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矩阵式管理模式的企业案例乐百氏1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。
而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。
2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。
原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。
组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？案例可以看出来前期使有的直线,后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.。
组织架构优化谷歌的Matrix管理模式案例随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业的组织架构与管理模式也面临着越来越多的挑战。
在这个快速变化的时代，谷歌作为一家全球知名的科技公司，通过引入Matrix管理模式进行组织架构优化，取得了显著的成功。
本文将以谷歌的Matrix管理模式为案例，探讨其优化组织架构的实践与经验。
一、Matrix管理模式的概述Matrix管理模式是指在组织中同时存在多个管理线索或决策窗口的管理结构。
它打破了传统的垂直式管理结构，使得不同部门之间的沟通更加高效，并能够更好地应对市场的动态变化。
二、谷歌引入Matrix管理模式的原因作为一家科技公司，谷歌面对着快速变化的市场和竞争环境。
传统的垂直式管理结构限制了信息的传递和决策的速度，无法适应市场的变化。
因此，为了提高组织的灵活性和适应性，谷歌引入Matrix管理模式。
三、Matrix管理模式的工作原理Matrix管理模式通过将项目团队和职能团队相结合，实现更高效的沟通与决策。
在Matrix管理模式下，员工同时归属于项目团队和职能团队，可以根据项目的需要灵活组合，更好地协同工作。
同时，Matrix 管理模式还强调跨部门的合作和知识共享，促进了创新和协同。
四、Matrix管理模式在谷歌的实践谷歌在引入Matrix管理模式后，组织架构发生了显著的变化。
首先，谷歌将原本的职能部门调整为项目团队，并将员工分配到不同的项目中。
这种灵活的组织结构使得谷歌能够更好地应对市场的变化，并提高项目的执行效率。
其次，谷歌强调跨部门的合作与交流。
不同项目团队之间建立了紧密的联系，分享知识和经验，促进了跨团队的协作。
这种合作模式使得谷歌能够迅速地响应市场需求，并推动创新的发展。
最后，谷歌注重员工的培训与发展。
Matrix管理模式要求员工具备复杂的技能和知识，因此谷歌加强了内部培训和外部合作，提升员工的能力水平。
通过培养高素质的员工，谷歌为组织架构优化奠定了坚实的基础。
企业管理创新案例案例一、春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。
春兰的创新型矩阵管理有一个“ 16 字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。
前8 个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。
所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。
这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。
“16字方针”中的后8 个字，重点解决原来资源不能共享的问题。
把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，"立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。
比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。
按照原先的运行制度，48 个部门都需要律师。
而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。
评述：1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。
春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。
公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。
矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。
矩阵分析在运筹学中的应用案例解析矩阵分析是一种重要的运筹学工具，在各种实际问题的解决中发挥着关键作用。
本文将以几个案例为例，详细解析矩阵分析在运筹学中的应用。
案例一：城市交通规划假设某城市的交通系统需要进行优化规划，以提高整体的交通效率。
这个问题可以通过矩阵分析来解决。
将城市划分为若干个交通网络节点，并使用矩阵来表示节点间的道路连接情况和交通流量。
通过分析这个矩阵，可以得出各个节点之间的联系程度和交通流量的分布情况。
基于这些信息，可以采取一系列措施，包括增加道路容量、调整交通信号灯时长等，以提高整个交通系统的运行效率。
案例二：物流配送优化某物流公司需要设计最佳的送货路线，以降低成本和提高服务质量。
这个问题可以通过矩阵分析来解决。
将送货点和配送中心抽象成矩阵中的节点，并使用矩阵来表示它们之间的距离、运输费用和送货时效等关系。
通过分析这个矩阵，可以找出最佳的送货路线，使得总运输成本最小化，并且满足送货时效的要求。
案例三：供应链管理某公司在不同的供应链环节中面临着众多决策问题，需要综合考虑各种因素来进行优化。
这个问题可以通过矩阵分析来解决。
将各个供应链环节和相关的因素抽象成矩阵中的节点，通过矩阵元素来表示它们之间的关系和相互作用。
通过分析这个矩阵，可以找出最佳的供应链管理策略，从而提高整个供应链系统的效率和利润水平。
通过以上案例的分析，我们可以看出矩阵分析在运筹学中的重要性和应用广泛性。
无论是城市交通规划、物流配送优化还是供应链管理，矩阵分析都可以帮助我们找到最佳的解决方案。
因此，矩阵分析在实际问题的解决中具有不可替代的作用。
总结起来，矩阵分析在运筹学中的应用多种多样，可以在各个领域中解决实际问题。
通过对问题进行抽象和建模，将问题转化为矩阵的形式，然后通过矩阵分析来找到最佳的解决方案。
在实际应用中，我们可以根据具体问题的特点和需求，选择适当的矩阵分析方法和工具，以达到最佳的效果。
矩阵分析的应用将会进一步推动运筹学的发展，为解决实际问题提供更加有效的手段和方法。
导读：矩阵管理模式也并⾮只有⼀种形式，按照矩阵主管的职责不同，矩阵管理模式可以分为强矩阵和弱矩阵。
强矩阵具有许多项⽬单列式组织的特点，即矩阵主管有相当⼤的权限，包括⽤⼈权和财务权；⽐如⼀些IT企业专门成⽴的项⽬研发⼩组，就属于强矩阵的管理模式。
在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？（⼀）案例内容：我们是⼀家软件公司，公司以前是集团性质，在前⼏年从集团公司分离出来，以作产品开发与项⽬为主，⽬前公司发展还不错，正在建设的项⽬五个左右，已经⽴项的⼗个左右，已验收项⽬并需要继续⽀持和维护的有⼆⼗个左右。
公司试⾏强矩阵管理，专职的项⽬经理⼀个⼈带⼏个项⽬，职能部门也有除了本职⼯作外担任项⽬经理的。
公司没有⼤步伐的扩充，资源问题成了项⽬经理、部门经理在项⽬实施过程中的问题，从⽽⼜引发出执⾏流程与职责定位的问题……项⽬经理每个⼈都⾝兼数职，对项⽬进度难以控制；多数项⽬在并⾏时，资源的调配是由各个职能部门的经理安排的，职能部门经理对质量监督，项⽬经理要做进度控制，可是却没有分配资源的权利。
我的问题是：在实⾏强矩阵管理的时候，项⽬经理与部门经理对资源的调⽤与管理是如何细分的？三）项⽬者联盟专家点评黄绍良，昆⼭泓森信息科技管理顾问有限公司执⾏总裁，美国PMI资格管理委员会⼤型项⽬管理专业资格认证委员，中国管理科学研究院理事，中国科学院研究⽣院教授，北航软件学院特聘教授，南开⼤学软件学院兼职教授，澳洲墨尔本⼤学计算机系学⼠，加拿⼤约克⼤学⼯商管理硕⼠；国际项⽬管理协会，澳⼤利亚项⽬管理学会，美国项⽬管理学会等专业组织的认证会员，是英国皇家计算机协会，澳⼤利亚计算机协会，欧盟资讯协会等组织的会员。
家黄绍良点评：我国⼤部分企业在推动项⽬管理的过程中，从没有考虑为项⽬管理建⽴⼀个⾼效的管理环境。
导致管理流程脱节，带来运营上的瓶颈，更缺乏⼀套争议提升的流程。
所谓“巧妇难为⽆⽶之炊”，项⽬经理⽆法发挥科技管理的最终效益，让企业管理成本增加。
波士顿矩阵案例分析波士顿矩阵是一种经典的管理工具，通过对产品或业务进行市场增长率和市场份额的分析，帮助企业进行战略决策。
本文将以某公司产品为例，通过波士顿矩阵进行案例分析，探讨其在实际应用中的意义和作用。
首先，我们需要了解波士顿矩阵的构成。
波士顿矩阵由四个象限组成，分别是明星、问题儿童、金牛和瘦狗。
明星象限代表市场增长率高、市场份额高的产品或业务，通常需要大量投入来维持其竞争优势；问题儿童象限代表市场增长率高、市场份额低的产品或业务，需要投入以提升市场份额；金牛象限代表市场增长率低、市场份额高的产品或业务，通常稳定盈利；瘦狗象限代表市场增长率低、市场份额低的产品或业务，可能需要考虑退出市场。
接下来，我们将某公司的产品根据其市场增长率和市场份额进行分类，并放入波士顿矩阵中进行分析。
通过分析，我们发现该公司的产品A处于明星象限，市场增长率高且市场份额也高，需要继续投入以保持其竞争优势；产品B处于问题儿童象限，市场增长率高但市场份额低，需要加大市场推广力度；产品C处于金牛象限，市场增长率低但市场份额高，可以稳定盈利；产品D处于瘦狗象限，市场增长率低且市场份额也低，需要考虑是否退出市场。
基于波士顿矩阵的分析结果，该公司可以制定相应的战略决策。
针对产品A，可以加大研发投入，不断提升产品竞争力，保持其在市场中的领先地位；针对产品B，可以加大市场推广力度，提升其市场份额，实现快速增长；针对产品C，可以稳定盈利，同时考虑产品线的延伸和拓展；针对产品D，可以进行市场调研，了解市场需求，如果市场潜力不大，则考虑退出市场，避免资源浪费。
通过以上案例分析，我们可以看到波士顿矩阵在实际应用中的重要作用。
它能够帮助企业全面了解自己的产品或业务在市场中的定位，指导企业进行战略决策，提高市场竞争力。
因此，对于企业来说，掌握波士顿矩阵的原理和应用方法，对于制定战略规划和资源分配具有重要意义。
综上所述，波士顿矩阵是一种重要的管理工具，通过对产品或业务进行市场增长率和市场份额的分析，帮助企业进行战略决策。
联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。
该集团在1990年代经过了彻底重组。
在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。
在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。
然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。
指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。
责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。
”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。
向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。
全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。
在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。
研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。
产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。
同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。
所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。
是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。
管理学矩阵原理的应用领域简介管理学矩阵原理是管理学中一种常用的工具和方法，它可以帮助管理者分析和解决问题，提高组织的绩效和效率。
本文将介绍管理学矩阵原理的应用领域，并通过列举实际案例来说明其应用的效果。
1. 组织结构设计与优化•经典矩阵结构：将不同部门的人员按功能和项目划分，可以提高沟通和协同效率。
•权责矩阵：明确每个岗位的职责和权限，避免重复和混淆。
案例:引入矩阵结构后，某公司部门之间的合作变得更加紧密和高效，大幅提高了工作效率。
2. 绩效评估和绩效提升•绩效矩阵：将员工的工作表现分为不同级别，并设定相应的奖励和激励机制，激发员工动力。
•优化矩阵：分析并优化组织内各个环节的流程，提高效率和产出。
案例:某公司引入绩效矩阵后，明确了员工的职责和绩效目标，激发了员工的工作积极性和创造性，提升了整体绩效。
3. 项目管理和决策分析•风险–收益矩阵：通过对项目风险和收益的量化评估，帮助管理者做出合理的决策和规划。
•优先级矩阵：根据事项的重要性和紧急程度，进行优化排列，提高工作的执行效率。
案例:某公司采用风险–收益矩阵对新项目进行评估，避免了较高风险的项目，提高了整体项目成功率。
4. 人力资源管理•技能矩阵：将员工的技能和能力按维度进行梳理和分类，有助于人力资源分配和培训。
•绩效–潜力矩阵：评估员工绩效和潜力的关系，帮助公司进行人才发展和绩效管理。
案例:某公司通过技能矩阵识别出人员的技能需求和培训需求，有针对性地进行培养和提升，提高了组织的核心竞争力。
5. 市场定位和战略规划•SWOT矩阵：对公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，帮助制定市场定位和战略规划。
•产品矩阵：将公司的产品按市场需求和竞争优势进行分类和定位，有助于产品开发和营销策略的制定。
案例:某公司通过SWOT矩阵分析，明确了自身的优势和机会，并针对市场需求开发了更具竞争力的产品，取得了市场份额的增长。
结论管理学矩阵原理是一个强大的管理工具，适用于各个管理领域。
矩阵法的案例
1.生产流程优化：某汽车制造公司使用矩阵法对生产流程进行优化，通过分析每个工序的耗时、成本、人力资源等因素，确定了最优的生产流程，使得生产效率和质量大幅提升。
2. 市场营销策略：某电子产品公司使用矩阵法对不同市场的需求和竞争情况进行分析，制定了不同的市场营销策略，针对不同的目标客户群体推出不同的产品和宣传策略，取得了良好的市场反响。
3. 人力资源管理：某企业使用矩阵法对员工的能力、经验、性格等进行分类，确定了最适合他们的岗位和培训计划，使得员工的工作效率和满意度大幅提升，企业整体的绩效也得到了提升。
4. 项目管理决策：某建筑工程公司使用矩阵法对不同的建筑项目进行评估和决策，通过对项目的成本、风险、市场需求等因素进行分析，确定了最优的项目组合和管理策略，使得企业的项目成功率和盈利能力大幅提升。
5. 财务风险控制：某金融机构使用矩阵法对客户的信用评级和风险情况进行分类和预测，制定了不同的放贷策略和授信额度，有效地控制了财务风险，同时提高了客户的满意度和忠诚度。
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通用电气公司案例研究美国《财富》杂志1900年列举了12家最有名的公司，通用电气名列其中。
100多年过去了，许许多多的公司倒闭或被收购、合并重组，惟独通用电气依然活跃在历史的舞台上。
通用电气的成功的确是个奇迹，自1892年创立以来，它已经稳稳当当地发展了110年。
现今是一家多元化的全球性企业集团，集技术、制造和服务业为一体，致力于在其所经营的每个行业取得全球领先地位。
其旗下拥有飞机发动机、动力系统、金融服务、医疗设备等11个业务集团，业务遍及全球100多个国家和地区，职员多达31.3万人，如果单独排名，至少有9个业务集团同样可名列全球500强。
通用电气公司提出的GE矩阵法大幅度地提高了公司战略绩效指标，该管理模式对省公司的专业化管理有一定的借鉴意义。
1 案例背景和企业概况通用电气公司是世界上最大的多元化服务性公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。
杰夫·伊梅尔特自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。
1892年，爱迪生电灯公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。
GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
GE的11个业务集团包括：消费者金融集团、商务融资集团、能源集团、医疗集团、基础设施集团、NBC环球、交通运输集团、高新材料集团、消费与工业产品集团、设备服务集团、保险集团等。
通用电气公司的总部位于美国康涅狄格州费尔菲尔德市。
这家公司的电工产品技术比较成熟，产品品种繁多。
它除了生产消费电器、工业电器设备外，还是一个巨大的军火承包商，制造宇宙航空仪表、喷气飞机引航导航系统、多弹头弹道导弹系统、雷达和宇宙飞行系统等。
闻名于世的可载原子弹和氢弹头的阿特拉斯火箭、雷神号火箭就是这家公司生产的。
大战略矩阵应用案例：学习如何应用矩阵解决实际问题在战略制定和执行方面，企业和组织常常会面临各种挑战和复杂性。
为了有效应对这些挑战，大战略学家们提出了各种方法和工具来帮助管理者进行战略分析和决策。
其中，大战略矩阵是一种经典的工具，被广泛运用于战略规划和实施中。
本文将通过一个实际案例，介绍如何利用大战略矩阵解决实际问题，帮助读者更好地理解和应用这一工具。
案例背景某电子科技公司（以下简称公司）是一家以生产和销售智能家居产品为主要业务的企业。
由于市场竞争激烈，公司面临着产品同质化严重、市场份额下滑、品牌形象模糊等问题。
为了重新树立竞争优势，提高市场占有率，公司决定制定一项新的市场战略。
在这一背景下，大战略矩阵成为了公司战略规划的重要工具。
矩阵应用分析第一步：明确目标首先，公司需要明确自身的目标和愿景。
在这个案例中，公司的目标是提高市场份额和盈利能力，加强品牌形象。
目标的明确性有助于指导后续的行动和决策。
第二步：识别内外部因素然后，公司需要对内外部环境进行全面分析，识别关键影响因素。
内部因素包括自身产品、技术、人员等方面，外部因素包括市场竞争、消费者需求、政策法规等方面。
通过分析这些因素，公司可以确定战略定位和重点发展方向。
第三步：构建矩阵接下来，根据内外部因素的分析结果，公司可以构建大战略矩阵。
矩阵的竖直轴通常代表市场增长率，横向轴代表市场份额。
公司可以根据自身的情况，确定在矩阵中的位置，并与竞争对手进行比较。
通过矩阵的分析，公司可以找到自身的优势和劣势，确定战略重点和行动计划。
第四步：制定战略行动计划最后，公司根据矩阵分析的结果，制定具体的战略行动计划。
这包括市场推广、产品创新、渠道拓展等各项行动，以实现公司的战略目标。
同时，公司还需要建立绩效评估机制，监控战略执行的进展，及时调整和优化策略。
结语通过以上案例分析，我们可以看到，大战略矩阵是一个强大的工具，能够帮助企业在复杂的市场环境中找到有效的战略定位和发展方向。
矩阵运营的案例矩阵运营的案例矩阵运营是一种组织架构模式，在这种模式下，员工同时属于不同的部门或团队，他们可以共同协作完成任务。
本文将介绍一个公司如何通过矩阵运营模式提高了业务效率和员工满意度的案例。
一、背景介绍该公司是一家大型跨国企业，主要从事电子产品制造和销售业务。
由于市场竞争激烈，公司需要快速响应市场需求并提供高质量的产品和服务。
同时，公司也面临着人才流失、部门之间合作不够紧密等问题。
二、问题分析在传统的部门化组织架构下，每个部门都有自己的职责和目标，但缺乏有效的沟通和协作机制。
这导致了以下问题：1. 部门之间缺乏协作：由于各个部门之间信息不畅通，很难进行有效的沟通和协作。
2. 任务分配不明确：由于每个部门只关注自己的目标而忽略整体目标，导致任务分配不明确。
3. 重复劳动浪费：由于缺乏有效的协作机制，不同部门可能会重复完成同样的任务，造成了资源的浪费。
三、解决方案为了解决以上问题，公司采用了矩阵运营模式。
该模式下，员工同时属于一个或多个团队，每个团队都有自己的职责和目标。
这种模式下，员工可以更加灵活地协作和沟通。
1. 建立跨部门团队：公司成立了一些跨部门团队来解决特定问题。
这些团队由来自不同部门的员工组成，他们共同协作完成任务。
2. 聚焦整体目标：公司强调整体目标，并将其与各个部门和团队的目标相结合。
这样可以确保每个人都知道自己在做什么，并且能够更好地协作。
3. 加强沟通：公司采用了一些新技术来加强沟通。
在内部使用社交媒体平台来分享信息和交流想法。
四、效果评估通过矩阵运营模式，公司取得了以下成果：1. 提高了业务效率：由于各个部门之间更加紧密地协作，任务分配更加明确，并且能够避免重复劳动，因此业务效率得到了提高。
2. 提高了员工满意度：由于员工可以更加灵活地协作和沟通，他们感到更加自由和有成就感。
这也有助于减少人才流失。
3. 改善了团队合作：跨部门团队的建立使得员工之间更加紧密地合作。
这有助于建立更好的团队合作精神。
管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。
这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。
矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。
一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。
另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。
与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。
谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。
同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。
案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。
谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。
这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。
亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。
这些部门都有自己的管理层和负责人。
而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。
这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。
每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。
这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。
时间管理矩阵分析例子1. 简介时间管理矩阵是一种帮助人们有效管理时间和任务的工具。
它是由美国管理学家史蒂芬·柯维创造的，并在他的畅销书《高效能人士的七个习惯》中被广泛介绍。
时间管理矩阵通过将任务分为四个象限，帮助我们明确优先级并合理安排时间。
本文将通过分析一个实际例子来说明时间管理矩阵的应用。
2. 例子背景假设我是一位大学生，每天面临着各种学习、课余活动和社交任务。
在繁忙的大学生活中，我经常感到时间不够用，无法有效地处理各种任务。
因此，我决定使用时间管理矩阵来分析并改善我的时间管理策略。
3. 时间管理矩阵分析3.1 第一象限：重要且紧急第一象限包含紧急且重要的任务。
这些任务通常需要立即解决，如果不处理的话可能会带来严重的后果。
在我的例子中，这些任务可能包括参加课程考试、完成项目报告和准备参加学术会议的材料等。
这些任务对我的学业成绩和个人发展具有重要影响，因此需要优先处理。
3.2 第二象限：重要但不紧急第二象限包含重要但不紧急的任务。
这些任务虽然没有紧迫感，但对于长期目标的实现非常重要。
在我的例子中，这些任务可能包括制定学习计划、阅读专业书籍和参与学术研究等。
这些任务对于我的学业发展和个人成长至关重要，因此需要在第一象限任务完成后，合理安排时间来处理。
3.3 第三象限：紧急但不重要第三象限包含紧急但不重要的任务。
这些任务通常是一些紧迫但并不对我们的长期目标产生重大影响的事务。
在我的例子中，这些任务可能包括参加社交活动、回复社交媒体信息和处理日常琐事等。
虽然这些任务需要时间和精力，但它们并不对我的学业和个人成长具有直接影响，因此我需要尽量减少在第三象限上花费的时间。
3.4 第四象限：不重要且不紧急第四象限包含不重要且不紧急的任务。
这些任务通常是一些琐碎、浪费时间的事物，对我们的目标和价值观没有任何贡献。
在我的例子中，这些任务可能包括无聊的娱乐活动、浪费时间的网络游戏和电视节目等。
我需要尽量避免在第四象限上浪费时间，以便将更多的精力和时间放在第一和第二象限的任务上。
正如大多数管理者知道的一样，矩阵式管理不仅在管理学教材中是一个比较热门的词汇，也是部分外资咨询公司热衷于向中国企业推介的“先进模式”之一。
同时，随着企业对于管理水平要求的不断提升，在管理实践中，矩阵式管理因其比较明显的迎合了部分企业发展过程中的困境，所以，也受到越来越多企业经营管理者的青睐。
但是，从中国企业的实践来看，矩阵式管理在中国企业内部的实施效果并不理想。
结合本人在管理咨询实践过程中的体会，为减少更多企业不必要的盲目探索，认为非常有必要对矩阵式管理的使用有正确的认识。
矩阵式管理的优点
对于矩阵式管理的模型与定义不必赘述。
但是，要认识到矩阵式管理之所以受到部分管理者青睐的主要原因还是在于其明显的优点。
首先，矩阵式管理很好的解决了企业内部专业资源不足的约束。
比如在不同产品之间的研发资源公共平台的共享，在采购资源与采购管理能力方面的共享，以及在市场推广资源和市场营销能力方面的共享，当然也包括不同产品线或者不同项目之间对于某一技术专长或者技术支持能力的共享，等等。
其次，通过矩阵式管理可以打通内部不同项目或者不同产品线在不同职能部门或者不同专业资源之间的壁垒，也就是传统职能性企业内部，各种职能部门之间的各自为政。
事实上，一个企业、一个项目，或者一个产品线，都是一个系统，都会在竞争中涉及到销售、技术、工程、服务、品牌、财务、制造等多个环节的协同作战，才能真正的满足最终客户的需要。
当然，矩阵式管理还具有利于培养未来领导人等优点，但是最为突出的还是实现关键资源或者能力的共享，以及突破职能型组织结构中各个职能部门之间的壁垒。
矩阵式管理的实施效果
尽管矩阵式管理有如此明显的优点，但是从企业实践的情况来看，并不乐观。
以最典型的光明乳业案例来看，在前任掌门王佳芬的力主下，由麦肯锡帮助搭建了其“矩阵式管理构架”，并被视为国际化的重要标志之一。
但是后来却被新上任的总裁郭本恒视为制约光明“奔跑”的“减速器”。
郭本恒认为，正是矩阵式
结构充当了光明乳业发展由快转慢的“罪魁”，硬生生地将其从每年近40%的增长轨道上拉了下来。
实践是检验真理的唯一标准。
不论是以国际级的咨询巨头麦肯锡作招牌，还是以国际化为标榜，实施的结果进一步的证明，管理真的不能生搬硬套，相反还是要以有效性为原则，针对企业需要解决的真正问题去进行方案设计。
那么，在当时的情况下，光明乳业真正需要解决的问题是什么呢？也许真的不应该是组织结构问题，而应该是如何解决光明乳业快速稳健发展的战略问题。
战略决定结构，结构支持战略。
如果战略不去清晰，就盲目的生搬硬套，必然会舍本逐末，甚至南辕北辙，导致真正需要解决的问题被忽视。
对于光明乳业这样一个在产品、客户、市场方面都高度相关的企业，我实在不太能够理解其实施矩阵式管理的必要性，充其量是需要把一些需要共享的奶源或者市场推广资源进行集中协调就可以了。
当然像光明乳业这样的案例不在少数，但是大多数都是事与愿违，效果并不理想。
矩阵式管理的另一个案例
深圳某高科技企业主要为全球的通信运营商和通讯设备制造商提供机房、机柜和配线架等产品，这些产品基本构成了该企业的主营业务，也是其收入和利润的主要来源。
由于原有实行的是传统的职能型结构，但是又因为其主营业务的各类产品线除了客户相类似以外，在研发、制造等方面还是着存在较大的差异性，这就导致内部管理的差异性加大，对于同一个职能部门的要求也比较高，加上人员能力欠缺，导致内部管理的责任不清，效率极其低下。
为了解决当时存在的这些问题，该企业推进了以产品线总监为主要方向的组织结构变革。
即除掉业务相对独立的光电和综合布线单独设立事业部以外，原有主营业务按照产品线总监的方式进行变革。
希望产品线总监可以对产品的市场分析、市场定位、销售政策等方面全面负责，打通产品线，确保产品线是可以盈利并持续增长的。
另外，在研发、销售和制造等方面建立公共的平台，支持产品线总监的工作。
这种方案的设计既考虑到要有人对最终产品线的增长和盈利负责，要打通不同职能之间的壁垒，减少扯皮现象的发生。
同时，也希望在研发、销售、供应链体系方面实现最大程度的资源和能力共享。
为了有效推进这种组织变革，我们还特别设计了按照产品线核算的财务体系，并要求赋予产品线总监足够的考核权限，才能推进实施。
应该说，方案设计是符合其多业务属性的，也贯彻了公共资源共享的理念。
但是，在最终实施推进的过程中，却出现推诿扯皮，协调难度大，运营效率低下等现象，特别是由于产品线总监多是新近提拔的中层管理者，而负责研发、制造和销售的都是公司副总经理，再加上各部门负责人更习惯于对直接上级负责，导致产品线总监有名无实，难以真正发挥原来设想的产品总监作用。
在这种情况下，企业自身又积极的进行了组织结构的适应性调整，即进一步加大产品线总监的权限，把制造、研发和不同产品线的工程服务直接分拆到各产品线总监旗下，形成以研发、采购、制造、服务为主要功能的产品事业部，保留了公共的销售平台。
在绩效考核体系设计上，产品事业部承担销售收入和利润指标，而公共销售平台主要承担不同产品线的销售收入指标。
这种自适应的调整，事实上是对矩阵式管理的进一步完善，只不过把公共销售平台当做公共资源在不同产品线之间实现了共享，研发、采购与制造之间的协调集中到产品事业部总经理旗下，产品事业部和公共销售平台之间建立内部市场化的交易机制，比较好的解决了效率低下问题，从目前运作的情况来看，总体效果还是不错的。
成功实施矩阵式管理的条件
那么，为什么该高科技企业在开始推进矩阵式管理并不顺利呢？其实，矩阵式管理的实施和推进也是需要有一定条件的。
首先，要确定存在实施矩阵式管理的必要。
比如企业内部确实存在多条产品线或者业务线，并且这些产品线在技术研发、制造或者目标客户方面存在较大的相关性或者一致性，使得在技术研发、采购、制造、销售、推广等专业领域的资源和能力有共享的可能。
其次，要有合适的人才梯队。
矩阵式管理的产品线经理或者项目经理无异于一个“总经理”的角色。
既要熟悉业务，也要熟悉内部运营的各个环节，要具备足够的耐心和韧劲去推动不同职能部门之间的沟通协调。
事实上，项目经理或者产品线经理人才缺乏、能力不足是导致矩阵式管理失败的主要原因。
第三，必须要有强有力的绩效管理体系予以支持。
也就是要保证产品线经理和项目经理手中有足够的权限和资源，才能有效协调其余职能部门或者人员。
但在企业实践中，这一部门的体系建设也是非常薄弱甚至是空白，最终导致产品线经理有心无力，苦不堪言。
当然，实施矩阵式管理还要有比较稳定的管理基础，有良好的信息沟通渠道，有开放的文化氛围，以及有稳定增长的市场，高层团队也有一致的认识，多种因素共同积极作用，才能保证矩阵式管理的真正有效推进。
但是，对于绝大多数的中国企业而言，要同时具备以上条件基本不现实。
况且，目前大多数的中国企业还处于一个非常不确定的竞争环境中，企业自身也处于一个超常规发展的阶段，很多企业的决策者还不能很好的解决授权问题。
这种情况下，也许更适合采用责任明确、政令畅通的职能式组织结构，才能最大程度的保持企业的灵活性和快速响应能力。
所以，对于矩阵式管理模式的推进一定要慎重。
当然，任何形式的管理模式都是相对于企业发展阶段、战略要求、领导人授权风格、业务属性和管理基础等多种因素而言的，需要企业的最高决策者审时度势，分清利弊，在不同的阶段做出不同的正确选择，而不可以盲目跟风，为一些表面流行的术语或者口号所迷惑，使得改革成效与改革意愿背道而驰，贻误企业发展良机。
