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矩阵式管理模式的企业案例乐百氏1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。
而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。
原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。
组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？案例可以看出来前期使有的直线,后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.。
组织架构优化谷歌的Matrix管理模式案例随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业的组织架构与管理模式也面临着越来越多的挑战。
在这个快速变化的时代，谷歌作为一家全球知名的科技公司，通过引入Matrix管理模式进行组织架构优化，取得了显著的成功。
本文将以谷歌的Matrix管理模式为案例，探讨其优化组织架构的实践与经验。
一、Matrix管理模式的概述Matrix管理模式是指在组织中同时存在多个管理线索或决策窗口的管理结构。
它打破了传统的垂直式管理结构，使得不同部门之间的沟通更加高效，并能够更好地应对市场的动态变化。
二、谷歌引入Matrix管理模式的原因作为一家科技公司，谷歌面对着快速变化的市场和竞争环境。
传统的垂直式管理结构限制了信息的传递和决策的速度，无法适应市场的变化。
因此，为了提高组织的灵活性和适应性，谷歌引入Matrix管理模式。
三、Matrix管理模式的工作原理Matrix管理模式通过将项目团队和职能团队相结合，实现更高效的沟通与决策。
在Matrix管理模式下，员工同时归属于项目团队和职能团队，可以根据项目的需要灵活组合，更好地协同工作。
同时，Matrix 管理模式还强调跨部门的合作和知识共享，促进了创新和协同。
四、Matrix管理模式在谷歌的实践谷歌在引入Matrix管理模式后，组织架构发生了显著的变化。
首先，谷歌将原本的职能部门调整为项目团队，并将员工分配到不同的项目中。
这种灵活的组织结构使得谷歌能够更好地应对市场的变化，并提高项目的执行效率。
其次，谷歌强调跨部门的合作与交流。
不同项目团队之间建立了紧密的联系，分享知识和经验，促进了跨团队的协作。
这种合作模式使得谷歌能够迅速地响应市场需求，并推动创新的发展。
最后，谷歌注重员工的培训与发展。
Matrix管理模式要求员工具备复杂的技能和知识，因此谷歌加强了内部培训和外部合作，提升员工的能力水平。
通过培养高素质的员工，谷歌为组织架构优化奠定了坚实的基础。
企业管理创新案例案例一、春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
春兰的创新型矩阵管理有一个“ 16 字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。
前8 个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。
所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。
这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。
“16字方针”中的后8 个字，重点解决原来资源不能共享的问题。
把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，"立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。
比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
按照原先的运行制度，48 个部门都需要律师。
而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。
评述：1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。
矩阵分析在运筹学中的应用案例解析矩阵分析是一种重要的运筹学工具，在各种实际问题的解决中发挥着关键作用。
本文将以几个案例为例，详细解析矩阵分析在运筹学中的应用。
案例一：城市交通规划假设某城市的交通系统需要进行优化规划，以提高整体的交通效率。
这个问题可以通过矩阵分析来解决。
将城市划分为若干个交通网络节点，并使用矩阵来表示节点间的道路连接情况和交通流量。
通过分析这个矩阵，可以得出各个节点之间的联系程度和交通流量的分布情况。
基于这些信息，可以采取一系列措施，包括增加道路容量、调整交通信号灯时长等，以提高整个交通系统的运行效率。
案例二：物流配送优化某物流公司需要设计最佳的送货路线，以降低成本和提高服务质量。
这个问题可以通过矩阵分析来解决。
将送货点和配送中心抽象成矩阵中的节点，并使用矩阵来表示它们之间的距离、运输费用和送货时效等关系。
通过分析这个矩阵，可以找出最佳的送货路线，使得总运输成本最小化，并且满足送货时效的要求。
案例三：供应链管理某公司在不同的供应链环节中面临着众多决策问题，需要综合考虑各种因素来进行优化。
这个问题可以通过矩阵分析来解决。
将各个供应链环节和相关的因素抽象成矩阵中的节点，通过矩阵元素来表示它们之间的关系和相互作用。
通过分析这个矩阵，可以找出最佳的供应链管理策略，从而提高整个供应链系统的效率和利润水平。
通过以上案例的分析，我们可以看出矩阵分析在运筹学中的重要性和应用广泛性。
无论是城市交通规划、物流配送优化还是供应链管理，矩阵分析都可以帮助我们找到最佳的解决方案。
因此，矩阵分析在实际问题的解决中具有不可替代的作用。
总结起来，矩阵分析在运筹学中的应用多种多样，可以在各个领域中解决实际问题。
通过对问题进行抽象和建模，将问题转化为矩阵的形式，然后通过矩阵分析来找到最佳的解决方案。
在实际应用中，我们可以根据具体问题的特点和需求，选择适当的矩阵分析方法和工具，以达到最佳的效果。
矩阵分析的应用将会进一步推动运筹学的发展，为解决实际问题提供更加有效的手段和方法。
导读：矩阵管理模式也并⾮只有⼀种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。
强矩阵具有许多项⽬单列式组织的特点，即矩阵主管有相当⼤的权限，包括⽤⼈权和财务权；⽐如⼀些IT企业专门成⽴的项⽬研发⼩组，就属于强矩阵的管理模式。
在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？（⼀）案例内容：我们是⼀家软件公司，公司以前是集团性质，在前⼏年从集团公司分离出来，以作产品开发与项⽬为主，⽬前公司发展还不错，正在建设的项⽬五个左右，已经⽴项的⼗个左右，已验收项⽬并需要继续⽀持和维护的有⼆⼗个左右。
公司试⾏强矩阵管理，专职的项⽬经理⼀个⼈带⼏个项⽬，职能部门也有除了本职⼯作外担任项⽬经理的。
公司没有⼤步伐的扩充，资源问题成了项⽬经理、部门经理在项⽬实施过程中的问题，从⽽⼜引发出执⾏流程与职责定位的问题……项⽬经理每个⼈都⾝兼数职，对项⽬进度难以控制；多数项⽬在并⾏时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项⽬经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。
我的问题是：在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？三）项⽬者联盟专家点评黄绍良，昆⼭泓森信息科技管理顾问有限公司执⾏总裁，美国PMI资格管理委员会⼤型项⽬管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究⽣院教授，北航软件学院特聘教授，南开⼤学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本⼤学计算机系学⼠，加拿⼤约克⼤学⼯商管理硕⼠；国际项⽬管理协会，澳⼤利亚项⽬管理学会，美国项⽬管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳⼤利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。
家黄绍良点评：我国⼤部分企业在推动项⽬管理的过程中，从没有考虑为项⽬管理建⽴⼀个⾼效的管理环境。
导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏⼀套争议提升的流程。
所谓“巧妇难为⽆⽶之炊”，项⽬经理⽆法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。
波士顿矩阵案例分析波士顿矩阵是一种经典的管理工具，通过对产品或业务进行市场增长率和市场份额的分析，帮助企业进行战略决策。
本文将以某公司产品为例，通过波士顿矩阵进行案例分析，探讨其在实际应用中的意义和作用。
首先，我们需要了解波士顿矩阵的构成。
波士顿矩阵由四个象限组成，分别是明星、问题儿童、金牛和瘦狗。
明星象限代表市场增长率高、市场份额高的产品或业务，通常需要大量投入来维持其竞争优势；问题儿童象限代表市场增长率高、市场份额低的产品或业务，需要投入以提升市场份额；金牛象限代表市场增长率低、市场份额高的产品或业务，通常稳定盈利；瘦狗象限代表市场增长率低、市场份额低的产品或业务，可能需要考虑退出市场。
接下来，我们将某公司的产品根据其市场增长率和市场份额进行分类，并放入波士顿矩阵中进行分析。
通过分析，我们发现该公司的产品A处于明星象限，市场增长率高且市场份额也高，需要继续投入以保持其竞争优势；产品B处于问题儿童象限，市场增长率高但市场份额低，需要加大市场推广力度；产品C处于金牛象限，市场增长率低但市场份额高，可以稳定盈利；产品D处于瘦狗象限，市场增长率低且市场份额也低，需要考虑是否退出市场。
基于波士顿矩阵的分析结果，该公司可以制定相应的战略决策。
针对产品A，可以加大研发投入，不断提升产品竞争力，保持其在市场中的领先地位；针对产品B，可以加大市场推广力度，提升其市场份额，实现快速增长；针对产品C，可以稳定盈利，同时考虑产品线的延伸和拓展；针对产品D，可以进行市场调研，了解市场需求，如果市场潜力不大，则考虑退出市场，避免资源浪费。
通过以上案例分析，我们可以看到波士顿矩阵在实际应用中的重要作用。
它能够帮助企业全面了解自己的产品或业务在市场中的定位，指导企业进行战略决策，提高市场竞争力。
因此，对于企业来说，掌握波士顿矩阵的原理和应用方法，对于制定战略规划和资源分配具有重要意义。
综上所述，波士顿矩阵是一种重要的管理工具，通过对产品或业务进行市场增长率和市场份额的分析，帮助企业进行战略决策。
联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。
该集团在1990年代经过了彻底重组。
在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。
然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。
责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。
”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。
向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。
全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。
研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。
产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。
同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。
所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。
是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。
正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。
同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。
但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。
结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。
矩阵式管理的优点
对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。
但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。
首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。
比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。
其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。
事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。
当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。
矩阵式管理的实施效果
尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。
以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。
但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。
郭本恒认为，正是矩阵式
结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
实践是检验真理的唯一标准。
不论是以国际级的咨询巨头麦肯锡作招牌，还是以国际化为标榜，实施的结果进一步的证明，管理真的不能生搬硬套，相反还是要以有效性为原则，针对企业需要解决的真正问题去进行方案设计。
那么，在当时的情况下，光明乳业真正需要解决的问题是什么呢？也许真的不应该是组织结构问题，而应该是如何解决光明乳业快速稳健发展的战略问题。
战略决定结构，结构支持战略。
如果战略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然会舍本逐末，甚至南辕北辙，导致真正需要解决的问题被忽视。
对于光明乳业这样一个在产品、客户、市场方面都高度相关的企业，我实在不太能够理解其实施矩阵式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市场推广资源进行集中协调就可以了。
当然像光明乳业这样的案例不在少数，但是大多数都是事与愿违，效果并不理想。
矩阵式管理的另一个案例
深圳某高科技企业主要为全球的通信运营商和通讯设备制造商提供机房、机柜和配线架等产品，这些产品基本构成了该企业的主营业务，也是其收入和利润的主要来源。
由于原有实行的是传统的职能型结构，但是又因为其主营业务的各类产品线除了客户相类似以外，在研发、制造等方面还是着存在较大的差异性，这就导致内部管理的差异性加大，对于同一个职能部门的要求也比较高，加上人员能力欠缺，导致内部管理的责任不清，效率极其低下。
为了解决当时存在的这些问题，该企业推进了以产品线总监为主要方向的组织结构变革。
即除掉业务相对独立的光电和综合布线单独设立事业部以外，原有主营业务按照产品线总监的方式进行变革。
希望产品线总监可以对产品的市场分析、市场定位、销售政策等方面全面负责，打通产品线，确保产品线是可以盈利并持续增长的。
另外，在研发、销售和制造等方面建立公共的平台，支持产品线总监的工作。
这种方案的设计既考虑到要有人对最终产品线的增长和盈利负责，要打通不同职能之间的壁垒，减少扯皮现象的发生。
同时，也希望在研发、销售、供应链体系方面实现最大程度的资源和能力共享。
为了有效推进这种组织变革，我们还特别设计了按照产品线核算的财务体系，并要求赋予产品线总监足够的考核权限，才能推进实施。
应该说，方案设计是符合其多业务属性的，也贯彻了公共资源共享的理念。
但是，在最终实施推进的过程中，却出现推诿扯皮，协调难度大，运营效率低下等现象，特别是由于产品线总监多是新近提拔的中层管理者，而负责研发、制造和销售的都是公司副总经理，再加上各部门负责人更习惯于对直接上级负责，导致产品线总监有名无实，难以真正发挥原来设想的产品总监作用。
在这种情况下，企业自身又积极的进行了组织结构的适应性调整，即进一步加大产品线总监的权限，把制造、研发和不同产品线的工程服务直接分拆到各产品线总监旗下，形成以研发、采购、制造、服务为主要功能的产品事业部，保留了公共的销售平台。
在绩效考核体系设计上，产品事业部承担销售收入和利润指标，而公共销售平台主要承担不同产品线的销售收入指标。
这种自适应的调整，事实上是对矩阵式管理的进一步完善，只不过把公共销售平台当做公共资源在不同产品线之间实现了共享，研发、采购与制造之间的协调集中到产品事业部总经理旗下，产品事业部和公共销售平台之间建立内部市场化的交易机制，比较好的解决了效率低下问题，从目前运作的情况来看，总体效果还是不错的。
成功实施矩阵式管理的条件
那么，为什么该高科技企业在开始推进矩阵式管理并不顺利呢？其实，矩阵式管理的实施和推进也是需要有一定条件的。
首先，要确定存在实施矩阵式管理的必要。
比如企业内部确实存在多条产品线或者业务线，并且这些产品线在技术研发、制造或者目标客户方面存在较大的相关性或者一致性，使得在技术研发、采购、制造、销售、推广等专业领域的资源和能力有共享的可能。
其次，要有合适的人才梯队。
矩阵式管理的产品线经理或者项目经理无异于一个“总经理”的角色。
既要熟悉业务，也要熟悉内部运营的各个环节，要具备足够的耐心和韧劲去推动不同职能部门之间的沟通协调。
事实上，项目经理或者产品线经理人才缺乏、能力不足是导致矩阵式管理失败的主要原因。
第三，必须要有强有力的绩效管理体系予以支持。
也就是要保证产品线经理和项目经理手中有足够的权限和资源，才能有效协调其余职能部门或者人员。
但在企业实践中，这一部门的体系建设也是非常薄弱甚至是空白，最终导致产品线经理有心无力，苦不堪言。
当然，实施矩阵式管理还要有比较稳定的管理基础，有良好的信息沟通渠道，有开放的文化氛围，以及有稳定增长的市场，高层团队也有一致的认识，多种因素共同积极作用，才能保证矩阵式管理的真正有效推进。
但是，对于绝大多数的中国企业而言，要同时具备以上条件基本不现实。
况且，目前大多数的中国企业还处于一个非常不确定的竞争环境中，企业自身也处于一个超常规发展的阶段，很多企业的决策者还不能很好的解决授权问题。
这种情况下，也许更适合采用责任明确、政令畅通的职能式组织结构，才能最大程度的保持企业的灵活性和快速响应能力。
所以，对于矩阵式管理模式的推进一定要慎重。
当然，任何形式的管理模式都是相对于企业发展阶段、战略要求、领导人授权风格、业务属性和管理基础等多种因素而言的，需要企业的最高决策者审时度势，分清利弊，在不同的阶段做出不同的正确选择，而不可以盲目跟风，为一些表面流行的术语或者口号所迷惑，使得改革成效与改革意愿背道而驰，贻误企业发展良机。
