组织结构及矩阵式管理模式

华为的治理结构和组织结构在全球范围内, 华为已经成为了一家具有影响力的科技企业，其治理结构和组织结构也备受关注。

本文将从华为的治理结构和组织结构两个方面展开讨论。

一、治理结构1. 董事会华为的董事会是公司治理结构的核心组织，负责制定公司的战略方向和决策。

董事会由多名董事组成，其中包括执行董事和非执行董事。

执行董事通常是公司高管，负责日常管理和业务决策。

而非执行董事则更多地从事监督和指导的角色，保障公司的合规运营。

华为的董事会在决策过程中秉持着公平、公正、透明的原则，同时注重董事之间的沟通和协作，以确保公司整体利益的最大化。

董事会会议定期召开，就公司重大事项进行讨论和决策。

2. 公司高管团队公司高管团队是华为治理结构的重要组成部分，他们负责公司的日常管理和运营。

高管团队通常由CEO、CFO、CTO等职位组成，他们协助董事会执行公司战略，管理公司整体业务，并对公司的财务状况和技术研发进行监督与决策。

华为的高管团队拥有丰富的行业经验和管理能力，能够快速、灵活地应对市场变化和竞争压力，保障公司的稳健发展。

3. 监事会监事会是华为治理结构中的监督机构，其成员由公司股东或员工代表组成。

监事会主要负责监督公司管理层的行为，审计公司的财务报告，确保公司合规经营。

监事会和董事会相互制衡，在公司决策和管理过程中发挥着关键作用。

监事会的存在可以更好地维护公司各利益相关方的合法权益，保障公司的可持续发展。

二、组织结构1. 分业务部门华为的组织结构被划分为多个业务部门，包括消费者业务、企业业务和运营商业务等。

每个业务部门都有自己的业务发展战略和运营模式，负责对应领域的产品研发、市场推广和客户服务。

这些业务部门之间存在紧密的合作与协调关系，共同推动华为在不同领域的业务发展。

分业务部门之间也存在竞争与合作，促进公司整体业绩的提升。

2. 矩阵式管理结构华为采用了矩阵式管理结构，将各个业务线和地域市场相互横向联系，形成了一个多元化的组织结构。

矩阵式组织架构摘要矩阵式组织是目前大中型企业普遍采用的一种有效的组织形式。

这种组织形式的特点决定了其中的人力资源管理工作各方面都有其独特之处，本文选取了人力资源组织架构、沟通、培训、绩效考核和信息化等人力资源管理工作中的重要方面，结合矩阵式组织的特点，论述了以上几项工作在矩阵式组织中推行时应该注意的一些问题。

关键词：矩阵式组织、人力资源管理前言近年来，随着跨国公司全面地在中国展开业务，矩阵式管理这种新的组织架构思想也开始被引进到国内，并被越来越多的中国企业所采用。

特别是在IT行业，最近几年，几乎是不约而同地开展了一场影响广泛地矩阵式组织变革运动。

IT行业的代表企业用友软件、联想集团、神州数码、方正科技、清华紫光、实达电脑等都在最近几年完成了企业的矩阵式改造。

可以说矩阵式组织已经成为这些企业组织架构的基础，特别是在对外地分支机构的管理上普遍采用了矩阵式管理模式。

矩阵式组织的特点决定了其人力资源管理工作的复杂性，本文试图通过对矩阵式组织特点和现状的分析，讨论企业从传统的直线职能式和事业部制等金字塔型组织向矩阵式组织变革过程中及矩阵式组织本身的人力资源工作的几个特点。

企业的人力资源管理工作是一个巨大的系统工程，可以说矩阵式组织的人力资源管理工作的各个方面都有其相对于传统企业的不同特点。

本文参照传统企业人力资源管理工作的业务领域，选定了其中在矩阵式组织中有明显特点或对矩阵式组织而言至关重要的几项展开讨论，挂一漏万，希望在目前轰轰烈烈的“矩阵式运动”中，能对我们的人力资源管理工作有所考察。

第一部分：矩阵式组织介绍第二部分：矩阵式组织在中国的实践第三部分：矩阵式组织变革过程中人力资源管理工作的要点第四部分：矩阵式组织中人力资源管理体系的架构第五部分：矩阵式组织中的沟通问题第六部分：为矩阵式组织培训强大的中间执行层——培训问题。

第七部分：矩阵式组织的绩效考核工作。

第八部分：矩阵式组织中人力资源管理工作的信息化第九部分：总结第一部分：矩阵式组织介绍在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。

矩阵式在企业中的运用
矩阵式管理，也被称为矩阵式组织或矩阵式结构，是一种组织结构形式，常见于企业中。

这种管理形式结合了直线式管理和职能式管理的特点，通过横向和纵向的双向联系，形成了一个灵活而有效的组织结构。

在矩阵式管理中，员工通常有两个上司：一个是流程上司，负责他们的日常考核；另一个是专业上司，负责他们的晋升和任免。

这种双线汇报的模式使得员工既能够专注于自己的专业领域，又能够参与到跨部门的项目中，从而提高了组织的灵活性和效率。

矩阵式管理在企业中的运用具有多种优势。

首先，它能够使人力资源在不同的产品和服务之间灵活分配，使企业能够适应不断变化的外界要求。

其次，这种管理方式有助于员工获得职能和一般管理的两方面技能，提升他们的职业竞争力。

此外，矩阵式管理还能够实现资源共享，提高资源利用效率。

然而，矩阵式管理也存在一些挑战和局限性。

例如，由于存在两个上司，员工可能会面临冲突和角色模糊的问题。

此外，如果管理不善，矩阵式结构可能会导致权力斗争和沟通障碍，影响组织的稳定性和效率。

为了充分发挥矩阵式管理的优势并克服其局限性，企业需要采取一些措施。

首先，明确各个上司的职责和权力范围，避免权力冲突和角色模糊。

其次，加强沟通和协调，确保信息在不同部门和团队之间顺畅流通。

此外，建立有效的激励机制和绩效评估体系，激发员工的积极性和创造力。

总的来说，矩阵式管理在企业中的运用具有广阔的前景和潜力。

通过合理的设计和实施，这种管理方式可以提高组织的灵活性、效率和创新能力，为企业的成功发展提供有力支持。

矩阵式管理几种情况一、项目型矩阵管理1. 多个项目同时进行：企业中存在多个项目，且项目之间具有一定的关联性。

此时，项目经理需要协调各方资源，确保项目顺利进行。

2. 项目周期较长：项目从启动到结束需要较长时间，期间涉及到多个部门的人员协作。

矩阵式管理有助于提高项目执行效率，确保项目按期完成。

3. 跨部门协作：项目涉及多个部门，各部门之间存在一定的利益冲突。

矩阵式管理有助于平衡各方利益，促进部门间的协同合作。

二、职能型矩阵管理1. 职能部门之间存在竞争关系：企业中各职能部门为了争夺资源，可能导致内部竞争加剧。

矩阵式管理有助于缓解竞争，提高整体协作效率。

2. 跨职能团队协作：项目需要多个职能部门共同参与，矩阵式管理有助于实现资源共享，提高项目成功率。

3. 员工多元化发展：员工在职业生涯中可能涉及多个职能领域，矩阵式管理有助于员工拓展技能，实现个人成长。

三、混合型矩阵管理1. 企业规模较大：大型企业涉及多个业务领域，需要同时考虑项目和职能的管理。

2. 业务多元化：企业业务范围广泛，需要灵活调整管理方式以适应不同业务需求。

3. 组织结构复杂：企业内部组织结构较为复杂，矩阵式管理有助于简化层级关系，提高管理效率。

矩阵式管理在不同场景下具有多种应用形式，企业应根据自身实际情况选择合适的管理模式，以实现高效协同和持续发展。

四、矩阵式管理的挑战与应对策略1. 权力与责任的模糊地带情况描述：在矩阵结构中，员工可能同时向多个上司汇报，导致权力和责任界限不清。

应对策略：明确岗位职责和汇报关系，制定清晰的决策流程，确保团队成员了解自己的职责和权限。

2. 沟通不畅情况描述：由于矩阵式管理涉及多个部门和层级，信息传递可能存在障碍，导致沟通不畅。

应对策略：建立高效的沟通机制，定期举行跨部门会议，确保信息畅通无阻。

3. 资源分配冲突情况描述：不同项目或职能部门之间可能存在资源争夺，导致资源分配不均。

应对策略：制定公平、透明的资源分配原则，设立专门的资源协调小组，平衡各方需求。

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。

从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。

矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。

矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。

企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。

从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。

也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

这种矩阵结构，又称规划——目标结构。

参加这一“规划——目标”组织的成员，即接受某项专门任务小组的领导，又受原职能部门的领导。

矩阵式管理的优点，一是既能完成任务，又能充分发挥职能部门的作用；二是可将各部门专业人员集中起来，集思广益，互相协调，加强组织的整体性；三是可避免各部门的重复努力，因而减少了成本支出；四是可以加快工程进度；五是各部门专门人员可以借此机会相互学习，相互促进；六是管理技术可以更加专业化。

其缺点是，稳定性较差，小组成员容易产生临时观念，并且由于小组成员要接受双重领导，会出现无所适从的情况。

矩阵管理是20世纪50年代末美国一些大公司在执行宇宙航行计划时产生的。

后来被各公司、企业、事业单位和政府部门采用，并发展成各式各样的矩阵管理。

矩阵式管理矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

目录如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

矩阵式组织管理制度一、矩阵式组织管理制度的定义矩阵式组织管理制度是指在传统的垂直式管理结构基础上，增加了一种水平式管理结构，即一个员工既隶属于一个垂直的职能部门，又隶属于一个水平的项目小组。

在这种结构中，员工有两个上级，一个是职能部门的上级，另一个是项目组的上级。

同时，员工需要同时承担职能工作和项目工作，并且需要跨部门协作，以完成组织的工作目标。

二、矩阵式组织管理制度的特点1.双重上级：员工在矩阵式组织中有两个上级，一个是职能部门的上级，另一个是项目组的上级。

这也就意味着员工需要同时承担两个不同层面的责任，需要跨部门协作，与不同部门的人员合作。

2.交叉功能性：矩阵式组织中的员工需要具备交叉功能性，即不仅仅从事自己职能部门的工作，还需要参与项目工作，并在项目中发挥自己的专业能力。

3.协作能力：在矩阵式组织中，员工需要具备良好的协作能力，能够与不同部门的人员合作，共同完成项目任务。

4.双重评价：员工在矩阵式组织中需要接受来自职能部门和项目组的双重评价，这也增加了员工的压力和挑战。

三、矩阵式组织管理制度的优势1.灵活性强：矩阵式组织结构能够更快地适应环境的变化，对外部环境和市场需求有更快的反应速度。

2.资源有效利用：矩阵式组织可以更加灵活地配置资源，并且能够更好地利用员工的专业能力。

3.刺激创新：矩阵式组织能够促进不同部门之间的合作和交流，从而促进创新和知识共享。

4.提高员工满意度：矩阵式组织能够激发员工的工作热情，增加员工的责任感和成就感。

四、矩阵式组织管理制度的挑战1.权责不清：由于员工需要同时承担两个不同层面的责任，很容易造成权责不清、分工不明，容易产生冲突。

2.决策效率低：由于需要跨部门协作，并且需要经过多重层级的批准，所以决策效率较低。

3.管理压力大：在矩阵式组织中，管理者需要更多地协调不同部门的利益，并且需要处理更多的冲突。

4.员工压力大：在矩阵式组织中，员工需要同时承担职能工作和项目工作，同时需要面对双重上级的评价，工作压力较大。

农村金融研究 ２００６·４53　凌轩坤图１：随着银行业市场竞争的日趋激烈，各银行体制改革力度也在不断加大。

银行体制改革的核心内容主要有两块：一是公司治理；二是组织架构。

建立科学合理、高效健全的组织架构关系着银行的核心竞争力，是其在竞争中得以生存和发展的关键所在。

国外一些先进银行经过几十年的实践形成了各有特点的矩阵组织结构，其优势在应用中得到了很好的体现。

矩阵组织结构特性分析（一）、基本特征矩阵组织结构是企业组织结构的一种，出现于二十世纪五六十年代，是在人们对以工作为中心和以对象为中心的组织结构之优、缺点的争论中产生出来的。

在理论上，矩阵组织被人们理解为一种项目或产品管理的组织形式，其典型的构成形式是把一个以项目或者产品为中心的组织（横向结构）叠加到传统的、以职能来构成的组织（纵向结构）之上，通过给项目小组负责人以正式的权限，从而在已经存在的原有组织垂直权限链的基础上产生了一个水平的权限链，以对象原则和工作原则来构成的组织结构之间的结合就使这两种权限系统相互交叉了起来，由此而产生的组织形式与一个矩阵形式相同（见图１）。

管理学者劳伦斯认为，企业采取矩阵式组织形式是基于以下三个原因：　一是双重经营重点的压力。

就银行业而言，一方面必须由职能部门大力开发新产品来引导市场需求、不断寻找新的增长点以保持或获取更大的赢利；另一方面又要通过品牌推广等相对独立的团队千方百计争取客户，促进新产品和服务的完善，进一步扩大市场。

这样一来，就构成了纵横交错的矩阵式组织。

二是高度信息处理的压力。

信息不对称是影响银行风险控制的一大因素，我国银行原有的过于繁琐复杂的管理层次造成上下信息传递存在较严重的延误，既不利于总行有效控制分支行的风险，又使得分支行难以迅速对总行下达的指示做出反应，因此促生了各分支行频发违规事件。

三是分享资源的压力。

当企业人力资源有限而又要求达到高标准、取得好效益时，传统组织比较僵硬，不利于员工在各部门间的流动和交流，矩阵式组织则强调各方面人才有机整合，因而能很好地共享资源。

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。

从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。

矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。

矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。

企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。

从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。

矩阵式管理矩阵式管理：构建高效组织的有效工具矩阵式管理是一种以跨部门合作为基础，通过双重汇报关系来实现组织目标的管理方式。

它以应对复杂多变的市场环境和组织内部的复杂性为出发点，旨在打破传统机构单一垂直结构的限制，促进信息流动和资源共享。

本文将从矩阵式管理的概念、优势和挑战三个方面，探讨这一管理形式在组织中的应用。

一、矩阵式管理的概念矩阵式管理最早起源于20世纪60年代的美国航空航天行业，后来逐渐在全球范围内推广。

矩阵式管理的核心思想是在组织中建立一个横向的、跨部门的管理系统，将功能性部门和产品/项目部门相结合，形成一种“矩阵”结构。

在这个结构中，每个员工同时属于功能性团队和产品/项目团队，通过双重汇报关系，实现信息共享、协作和决策灵活性。

二、矩阵式管理的优势1. 跨部门合作：矩阵式管理打破了传统垂直结构中的壁垒，促进了不同部门之间的合作与沟通。

通过跨部门的协作，员工能够更好地协调资源，共同解决问题，提高绩效。

2. 快速反应能力：由于信息流通畅通，决策权下放到更低层次的员工，矩阵式管理在适应市场变化和顾客需求方面更加灵活。

员工能够快速做出决策并采取行动，快速反应外部环境的变化。

3. 资源共享：在矩阵式管理中，不同团队间资源的共享更加容易。

员工可以跨团队共享经验、技能和最佳实践，提高整体组织的效率和效果。

4. 提高创新能力：矩阵式管理鼓励员工从不同的角度思考问题，激发创新思维。

由于员工之间的交叉合作和信息流动，可以促进新的想法和技术的交流与融合。

5. 个人成长：矩阵式管理提供了更多的机会和挑战，使员工能够在不同领域中进行学习和成长。

员工在充分发挥个人专长的同时，也可以扩展自己的技能和知识领域。

三、矩阵式管理的挑战1. 汇报关系复杂：由于员工同时向多个上级汇报，并在不同团队间工作，矩阵式管理增加了组织中汇报关系的复杂性。

此时，合理安排汇报和沟通渠道变得尤为重要。

2. 权责不清：在矩阵式管理中，员工可能同时接受多个上级的指示和任务，导致权责不清。

矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。

矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。

矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。

矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。

ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。

矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。

②人员受双重领导，有时不易分清责任。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。

1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

矩阵式管理模式矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。

“矩阵”是借用数学上的概念。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。

也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。

其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。

流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。

1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。

首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。

ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。

这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。

它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。

而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。

规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。

这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。