受社会各界的关注, 其已广泛应用于各组织的项目管理当中, 包括政府、企业、科研机构等.阐述了矩阵式项目管理的形式, 包括强矩阵式组织结构、弱矩阵式组织结构与平衡矩阵式组织结构, 并分别从组织结构、权责分配、管理沟通、绩效考核与激励机制五方面探讨了矩阵式管理下的项目管理实践措施, 以为矩阵式项目管理模式的实施提供若干建议.【期刊名称】《科技创业月刊》【年(卷),期】2018(031)012【总页数】4页(P128-131)【关键词】矩阵式管理;项目管理;绩效考核【作者】叶开仙【作者单位】厦门三优光电股份有限公司,福建厦门 361006【正文语种】中文【中图分类】F2730 引言现代化的项目管理是基于经济学理论而建立的，伴随经济的发展，现代化项目管理的理论与方法的应用和发展也在反复发生变化，通过不断发现问题、解决问题，而使得现代项目管理的理论与方法更加丰富多样，促进了现代化项目管理的发展。
矩阵式管理浅析什么是矩阵:矩阵就是由方程组的系数及常数所构成的方阵。
把用在解线性方程组上既方便，又直观。
例如对于方程组。
a1x+b1y+c1z=d1a2x+b2y+c2z=d2a3x+b3y+c3z=d3来说，我们可以构成两个矩阵：a1b1c1a1b1c1d1a2b2c2a2b2c2d2a3b3c3a3b3c3d3因为这些数字是有规则地排列在一起，形状像矩形，所以数学家们称之为矩阵，通过矩阵的变化，就可以得出方程组的解来。
矩阵这一具体概念是由19世纪英国数学家凯利首先提出并形成矩阵代数这一系统理论的。
数学上，一个m×n矩阵乃一m行n列的矩形阵列。
矩阵由数组成，或更一般的，由某环中元素组成。
矩阵常见于线性代数、线性规划、统计分析，以及组合数学等矩阵式管理：也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
这种矩阵结构，又称规划——目标结构。
参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。
矩阵式组织：双命令系统优势： 1 获得适应环境双重要求所必需的协作. 2 产品间实现人力资源的弹性共享. 3 适于在不确定环境中进行复杂的决策和经常性的变革. 4 为职能和生产技能改进提供了机会. 5 在拥有多重产品的中等规模组织中效果最佳.劣势：正因为矩阵式组织是双命令系统，两套班子一套人马，存在着一旦任务紧张，必然存在冲突，这样优势也就成了劣势。
建议不要采用单一组织管理模式。
矩阵式管理矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，强调跨部门的合作和沟通，以解决传统组织结构中的职能分隔和信息孤岛的问题。
矩阵式管理被广泛应用于大型企业和复杂项目的组织和运作中。
本文将介绍矩阵式管理的定义、特点和优势，以及实施矩阵式管理的注意事项与挑战。
定义矩阵式管理是一种组织架构和管理模式，它将不同部门的专业人才组织到同一个团队中，以完成特定的任务或项目。
在矩阵式管理中，每个员工通常同时属于一个功能部门和一个项目组，形成一种“矩阵”结构。
这种结构促进了跨部门的合作和沟通，同时也带来了更高的灵活性和适应性。
特点矩阵式管理的主要特点如下：1.跨功能团队：矩阵式管理将来自不同功能部门的专业人才组织到同一个团队中，使得团队成员在项目中能够充分发挥其专业能力和知识。
2.双重上级制：每个员工在矩阵式管理中通常同时向功能部门和项目组的负责人报告，形成一种双重上级制。
这种结构使得员工同时具备功能部门和项目组的职责和权力。
3.强调沟通和协作：矩阵式管理鼓励员工之间的交流和合作，打破了传统组织中职能分隔和信息孤岛的问题。
团队成员可以更有效地共享信息、协调工作和解决问题。
4.灵活性和适应性：矩阵式管理具有灵活性和适应性，使得组织能够更快地调整和适应变化。
通过合理调整团队成员的分配和职责，矩阵结构能够更好地适应市场需求和项目要求的变化。
优势矩阵式管理相比传统组织架构具有一些明显的优势：1.专业化团队：矩阵式管理能够将不同部门的专业人才组织起来，以应对复杂的任务和项目。
通过形成专业化团队，矩阵式管理能够充分发挥每个员工的专业知识和能力。
2.资源共享：在矩阵式管理中，各部门的资源可以被更高效地共享和利用。
这有助于提高资源利用率和生产效率，减少资源的浪费和冗余。
3.快速决策：矩阵式管理强调沟通和协作，使得决策过程更加快速和高效。
相对于传统组织结构中的多层次审批流程，矩阵式管理能够更迅速地响应市场和客户的需求。
4.员工发展：矩阵式管理为员工提供了更多的发展机会和挑战。
矩阵式管理矩阵式管理：构建高效组织的有效工具矩阵式管理是一种以跨部门合作为基础，通过双重汇报关系来实现组织目标的管理方式。
它以应对复杂多变的市场环境和组织内部的复杂性为出发点，旨在打破传统机构单一垂直结构的限制，促进信息流动和资源共享。
本文将从矩阵式管理的概念、优势和挑战三个方面，探讨这一管理形式在组织中的应用。
一、矩阵式管理的概念矩阵式管理最早起源于20世纪60年代的美国航空航天行业，后来逐渐在全球范围内推广。
矩阵式管理的核心思想是在组织中建立一个横向的、跨部门的管理系统，将功能性部门和产品/项目部门相结合，形成一种“矩阵”结构。
在这个结构中，每个员工同时属于功能性团队和产品/项目团队，通过双重汇报关系，实现信息共享、协作和决策灵活性。
二、矩阵式管理的优势1. 跨部门合作：矩阵式管理打破了传统垂直结构中的壁垒，促进了不同部门之间的合作与沟通。
通过跨部门的协作，员工能够更好地协调资源，共同解决问题，提高绩效。
2. 快速反应能力：由于信息流通畅通，决策权下放到更低层次的员工，矩阵式管理在适应市场变化和顾客需求方面更加灵活。
员工能够快速做出决策并采取行动，快速反应外部环境的变化。
3. 资源共享：在矩阵式管理中，不同团队间资源的共享更加容易。
员工可以跨团队共享经验、技能和最佳实践，提高整体组织的效率和效果。
4. 提高创新能力：矩阵式管理鼓励员工从不同的角度思考问题，激发创新思维。
由于员工之间的交叉合作和信息流动，可以促进新的想法和技术的交流与融合。
5. 个人成长：矩阵式管理提供了更多的机会和挑战，使员工能够在不同领域中进行学习和成长。
员工在充分发挥个人专长的同时，也可以扩展自己的技能和知识领域。
三、矩阵式管理的挑战1. 汇报关系复杂：由于员工同时向多个上级汇报，并在不同团队间工作，矩阵式管理增加了组织中汇报关系的复杂性。
此时，合理安排汇报和沟通渠道变得尤为重要。
2. 权责不清：在矩阵式管理中，员工可能同时接受多个上级的指示和任务，导致权责不清。
科技管理矩阵模式研究一、科研项目运行“矩阵式”管理模型（一）“矩阵式”管理条件与优点“矩阵”是借用数学上的概念。
矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于传统一维式管理而言的。
实行矩阵式管理主要是依据三个条件：1.业务线之间存在着共享资源。
例如不能为每条业务或项目安排技术把关或审核人员，于是核心把关人员将在每个业务或项目中共享。
2.环境对两种或更多的重要业务存在要求。
例如对技术质量和产品流程的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和业务之间需要一种平衡。
为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。
3.组织所处的环境条件是复杂和不确定的。
频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。
矩阵管理适合于较为复杂的管理组织。
比如某家公司有三块核心项目———针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。
如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。
长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。
因此，如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。
矩阵式结构的优势在于它能使人力、财务、技术资源在不同的项目之间灵活分配。
在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和业务人员。
高层领导者的主要职责是维持职能管理部门和业务部门之间的平衡。
这要求高层领导者必须鼓励职能部门愿意和业务部门直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。
矩阵式结构具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多专业、不同项目来源以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调项目研究流程化及项目质量严格化，研究人员在项目运行流程上及在质量控制上对两个组织负责。
（二）项目运行“矩阵式”管理基本模型科研项目管理主要分为项目论证、项目运行、成果管理、经费管理、技术归总、奖励管理等六个阶段。
矩阵式管理模式探讨（一）市场是企业生存的基础。
如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。
于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。
根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。
随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。
横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。
矩阵管理架构的优势1．具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性。
2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM（原始设备制造商）、ODM（海外开发部）。
每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。
3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。
不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。
以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。
基层央行财务预算“矩阵式”管理模式探讨作者：段作强赵守芹秦天王延青来源：《时代金融》2017年第23期【摘要】为适应环境变化及工作内容的转变，人民银行总行提出了在系统内探索推进财务预算“矩阵式”管理模式，以提高财务预算管理的科学化、规范化和精细化水平。
本文借鉴了国外央行财务预算“矩阵式”管理情况及国内研究现状，创新性提出了基层央行财务预算“矩阵式”管理模式框架，明确了推进的具体步骤，分析了在推进过程中可能出现的问题并给出了相关建议，具有较强实践指导意义。
【关键词】基层央行“矩阵式”管理模式一、研究背景及现状随着我国财税体制改革和政府职能转变的推进，人民银行财务预算管理内外部环境发生了较大变化，为适应变化及工作内容的转变，人民银行总行提出了在系统内探索推进财务预算“矩阵式”管理模式，以推动财务预算管理工作的转型，提高财务预算管理的科学化、规范化和精细化水平。
（一）基层央行财务预算“矩阵式”管理模式定义基层央行财务预算“矩阵式”管理模式是在原有总行-分行-中心支行-县支行垂直领导的系统之外，为完成专门财务预算管理任务建立一套横向的组织机制以实现会计财务部门与各业务部门以及各业务部门之间的协作配合，形成了横向和纵向两个维度的“矩阵式”结构，实现组织内部各部门间的信息交流和有效沟通，提高内部协作和资源配置效率。
（二）国内外研究现状大部分发达国家央行都选择实施了财务预算“矩阵式”管理模式，加强了各业务部门在预算管理过程中参与度，如澳大利亚央行内设预算执行委员会对预算工作进行管理，各业务部门内设置了专职会计财务人员，深度参与预算管理工作；德国央行设立成本中心和专用的成本控制部门，各成本中心主管对成本中心所有支出负责；美联储在编制预算之前要求各业务部门准确提供公共服务数量、水平、目标和实现目标需动用的预算资金，并在此基础上形成衡量指标和评价标准等。
人民银行总行在2017年会计财务要点及会计财务工作转型规划（2016～2020）中明确指出了需要探索实践“矩阵式”管理模式，形成会计财务部门与业务部门分工明确、项目协调、责任清晰的管理体系。
用友转型的代价■本报记者孙小羽徐萍用友从财务软件向管理软件厂商的转型必须成功。
手握王文京“接力棒”的何经华假如能在此刻放上一枚关键的“筹码”，在惯性力量和新势力之间激烈博弈的用友转型“天平”，就能彻底地倒向成功的一边。
用友在这个时期暴露出的所有矛盾冲突，不仅是推动企业向前发展的力量，也将成为处于大转型时期的中国IT企业的“标本性”问题被更多的人借鉴。
总要有企业来承载中国软件产业发展的历史。
作为这场“盛会”中的重要一员，用友应当感到荣幸。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
何经华的“融入术”王文京侃侃而谈。
何经华心情波澜起伏。
何经华感到一下子触摸到了走近总裁会的捷径。
就在何经华“空降”入用友不久，王文京找何经华肝胆相照地长谈了一次，他把用友总裁会上的每一个成员的特点为何经华做了通通透透的分析。
这些客观的分析结果是王文京10多年来对每一个人的接触中形成的，虽无所谓对与错，但王文京的凌厉却隐藏其中了。
何经华融入用友的过程并非一帆风顺。
尽管王文京曾经对何经华一诺千金地说过“我绝对不会让你在用友水土不服”，尽管何经华过去有将近20年为软件企业供职的经历，也经历过好几家不同类型的公司，但是用友与这些具有硅谷“DNA ”的美商公司截然不同的运作与管理方式，和尚处于软件企业初级阶段的现状，还是让何经华感受到了强烈的震撼和冲击。
“用友是一个很不同的企业啊！”何经华神色复杂地说。
尽快理解用友总裁会的每一位成员的思维方式和行事习用友今天的成功，某种程度 上说也是用友股份公司 董事长王文京做人的成功。
用友股份公司总裁何经华感觉 到自己正在向“渐入佳境”前进。
惯，是何经华首先面临的问题。
何经华刚来之时，发现每次总裁会都是自己一个人唱“独角戏”，讲完话问大家有没有问题，通常没有反响，然后就散会了。
王文京曾经以很委婉的方式提醒过何经华要发挥总裁会团队的力量，何经华当时不太理解，现在回想起来自己的确与总裁会的成员有了距离。
而这些距离如不消除，将是何经华推进工作的最大障碍。
何经华采取了另一个方式，他让一位副总裁做会议主持，自己开始不讲话，慢慢大家发言多了。
在合适的地点做出合适的妥协，是何经华融入用友的关键。
过去何经华在美商企业形成了直接的沟通方式，碰到问题不会拐弯抹角地讲话，如今何经华改变了自己这种沟通方式。
何经华已经不需要向任何人证明自己是不是能干，这一“关”何经华早已迈过了，但是，如果新加盟者或者原有团队有任何一方过于强势，其结果必定双输。
过去的职业生涯让何经华明白了一个道理：任何的企业机器都会有一个惯性，如果逆惯性而行，机器肯定不转；如果抓住惯性并做适当的“导正”，机器会转得更好。
职业经理人“空降”入民营企业是一个极不平凡的过程，只有真正在民营企业做过的人才不会“脆弱”。
从2002年4月份刚刚进入用友时踌躇满志下的红光满面、声音洪亮，到去年七八月份思想斗争激烈时的头发稍乱、面孔苍白，再到今年3月份已磨砺为波澜不惊的神色，何经华经历了一个跌宕起伏的适应过程。
好在，何经华以自己极强的适应能力和策略性的“融入术”快速地找到了“感觉”。
何经华感觉到自己正在向“渐入佳境”前进。
他甚至找到了在跨国企业中找不到的对经营团队产生的“感情牵绊的那种感觉”。
更重要的是，何经华不仅对用友的目标、市场、客户有了深刻的了解，“摸”到了用友的文化脉膊，也对用友未来的发展从系统上有了一个清晰的认识。
2003年1月，何经华提出了加盟用友后首次发布的“施政纲领”：推行五大工程和矩阵式管理。
他说，“一个好政策是真正用脚踩在地面上做出的写实性的调整。
”然而，肩负着实现用友顺利转型重任的何经华没有想到，五大工程和矩阵式管理给用友带来了什么样的波澜。
售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。
“火车头”先行2003年1月23日，北京连日多雪天气让气温冰彻入骨。
然而，用友来自总部、大区和分、子公司参加首期售前支持培训班的数百名业务骨干却感到心里暖洋洋的。
在以何经华为代表的公司高层授课结束后，这些员工通过考试获得了结业证书。
何经华正在让用友的销售模式发生深刻的变革。
卖财务软件好比卖锅碗瓢盆，“一枪”就可以俘获“猎物”。
但是，卖管理软件如同要选土、培土、育种的“农夫”，销售周期长、流程复杂、变数也多，既需要非常高的能力与技巧，又需要庞大的团队协同攻关。
SAP公司员工的名片上经常印有“生产顾问”、“财务顾问”等标识，这一般是从事纵向研究的实施顾问专业人员。
SAP还有大批行业专家是从事横向研究的售前顾问，他们同时拥有产品与企业管理知识，用户通常会透过售前顾问来感觉其所在公司的水平和质量，并决策自己的投资方向。
何经华推出五大工程中有两大工程——售前工程和实施工程——涉及重塑用友的销售模式和体系。
这两大工程的实施将使用友的销售人员们最终可以与国际ERP巨头们玩同样的“游戏规则”。
从某种意义上说，售前顾问的专业水准，决定着ERP公司销售的成本规模和利润规模。
过去国内ERP厂商面临的费用上升、项目亏损、风险加大的原因之一就是没有建立规范运转的售前体系。
台湾省最大的软件供应商鼎新公司董事长孙蔼斌说过这样一句话：“把教育客户的任务交给竞争对手”，言外之意是指当竞争对手把工作做到可以签约的时候，鼎新再进入并一举拿下，足见其对自己售前能力的自信。
在何经华到来之前，用友产品市场部门有专门做售前支持的队伍，但售前工作做得既不专业，更不成体系。
“当时我们的认识还是不够，”何经华的前任郭新平无限感慨地说。
用友正在马不停蹄地推进售前工程。
这些计划包括：成立企业大客户部负责组建专业的售前团队；建立ERP行业解决方案中心; 今年第一季度完成售前团队管理办法、认证制度建立与集中培训工作；第二季度使全国售前团队建设初具规模。
尽管当前用友的售前能力和建设与国际ERP巨头们比较起来仅仅是“初级班”，要过的难关还很多，但用友野心勃勃的行动却让对手们感到了少许寒意。
实施顾问团队是ERP“保命”的根本，也是过去用友的“软肋”。
何经华推出的五大工程无一不指向用友的薄弱环节。
“销售可以说得天花乱坠，但是总有人要去兑现，这个关键人物就是实施人员”，何经华要组建一个将近600人的实施顾问的团队，并在用友全面启动建立ERP行业的知识库和实施方法论。
何经华曾经是一个非常优秀的销售人员。
当年他在美国北卡罗莱州开展业务时，下飞机走在40号公路上看到了很多公司的路牌广告。
何经华将这些信息记录了下来。
两年之后，这些企业全成了何经华的客户。
销售技巧炉火纯青的何经华清楚，销售就是一个公司的火车头，如果火车头的马力足了、方向对了，它就能牵动火车“轰轰”前行。
销售能力的提高，带动用友走上了过去从来没有走过的“擂台”。
但更深层次的转型，却要从用友的核心地带开始。
由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。
构造多面体渠道渠道能力不足是用友转型过程中面临的另一个困境。
用友过去14年在财务软件上取得的成功，很大部分依赖于用友拥有中国第一个专业的软件销售服务渠道。
然而，在用友全面向ERP转型的今天，用友渠道的发展却有些滞后了。
这也是许多国内企业面临的共同问题。
由于渠道能力滞后于产品发展，使得用友ERP软件的知识和能力在传递中出现了不应该出现的衰竭过程。
这就是何经华在2003年专门成立渠道与合作伙伴部、推动“渠道工程”运行的原因，“我们要在这个领域抢下有限的资源。
”何经华说。
从卖财务软件到卖ERP软件，渠道与合作伙伴部门新任总监蒋蜀革要按照不同的业务机构开展不同业务内容的方式，对整个渠道进行重新规划。
ERP产品本身已经非常复杂，所以与之对应的渠道体系通常也异常复杂（见下图）。
目前用友的渠道是一个多面体，总共有500多家渠道代理商，既有直销渠道，也有分销渠道。
其中，构成直销渠道的细胞就是用友多年来经营发展起来的各个分、子公司。
这种模式在别人看来很“怪”，而事实上占整个渠道较大比重的直销渠道对市场具有较强的掌控能力，它就像用友的一个“雷达”，对整体业务起到了巨大的推动作用。
但是，蒋蜀革也清晰地认识到，中国市场那么大，分销渠道的覆盖和补充力量同样非常重要。
蒋蜀革认为，在低端市场用友将采取产品渠道化战略。
用友U8／ERP的定位具有一定的通用性，主要面向中低端，NC ／ERP面向高端则势必定位在某些行业市场。
在渠道的规划上，用友的代理渠道分布广、数量多，U8中某些业务标准化的产品通过代理渠道去推广，具有很强的成本优势，容易产生规模效益，所以蒋蜀革将这一块市场完全放手交给代理商去做。
中端市场用友将采取产品行业化的战略。
中端是相对比较复杂的市场，又是目前成长性最大的市场，竞争非常激烈。
这个市场上最核心的问题是，产品虽然应当是通用产品，但在应用层面上具有行业特征，这就要求用友在中端市场上必须提供平台产品，由一系列的合作伙伴去做二次开发。
从渠道上来看，蒋蜀革要把这部分业务交给分公司和代理商共同去做，但这样一来用友在业务区隔和协调上面临很大的挑战，很可能存在代理和分公司相互抢“单”的情况。
所以用友在这一区间上的渠道策略必须进行行业差异化，分公司和代理要逐渐找到自己的行业优势，进行分工。
高端市场用友将采取产品项目化的战略。
这个市场行业化特征明显，项目化的产品因为有很高的回报率，用友甚至可以为某些行业用户做专项开发。
从渠道上看，蒋蜀革希望将这部分业务交给分公司与咨询公司合作去做，用友目前有自己主攻的几个行业如金融、电力、烟草、传媒等行业，这些行业由用友的直销体系“操刀”销售，其他行业则会借助系统集成商、咨询公司等合作伙伴的力量销售软件。
渠道的转型深入到了用友的中枢。
然而，企业组织能力的转型，方才决定了用友能否从根本上转型成功。
用友今天的成功，某种程度上说也是王文京做人的成功。
做“大生意”的结构用友股公司副董事长郭渐平今天的心态已经回复平静，并肩负起开拓用友另一块关键业务的重任。
用友股份公司副总裁、US事业部总经理高少义率领的UB事业部一直是用友变革的“急先锋”。
2003年年初，用友的决策机构“两会”——董事会、总裁会每一次开会，争辩都异常激烈，很多人拍了桌子。
当何经华逐步找到“感觉”之时，他的变革每深入用友核心一步，他感受到的企业惯性衍生的阻力就越加明显。
2003年，按照何经华的部署，用友的组织结构重新分化组合演变为矩阵型的管理模式。
一批核心中高管理层要轮换，包括原网络分销事业部总经理李友接替邵凯任NC 事业部总经理，原U8事业部副总经理蒋蜀革等人被提拔任渠道伙伴部总监等等。
何经华要把用友的高管训练为底部“厚实”、顶部“专精”的“金字塔”，而不是在某一个职位上扎得太深，以致于刮风就倒的“竹竿”。
