矩阵式组织结构及相关案例

矩阵式管理模式的企业案例乐百氏1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。

当企业的发展目标正确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。

但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发展规划与战略决策。

而这正是乐百氏的早期组织结构是有效的，而后来却不适应了的真实原因。

2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。

从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为现在实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。

3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？组织结构与人的心理与行为有关系。

原因在于：组织结构确定了人与人之间的关系，而这种关系的确定直接决定了人们在工作中对与他人关系的处理心理与处理方式。

组织结构也决定了人在组织系统的位置和定位，而这种位置和定位直接决定了人们对于自我的定位，包括责任的定位、利益的定位以及工作权限和方法的定位。

4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？案例可以看出来前期使有的直线,后面事业部制.(产品和区域事业部)直线职能制,以职衔制为基础,在行政领导下,相应的职能,在这种直线制统一指挥的原则下.增加参谋机会.而事业部以某个产品地区或顾客和依据,将相关的研究开发,采购,生产销售等部门结合成相对一个独立的组织形式.主要表现在公司领导下面设置各多个事业部,各事业部有独立性产品和市场.在市场上有独立性和自主性..实行独立核算,属于分权式的.管理结构.事业部制在管理组织中属于 M型组织结构,也就是多单位的企业.它的特点按照企业的产出将业务的活动组织起来成立专业化的经营管理部门及事业部,这样的部门按纵向的关系上,按照集中政策,分算经营的原则,促进高层领导与事业部之间的关系.在横向关系方面.各事业部均为利润中心.实行独立核算.。

矩阵型组织结构与实践研究随着时代的进步和社会的发展，企业管理模式也在不断地演变和创新。

其中，矩阵型组织结构成为了越来越多企业的选择，具有其独特的优点和适用场合。

本文将结合实践研究的案例，深入探讨矩阵型组织结构的特点、优点和应用。

一、矩阵型组织结构的特点矩阵型组织结构是指，在企业内部，不同部门在某些项目上进行合作，形成了一种“矩阵”，这种结构可以更好的实现项目目标，最大限度地发挥各部门的专业能力。

首先，矩阵型组织结构具有两个基本维度。

一方面是功能维度，即企业内部各个部门或功能区域；另一方面是项目维度，即各种项目，根据项目需要集成不同的部门或功能区域。

这种设置方式，可以在保证经济效益基础上，最大限度地发挥每个员工的专业能力。

其次，矩阵型组织结构强调跨部门沟通和协作。

在这种结构中，不同部门之间合作开展项目的过程中，需要保持及时的沟通协调来实现项目目标。

同时，这也有利于企业形成协同工作的文化氛围，增强员工的团队精神和承担责任的意识。

再次，矩阵型组织结构的管理方式较为灵活。

在不同项目的开展过程中，矩阵型组织结构可以灵活地调配各项资源，以满足项目实际需要。

这种管理方式也可以调整部门内部的管理结构，以适应不同的项目任务与目标。

最后，矩阵型组织结构偏向平衡企业内部权力。

在这个结构中，员工具有更多的自主权和决策权，而不是单一的由上级下达指令。

这种平衡方式，有利于员工的自我发展和企业内部的动态平衡。

二、矩阵型组织结构的优点矩阵型组织结构的初衷是为了更好地实现企业项目目标，而且在实际操作中，也有很多优势。

首先，该结构可以使企业最大限度地发挥各部门的专业能力。

这是因为在项目开展过程中，由不同部门的专业人士协同完成，针对不同的项目任务，每个员工都能够充分发挥自己的专业知识和技能。

这也有利于优化企业内部资源的分配和利用，最大化发挥企业的综合效益。

其次，该结构可以增强企业内部的沟通和协作。

尤其是在项目实施过程中，各部门之间需要紧密合作，共同协调解决问题，这有助于强化团队协作的文化和精神。

矩阵式组织结构例子
1. 哎呀呀，你看那些大型跨国公司，就像一艘超级航母！他们采用矩阵式组织结构，比如苹果公司。

各个部门不就如同航母上的不同功能区嘛，研发就像先进的武器库，市场就像瞭望塔，大家相互协作又各司其职，酷不酷？
2. 嘿，想想那些复杂的工程项目，那简直就是一场精彩的大作战啊！像建筑行业很多公司就是这样，比如中国建筑。

不同的项目团队就好比是一支支精锐部队，在矩阵式组织结构下紧密配合，攻克一个又一个难关，这多牛啊！
3. 哇哦，影视制作公司不也是这样嘛！那简直就是一个神奇的创意工厂。

以华谊兄弟为例，导演、编剧、演员等不同角色不就像是工厂里不同的生产线，在矩阵式组织结构中一起创造出精彩的影视作品，这不是很有意思吗？
4. 可不是嘛，医院的运作也跟矩阵式组织结构紧密相关呢！大医院就像一个庞大的健康保卫基地。

各个科室就如同不同的战斗编队，以北京的协和医院来说，医生、护士、医技等人员在这种结构下协同作战，共同为患者的健康努力，这不令人敬佩吗？
5. 你再瞧科研机构呀，那就是知识的探索乐园！像中科院这样的。

不同的研究团队就好像是乐园里不同的冒险区域，在矩阵式组织结构下勇攀科学高峰，多厉害呀！
6. 还有那些大型物流企业呢，简直就是货物的超级输送带！比如顺丰。

不同的区域和业务板块就像是输送带上的各个环节，在矩阵式组织结构下快速而准确地运转，是不是特别神奇？
在我看来，矩阵式组织结构就像是一个灵活多变的魔法阵，能让不同的元素在其中完美融合，发挥出巨大的能量！。

组织结构的案例在组织中，结构是组织运行的基础，它决定了组织成员之间的关系、权责的分配以及信息的流动。

一个合理的组织结构可以提高组织的效率和灵活性，有利于实现组织的发展目标。

下面将通过几个案例来探讨不同组织结构的特点及其对组织运行的影响。

首先，我们来看一个典型的功能型组织结构的案例。

某大型制造企业采用了功能型组织结构，按照生产、营销、财务等不同的职能进行组织。

在这种结构下，每个部门都有明确的职责范围，员工在各自的领域内进行专业化的工作。

这种结构下，决策过程相对较为集中，信息流动相对较为顺畅，有利于实现规模经济，提高生产效率。

然而，功能型组织结构也存在着决策滞后、沟通不畅、协作困难等问题，尤其是在面对市场变化较快的行业时，可能会显得有些僵化。

其次，我们来看一个以项目为导向的矩阵组织结构的案例。

某科技公司采用了矩阵组织结构，项目组和职能部门并行存在。

在这种结构下，员工同时归属于项目组和职能部门，可以充分发挥个人的专业能力，同时也能够在不同的项目中进行协作。

这种结构下，信息流动较为灵活，决策相对较为快速，有利于应对市场的快速变化。

然而，矩阵组织结构也存在着权责不清、沟通成本高、决策效率低等问题，需要高度的协调和沟通能力才能够有效运行。

最后，我们来看一个以地域为基础的分部式组织结构的案例。

某跨国公司采用了分部式组织结构，根据地域的不同设立了多个分部，每个分部拥有一定的自主权和决策权。

在这种结构下，能够更好地适应当地的市场环境和法律法规，提高了对当地市场的响应速度，有利于实现全球化经营。

然而，分部式组织结构也存在着协调困难、资源配置不均衡、管理层级过多等问题，需要总部具有较强的整合和协调能力。

通过以上案例可以看出，不同的组织结构具有各自的特点和优劣势，选择合适的组织结构需要考虑到组织的规模、行业特点、发展阶段等因素。

在实际运行中，也可以根据实际情况进行灵活调整，以适应外部环境的变化，实现组织的持续发展。

因此，组织结构的设计和调整需要全面考虑各方面的因素，以实现组织的良性运行和发展。

管理学组织结构案例分析案例一：谷歌公司谷歌公司是当前互联网界的巨头之一，它在全球各地设有许多办公室和研发中心。

这些机构的组织结构可以用一个“矩阵式组织结构”来概括。

矩阵式组织结构是一种将不同的组织形式相结合的形式，使得团队能够跨越多个层次和部门独立地行动，同时又在职能上协调一致。

一方面，谷歌公司设置了大量的跨本地及多地的小组，这些小组通常由5~20个人组成，负责定制和执行广泛的项目，以满足谷歌公司对科技创新和敏捷性的要求。

另一方面，谷歌公司在全球各地设有许多分部，这些分部负责开展地方化的业务，并且根据本地市场的情况制定销售及推广策略。

与此同时，谷歌公司还在各个领域建立了独立的团队来处理特殊项目，这些团队创新性地利用新的技术、算法和数据处理方法，以推动谷歌公司在研发和设计领域的发展。

谷歌公司的组织结构体系区别于传统的部门式和职能式结构，它突破了传统的限制，将团队的活力和机动性与公司的整体管理方向结合在一起。

同时，它也为公司的各项业务提供了大量的自由度，使得团队能够以最有效的方式快速解决问题并提升自己的竞争力。

案例二：亚马逊公司亚马逊公司是一家把重点放在电商和云计算业务上的公司，它近年来取得了骄人的成绩。

谷歌公司通常采用的是一种更加开放和灵活的组织结构，而亚马逊公司则采用了一种类似于传统的部门式结构，由CEO领头，各个业务部门分工明确、职责分明。

这个组织结构在公司发展中扮演了重要的角色。

亚马逊公司将其业务划分为五大部分：消费者、数字媒体、亚马逊商家服务、AWS和其它。

这些部门都有自己的管理层和负责人。

而且公司还建立了多个小组，这些小组都有各自的任务和目标，同时也渗透在公司的管理层中。

这种组织结构的好处是每个部门都有各自的目标，各自负责自己的业务。

每个部门都有一个清晰的领导人，以便负责推动其任务的完成，同时还鼓励员工在他们所处的部门中互相合作和学习。

这种结构也提高了信息流通和决策的效率，每个雇员都知道自己责任以及该如何采取行动。

全球战略矩阵型组织结构名词解释一、概述在当今全球化的经济环境中，企业面临着日益激烈的竞争和复杂多变的市场环境。

为了适应这种变化并取得持续成功，许多企业采用了全球战略矩阵型组织结构。

这种组织结构具有灵活性和适应性强、能够有效整合全球资源的优势，但同时也需要更加复杂和严密的管理和协调。

本文将对全球战略矩阵型组织结构进行详细解释，包括其定义、特点、优势和挑战。

二、全球战略矩阵型组织结构的定义全球战略矩阵型组织结构，是指企业在全球范围内建立多个相互通联的业务单元，这些业务单元分别以产品、地区或者客户为中心，同时又以功能为基础进行管理。

这种组织结构旨在实现全球资源的整合和优化，从而提高企业的灵活性和竞争力。

三、全球战略矩阵型组织结构的特点1. 多维度管理：全球战略矩阵型组织结构拥有多个维度的业务单元，包括产品、地区和客户。

这种结构能够使企业更好地针对不同需求进行管理和决策。

2. 交叉功能性：在全球战略矩阵型组织结构中，各业务单元之间存在交叉功能性，即不同业务单元之间需要合作和协调，以实现整体利益最大化。

3. 全球资源整合：全球战略矩阵型组织结构可以统一整合全球范围内的资源，包括人力、物力和财力，从而实现全球一体化经营。

四、全球战略矩阵型组织结构的优势1. 更好的适应性：全球战略矩阵型组织结构可以更好地适应全球市场的多变和多样性，在产品创新和市场开拓方面具有更大的灵活性。

2. 资源优化：全球战略矩阵型组织结构可以实现全球范围内的资源整合和优化，从而有效提高资源利用效率。

3. 全球一体化经营：通过全球战略矩阵型组织结构，企业可以实现全球一体化经营，从而更好地满足全球客户的需求，提高市场竞争力。

五、全球战略矩阵型组织结构的挑战1. 管理复杂性：全球战略矩阵型组织结构需要更加严密的管理和协调，以确保各个业务单元之间的协作和整合，管理上的复杂性大大增加。

2. 交流效率：在全球战略矩阵型组织结构中，不同地区、产品和客户之间的交流需要更好的协调和配合，交流效率是一个挑战。

企业组织架构案例作业企业组织架构是指企业内部各个部门、岗位之间的关系和层次结构。

一个合理的组织架构能够使企业的各项工作有序进行，提高工作效率和协同能力。

下面是10个企业组织架构案例：一、传统的职能型组织架构该架构将企业按照职能划分为不同的部门，例如人力资源、市场销售、财务等。

每个部门由对应的经理负责，并向高层管理层报告。

二、矩阵式组织架构矩阵式组织架构将企业按照产品或项目划分为不同的部门，并在每个部门内设立职能性部门。

这种架构能够实现跨部门的协作和知识共享。

三、分工明确的线性组织架构该架构将企业按照产品或服务的不同环节进行划分，每个环节由对应的部门负责。

这种架构适用于生产流程较为简单的企业。

四、虚拟组织架构虚拟组织架构是一种网络化的组织形式，企业通过外包、联盟等形式与其他企业合作，共同完成项目或提供服务。

五、团队型组织架构团队型组织架构将企业按照项目或任务划分为不同的团队，每个团队由一个负责人领导。

这种架构能够提高团队协作和创新能力。

六、分公司制组织架构分公司制组织架构是指将企业按照地区或业务范围划分为多个分公司，每个分公司有独立的管理机构和业务团队。

七、区域化组织架构区域化组织架构是指将企业按照地域划分为不同的区域，每个区域由一名区域经理负责，并设立相应的区域团队。

八、项目化组织架构项目化组织架构是指将企业按照项目划分为不同的项目组，每个项目组有项目经理负责，并由临时组建的团队完成任务。

九、品牌独立的组织架构品牌独立的组织架构是指将企业按照不同的品牌划分为独立的部门，每个品牌由对应的品牌经理负责，并有独立的市场营销团队。

十、合伙人制组织架构合伙人制组织架构是指企业由多个合伙人共同经营和管理，每个合伙人有不同的职责和权益。

这种架构适用于合伙创业的企业。

企业组织架构有多种形式，企业可以根据自身的特点和需求选择适合的组织架构，以提高内部协作和工作效率。

企业组织结构案例
案例一：互联网公司组织结构
1. 高层管理层：包括公司的创始人、CEO、CTO等，负责制
定公司的高层战略和业务方向。

2. 技术部门：由多个团队组成，包括研发团队、产品团队、设计团队等，负责开发和优化公司的技术产品。

3. 运营部门：主要分为市场推广、客户服务和运营支持等团队，负责市场开拓、推广产品、提供客户服务和解决问题。

4. 财务部门：负责公司的财务管理、报表制作、税务申报等工作。

5. 人力资源部门：负责招聘、培训、绩效评估和员工福利等人力资源管理工作。

6. 行政部门：负责办公室设施和供应的采购、维护、行政事务管理等。

7. 销售部门：负责公司产品的销售和市场拓展工作。

案例二：跨国企业组织结构
1. 董事会：由公司的董事组成，负责制定公司的整体战略和监督执行情况。

2. 高级管理团队：由CEO、CFO、COO等高层管理人员组成，负责对全球业务的整体管理和决策。

3. 地区/国家管理团队：负责管理和监督各个地区或国家的业务，包括销售、市场、运营等。

4. 跨国团队：由不同国家或地区的员工组成，负责协调不同国家间的业务合作和沟通。

5. 功能团队：包括人力资源、财务、法务等团队，提供全球范围内的服务和支持。

6. 子公司/分公司：负责各个国家或地区的具体业务运营和管理。

7. 矩阵式管理：各个部门和团队之间根据项目和任务进行横向协作，以实现更高效的跨国合作。

以上是两个不同类型的企业组织结构案例，企业的组织结构会根据不同的行业、规模和战略需求而有所差异。

联合利华公司组织结构英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。

该集团在1990年代经过了彻底重组。

在过去，联合利华时高度分权化的，各国的子公司均享有高度的自治权。

在80年代后期和90年代初，公司开始引入新的创新和战略流程，同时清理其核心业务。

然而，1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。

指导1996年，由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权，整个结构是矩阵式的，其中产品“协调人（经理）负有西欧和美国的利润责任，地区经理则负有其他地区的利润责任。

责任经常是模糊不清的，根据一部分内部报告：“我们需要明确的目标和角色：董事会使自己过多地卷入了运营，从而对战略领导造成了损害。

”杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级，代之以一个8人（后变为7人）的董事会，由董事长加上职能和大类产品（即食品、家庭和个人卫生用品）的经理组成。

向他们报告的是13位（后来是12位）负有明确盈利责任的业务集团总裁，后者在特定地区对其管理的产品类别负有完全的利润责任。

全球战略领导被明确的至于执委会一级；运营绩效则是业务集团的直接责任。

在这种正式结构调整之后，国际协调是有许多正式和半正式的网络促成的。

研究和发展有国际网络创新中心负责实施，其领导责任通常属于中心的专家而不是自动的属于英国或者荷兰的总部机构。

产品和品牌网络——国际业务小组——在全球范围内协调品牌和营销。

同时，职能网络也开展一系列计划以便就一些关键问题，如录用和组织效能，实现全球协调。

所有这些网络均大大依赖于非正式的领导和社会过程，同时也依赖于电子邮件和内部网络可以方面投入的增加。

是否参与这种协调在很大程度上是由业务集团而非公司总部确定并资助。

ABB公司-创立并管理全球矩正组织一、案例描述：（一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。

集团总部位于瑞士苏黎世。

ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。

现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。

（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。

●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。

●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。

●(三)战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。

1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。

(四)建立新的组织设计1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。

2.创建管理队伍3.规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6.新的组织结构和流程7.新的战略过程8.新的系统和控制（五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析（一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线。

某软件企业的矩阵式组织结构以一家教育软件开发企业(下面简称A企业)为例，说明一个矩阵制结构企业的运营模式。

这家开发企业的组织结构图如下:A企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。

各部门分工协作各司其职:产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。

研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部:教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写;美工部由美工人员组成，负责软件的美术设计;高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化;信息部负责整个软件开发过程的技术支持。

销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络。

大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体解决方案。

客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。

下面看一下采用矩阵组织结构的企业是如何运行的: (1) 产品部根据公司发展目标，收集市场信息，进行产品规划和市场策划;产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进入研发中心;(2) 研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责;(3) 项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员，然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。

(4) 项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划，对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排，相关负责人将对总体计划进行细化。

(5) 开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。

可以用一个简单的流程图来说明:项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、考核与管理。

四个专业部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日常管理。

矩阵结构的含义和特点以上是一个实行矩阵管理的成功例子。

通过这个例子可以对矩阵制组织结构的运行方式有一个清楚的认识:简单讲，在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统又有按产品(项目)划分的横向领导关系的结构称为矩阵组织结构。

工程项目管理案例大全案例一：某大型桥梁建设项目该桥梁建设项目是一个大型基础设施项目，涉及多个专业领域和复杂的技术。

项目采用矩阵式组织结构，由多个部门和团队组成。

在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如沟通协调、资源分配、风险管理等。

在风险管理方面，项目团队针对可能出现的风险制定了详细的应对措施，包括自然灾害、技术难题、供应商问题等。

通过定期进行风险评估和监控，及时调整计划和资源分配，有效规避了大部分风险。

在沟通协调方面，项目团队建立了多种沟通渠道，如定期会议、进度报告、即时通讯等，确保信息畅通。

同时，团队成员积极倾听各方意见和建议，及时解决问题，确保项目顺利进行。

在资源分配方面，项目团队根据项目需求和进度安排，合理分配人力、物力和财力资源。

通过与供应商建立长期合作关系，确保关键资源的及时供应。

最终，该项目成功建成，为当地交通和经济带来了重要贡献。

项目团队凭借出色的表现和卓越的管理获得了广泛赞誉。

案例二：某核电站建设项目该核电站建设项目是一个高度敏感和复杂的工程项目，涉及多个专业领域和严格的安全标准。

项目采用直线式组织结构，由多个部门和团队组成。

在项目执行过程中，项目经理和项目团队面临了诸多挑战，如安全监管、技术难题、社区关系等。

在安全监管方面，项目团队与政府监管部门密切合作，遵循严格的安全标准和法规。

通过建立完善的安全管理体系，实施定期的安全检查和评估，确保项目在安全方面符合要求。

在技术难题方面，项目团队积极与科研机构和专家合作，开展技术研究和开发。

通过不断尝试和创新，成功解决了多个技术难题，为项目的顺利实施做出了贡献。

在社区关系方面，项目团队注重与当地社区的沟通和协调。

通过定期举行公众听证会、发放宣传资料等方式，及时向社区居民传达项目进展和相关信息。

同时，团队积极倾听社区意见和建议，尽量满足居民的需求和关切。

最终，该项目成功建成并投入运营，为当地能源供应和经济发展做出了重要贡献。

矩阵组织结构经典案例矩阵组织结构是一种特殊的组织形式，它是在传统的功能式与产品线式组织结构的基础上发展起来的，它使得公司可以更加灵活地应对市场变化，并且在多个维度上实现协同。

矩阵组织结构被广泛运用于高科技、快消品和汽车行业等领域，尤其是当公司面临着领导人才的短缺或者需要快速解决复杂问题时，矩阵组织结构便有着显著的优势。

经典案例：3M公司。

3M是一家全球性的多元化企业，产品线涉及电子、电器、医疗、办公和家居等多个领域。

它的研究开发部门采用了矩阵组织结构，这种组织形式让3M在全球范围内开展创新研发，持续推出各领域的创新产品，从而成为全球知名品牌之一。

3M公司的矩阵组织结构由研发部门和市场部门组成。

市场部门负责开发销售策略和市场定位，研发部门负责实现产品开发。

这种矩阵组织结构可以让3M公司更快地推出新产品，同时也可以让市场部门了解产品的研发情况并及时调整销售策略。

矩阵组织结构下，3M公司除了正常的垂直管理之外，还有多个横向职能小组，这些小组由来自不同根据地（不同国家）的员工组成。

他们通过线上和线下的方式协同工作，互相交流和分享技术和知识，并确定市场需求，将这些需求传递给研发部门。

研发团队则会根据讨论出来的需求开发出符合市场需求的产品，同时，这些小组也能够为其他团队提供技术支持和指导。

在矩阵组织结构的支持下，3M公司成功地实现了创新和协同，让公司连续多年保持盈利和增长。

同时，这种组织形式也让3M公司具有了更高的适应性和应对性，可以迅速地适应市场变化和群众需求的变化。

总体来说，矩阵组织结构在许多方面都有优势。

它可以提高公司的创新能力、协同能力和适应能力。

当然，矩阵组织结构也存在一些挑战，如组织架构的复杂性和决策制定的困难。

然而，只要善于把握好优势和应对挑战，矩阵组织结构还是一种非常高效的管理方式。

矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。

矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。

从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。

矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。

矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。

在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。

通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。

矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。

企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。

从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。

随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。

矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。

因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。

不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。