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精益生产标准工位建设与工位管理内容标准工位建设
工位作为构成工位制节拍化流水生产线的基本单元，是“七大任务”即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事、信息管理的落脚点，也是落实执行“六要素”(5M1E:人、机、料、法、环、测）标准化作业的根基。
对于整个产品链而言，生产工位的标准化，将从横向拉动管理工位化，即“七大任务”涉及各专业管理的标准化，构建高度协同、高效运行的管理平台，实现同步提升；纵向拉动流程工位化，即明确每个管理工位的输入、工位内容、输出和节拍要求，形成高效运转的管理流水线。
标准工位是公司一切管理流水线建设的基础与平台，加强工位管理，提升工位管理水平，是确保工位制节拍化流水生产线高效运行的基本保证，也是精益生产落地推进的重要一环。
工位管理内容
工作管理一般包含两部分内容。
即以“七大任务”为主要内容的基础管理和以“六要素”为主要内容的作业管理。
基础管理要落实以“七大任务”为主的制度和要求，实现现场的过程可控；作业管理侧重于工位作业的条件管理，并确保“六要素”与工位的符合性。
精益管理在轨道交通制造业中的应用及思考摘要：介绍精益管理的内涵和特征，阐述轨道交通制造业实行精益管理的必要性，在此基础上展开论述精益管理于轨道交通行业中的实施方案及推行思路。
关键词：精益管理；轨道交通；工具应用；工位制节拍化自21世纪以来，一些发达国家的企业管理取得了长足发展。
与国外企业管理的发展状况相比，我国企业管理水平和创新能力还有一定差距，特别是随着我国融入全球经济步伐的加快，各个行业将不同程度地遇到实力强劲的国际竞争对手的挑战。
如何提升企业的管理水平，增强国际竞争力，已成为我国企业生存和发展中急需解决的重大问题。
而精益管理则是解决企业生存与发展问题的必然选择。
1.精益管理的概念“精益管理”一词来源于外界对日本丰田汽车公司20世纪60年代以来优秀管理模式的描述。
随着各国学者研究的深入和企业实践的发展，人们将精益思想从精益生产中提炼出来，并突破原来仅仅涉及的生产领域，逐步将其扩大到企业各项职能管理当中，形成精益管理的科学方法。
2.精益工具的导入应用从精益的角度出发，现场是企业真正实现价值的场所，在推行精益工作的初期阶段，主要是提倡对一系列精益工具、技术、理念的理解、开发和运用，来推动生产现场的持续改善。
选取适当的切入点，综合运用各种精益工具、方法消除现场的种种浪费。
2.1 5S管理5S管理是企业管理的基础工作，是实施标准化及提高效率的良好平台，是提高员工素质、养成良好习惯的有效方法，包括：整理、整顿、清扫、清洁、素养。
2.2班组管理作为企业价值链上的最基础单元，班组是企业创新、实践的主阵地。
班组管理应基于这个“阵地”建立计划、组织、协调、控制、监督和激励等管理活动，通过持续改进运行机制，整合、优化班组人、机、物等各项资源，通过利用S、Q、C、D、M指标和各种工具来识别并消除现场各种浪费。
2.3精益物流通过对货物的接收、储存、中转和发货等各环节间的储运过程以及由此带来装卸、包装、分拣、整理、后续加工等一系列活动所带来的质量、成本、库存水平进行及时监控，持续降低库存水平，确保以最低的成本、最好的质量实现按时、按质、按量地提供生产过程所需的各种物料，实现只在必要的时间搬运必要数量的必要产品。
如何构建工位制节拍化生产模式？工位制节拍化生产的实施以生产现场为核心，通过节拍化生产建立及时暴露和快速处理生产现场异常问题的生产组织系统，拉动各职能部门的服务职能，生产、工艺、物流配送、采购供应、质量管理和现场管理等各系统以工位管理为最小单元开展工作。
工位制节拍化生产的实施分为切、削、琢、磨4个阶段，主要开展节拍设计、工位设计、生产线布局设计、物流设计、生产组织策划、工位资源配备、节拍拉动式生产运行、评价和持续改善等8个步骤。
实现资源配置规范的标准化、资源配置管理的标准化以及异常响应和处置的标准化。
切——复杂的事情简单化将集体劳动切成个体劳动，将作业人员与配送人员切开，按专人专事的原则确定工位数量、工位作业内容、作业人员和装备，根据工位内工作内容编制作业指导书、物料清单、检验指导书、工位节拍计划等工位运行标准。
削——简单的事情标准化在切分工位的基础上，将很多人干很多事改变为一个人干固定的几件事，进一步专人专事，通过工作写实，运用员工山积图、工序推移图等工具，优化作业工序的内容和节拍，消除瓶颈工序，最后将作业标准和时间标准固化到作业指导中中进行标准化。
琢——标准的事情常态化为使现状处于稳定状态，并不断改善优化，改变现场管理模式，从原有的制度管理、班组管理向工位七大任务、六要素表单管理进行转变，形成统计、诊断、对策、评价的PDCA循环，主要围绕安全、品质、成本、人事、生产、设备和环境7个方面展开。
磨——常态的事情信息化通过切——复杂的事情简单化、削——简单的事情标准化、琢——标准的事情常态化，不断固化现场的七大任务和六要素管理，同时理清职能部室、车间、工区、工位各层级的流程和接口。
最终通过智能MES（即生产信息化管理）系统，把模拟生产线、模拟配送线作为现场管控标准，运用信息化手段及程式，进行扫描、触发、激活、对标，发生异常时能自动输出异常处置的措施和对策。
信息化过程中，主要注意以下几点：1.在推行MES之前必须梳理优化流程和接口，确保数据来源的真实性和时效性以及各管理事项的规范性和标准化；2.MES是对整个公司制造过程的优化，而不是单一地解决某个生产瓶颈；3.MES必须提供实时收集生产过程中数据的功能，并作出相应的分析和处理；4.MES需要与计划层和控制层进行信息交互，通过企业的连续信息流来实现企业信息全集成。
工位制节拍化生产方式在轨道车辆制造中的重要性探讨摘要：随着社会经济体制的快速发展，人们的生产生活也发生了翻天覆地的变化，越来越多的科学技术被应用在了现代工业企业的运行活动中，并且在先进理念的作用下，让企业在管理上取得了更高的水平和效率。
工位制节拍化生产方式是精益求精的管理理念，对于自动化生产线的设计和运行有着重要意义和价值。
自动化生产线的产品生产节拍与产品质量之间存在直接的联系，为了提高生产效率，需要对每一个工位进行节拍分析，并对整个生产线做出资源规划和阻碍消除，以期在工位制节拍化生产方式的引导下实现更高的经济效益。
文章将会对工位制节拍化生产方式在轨道车辆制造中的应用情况进行分析，并对重要性进行论述与探讨。
关键词：工位制节拍化；生产方式及策略；轨道车辆制造；重要性探讨；改革开放之后，我国在经济上和市场方面都经历了全球化的转变，人们在生产和生活中也可以不断与国际先进思想进行碰撞，学习先进的理论知识和实践技能，工位制节拍化作为一种优秀的组织管理方式，应用在了各个行业及领域，通过对生产流程的优化以及生产工艺的创新，让生产企业逐渐规避了操作中不必要的损耗现象，朝着精益生产方式的质量与水平更进一步。
我国目前已经在进行工位制节拍化生产方式的尝试，但是还有一些轨道车辆生产企业仍然采用传统的管理方式，导致生产现场管理、质量管理以及员工管理等方面还存在一些需要优化的地方，需要通过进行创新和改革对生产流程做出更深层次的改进。
目前轨道交通装备行业呈现蓬勃发展的态势，引入工位制节拍化生产方式之后，可以对产品的设计、工艺以及生产的每一个阶段都进行精益化生产的改造，减少冗余的流程及作业，全面提升轨道车辆制造企业的生产质量及效率，并且在降低成本的前提下实现市场地位的提升。
工位制节拍化生产方式一般在研究过程中会和精益生产方式一同论述，因此广泛流传的起源都是丰田公司，在生产方式不断优化和应用的过程中，已经被很多生产厂家引进并沿用至今，成为车辆制造和生产精益化管理的代表。
精益生产要素：节拍时间与拉动式排程“节拍”时间“节拍”（Takt)一词源自德文，指的是一首乐曲的节奏或节拍。
“节拍时间的定义是，全部可得的生产时间除以这段时间的总顾客需求的结果。
假设一家保险公司每年营业50周，每周37.5小时，每年稳定卖出75000张保单，那么“节拍”时间就是90秒（用全部可得时间112500分钟，除以75000)。
“节拍”时间是用来优化物料流，以追求将产品适时交付给顾客的结果。
为此，要依据需求速度来设定生产步调，从而消除过度生产的风险，这正是丰田认为最严重的一种浪费，因为它会隐藏（同时造成）其他形式的浪费。
一旦运营以一定的步调进行，管理层就比较容易监测绩效、分配劳动力和规划产能。
节拍时间是用来平衡连续流生产线中的工作内容，通常可以有效地减少制造每件产品所需的人力。
在许多产业中，每个时期的顾客需求差异十分明显，因此公司要能应对这些需求波动。
虽然公司可以重新计算每个时期的节拍时间，以确保能符合顾客需求，但是这样会牵涉到重新平衡生产线和重新培训人员，这对复杂的产业来说可是浩大的工程。
即便是丰田，也会把修正“节拍时间的次数限制为一年不超过两次，以确保能有效地管理各项变动。
拉动式排程及时生产的最后一个要素，就是“拉动式”（pull)排程。
所谓“推动式”（push)系统，是指公司在没有确定的顾客订单的情况下就制造产品或提供服务，因此只能期望需求会实现。
至于“拉动式”系统，是指只生产顾客（或下游流程）的确需要的东西。
要让一个特定作业与顾客需求同步，流程需要运用补充原则从上游流程中“拉出”原材料，这样会大幅降低对集中生产规划的需求。
拉动式排程也能解决必须不断调节存货与产量数据的问题，从而维持系统的整体性。
许多人已经在日常生活中不知不觉地体验到了拉动式系统的好处。
比如快餐店的汉堡总是控制在一个很小的库存量就是一个明显的例子。
决定库存的因素包括生产速度、需求水平与商定的安全库存量，以确保顾客能得到快速的服务，且将食物浪费的风险降到最低。
工位制节拍化生产浅析1. 引言工位制节拍化生产是一种现代化的生产方式，它以提高生产效率和降低成本为目标，通过合理安排工位和节拍来进行生产。
本文将对工位制节拍化生产进行深入的分析和探讨。
2. 工位制节拍化生产的概念和原理工位制节拍化生产是一种基于工位和节拍的生产模式。
工位可以理解为生产线上的一个个工作站，而节拍则是生产线上的工作速度。
通过合理安排工位和节拍，可以实现生产效率的提高和成本的降低。
2.1 工位的作用工位在工位制节拍化生产中起到非常重要的作用。
每个工位对应着一项具体的生产任务，工人按照工位上的工作内容进行操作。
通过合理设置和安排工位，可以避免工人之间的交叉干扰，并且可以实现生产过程的流水线化。
2.2 节拍的作用节拍在工位制节拍化生产中起到控制和调度的作用。
节拍决定了整个生产线的工作速度，工人需要按照节拍的要求进行操作。
通过合理设置和调整节拍，可以提高工人的工作效率，并且可以保证整个生产线的顺畅运行。
3. 工位制节拍化生产的优势工位制节拍化生产相比传统的生产方式具有许多优势。
3.1 提高生产效率工位制节拍化生产能够合理地安排工位和节拍，避免了生产过程中的瓶颈和浪费。
工人按照规定的节拍进行操作，可以提高生产效率，减少生产时间，从而提高产量。
3.2 降低成本工位制节拍化生产能够优化生产过程，减少资源和材料的浪费。
通过合理设置工位和调整节拍，可以降低生产成本，提高企业的竞争力。
3.3 提高产品质量工位制节拍化生产能够将每一个工作环节都规范化和标准化。
每个工位上的工人按照制定的工作内容进行操作，可以保证产品的一致性和质量。
4. 工位制节拍化生产的实施步骤要实施工位制节拍化生产，需要按照以下步骤进行：1.分析生产流程：了解整个生产过程，找出瓶颈和浪费的环节。
2.设计工位和节拍：根据生产流程分析的结果，设计合理的工位和节拍方案。
3.培训工人：对工人进行培训，使他们熟悉工位和节拍的操作方式。
4.实施调整：根据实际情况，不断进行调整和改进，以达到最佳的生产效果。
精益生产工位制节拍化的推进要点（一）思想转变是前提
1.全面导入精益理念
精益从心开始，企业及部门、车间（分厂）第一管理者的重视十分重要。
这里所指的“重视”，不仅仅是“过问”，而是要身体力行，身教言传。
要信精益、用精益，主动将精益思想融入本企业、本部门、本岗位工作中去，尤其是在推行的迷茫期要坚决执行精益生产推进计划。
2.完善保障运行的组织机构
实施工位制节拍化生产，需要每个系统都有接口人，每一件事情都有人负责，有计划有步骤地推行。
3.工具、方法培训、理念导入
工位制节拍化生产的组织方式、工作理念、运行模式与传统生产组织方式截然不同，需要展开系统培训。
不仅要理念培训，同时包括现场演练，如5S红牌实战培训，TPM实战培训等。
同时，培训工作要结合项目的进度，根据需求进行，按照培训一实践一再培训的过程，较好地导入、试点、实践精益生产的管理理念、工具方法等，使企业各层次人员理解和掌握精益生产理念的精髓和工具，并能够在现场进行实际运用。
全员参与是基础
1.形成全员参与氛围
树立下工序是客户的观念，在工位制节拍化生产的整个过程中，通过不断的培训和生产方式的持续推进，让更多的操作者、班组长、生产、管理人员理解和掌握工位制节拍化生产方式，以生产现场异常问题的快速处理拉动各职能部门员工的参与，逐步在企业内部全面贯彻工位制节拍化生产的理念，形成氛围，全员参与，改善提高。
2.培育精益文化
实施全员改善活动，引导员工发现工作过程中的各种浪费现象并消除浪费，通过不断地改善，实现质量、效率、效益的提升，减少加班、提高收入，让员工得到实惠，从而赢得全体员工的拥护，营造全员参与、持续改善的精益氛围，最终形成具有本企业特点的精益文化。
工位制节拍化生产方式,你知道多少？
工位制节拍化生产方式,你知道多少？
工位制节拍化生产方式的定义
1.工位的定义
工位是指产品在生产线上流动时，员工在一个节拍内完成规定作业内容，产品相对停留的区域位置。
工位是作业管理的最小单元。
一条生产线是由若干位连接组成的。
2.节拍的定义
节拍是指在一个工作日时间内，以连续的频率一次生产一个产品，连续生产两个产品之间的时间。
工作日时间是指企业规定员工在岗生产的纯生产时间节拍是相对生产线而言的，是指某条生产线的生产节拍。
3.工位制节拍化生产方式
工位制节拍化生产是指以工位为作业组织单元，按照节拍化均衡生产的方式，以流水式作业组织生产。
工位制节拍化生产以丰田拉动式生产为指导，以保证生产节拍为目标，通过运用精益生产的工具方法，达到提高效率、提升品质、稳定作业、有序生产的管理效果。
工位制节拍化生产方式的特点
工位制节拍化生产方式以实现生产目标为导向，围绕品质、效率和效益，通过节拍拉动式生产，从作业单元、人员配置、作业分割、生产管理等方面，运用精益生产的工具和方法，消除浪费，持续改善，不断追求尽善尽美。
工位制节拍化生产有以下特点：
——工位化管理；
——标准化作业：
——平准化生产；
——准时化物流；
——拉动式运行。
工位制节拍化生产方式的效果
——生产组织有序，工作目标明确；
——易于发现、消除浪费，提升作业效率；——能够暴露问题，有助于快速解决生产异常；——生产管理简化高效；
——实施标准化作业，有利于提高品质。
精益生产标准工位建设中“五化”的具体内容
中国中车精益生产管理中的标准工位建设“五化”分别是“管理流程高效化，管理表单系统化，管理形式标准化，管理运行目视化，管理行为规范化"。
(1)管理流程高效化
围绕七大任务，即安全环境、质量、生产、成本、设备、人事和信息管理，打造上下贯通、一体化的工位管理链，形成支撑生产线运行的高效化工位管理体系。
(2)管理表单系统化
以七大任务管理要求进行的表单化、工位表单目视化为着力点，拉动建立职能部门、生产单元、作业工位，形成三位一体、相互联动的管理表单系统，通过表单日常运行的PDCA循环，形成专业管理面向现场的快速反应机制。
(3)管理形式标准化
以打造精益化公司运营管理平台为核心，融合班组管理、安全管理、节拍化生产线模式等具体要求，分层级提炼工位管理中涉及七大任务的各项管理要素，形成标准化的工位管理输入输出要求，提高工位管理效率。
(4)管理运行目视化
应用安东系统、目视化管理看板、信息化管理等手段，增强现场生产工位运行状况的动态管理，形成迅速暴露问题、立即采取纠正和改善行动的运行机制，不断提升生产效率，保障作业安全；提高现场管理者的管理能力，彻底进行预防性管理，保障产品质量。
(5)管理行为规范化
通过标准工位建设，增强员工“上标准岗”“干标准活的意识，结合BI员工行为规范的推行，以提高员工对标准作业文件的执行力为目标，规范作业行为，克服随意性，从根本上消除因员工作业行为不规范造成的质量问题。
精益生产知识：工时、节拍工时的衡量工时：由一位合格的操作工人完成该工作所需要多少时间来定义，它包括三个方面：1. 过程时间，如测试、加固等2. 基本时间，及手工工作的时间3. 个人因素产生的时间，如心理疲劳，个人生理疲劳等工时的衡量通过以下几项手段或得，如秒表法，MTM衡量法。
衡量工时可以起到以下作用：1. 是研究劳动和生产能力的标准2. 可以改善和提高劳动生产率3. 可以作为管理人员决策的依据那为什么必须注重时间控制呢？因为物料在组织整理中所损耗的时间影响了生产管理成本的及生产中的现金流。
物料处理需要足够的空间、监控系统、处理及运输等诸多环节，这些环节每一步都会增加产品的生产成本。
流动生产减少了中间环节，使生产同步化，从而让物料无阻碍地通过各道增值加工工序，做到了降低管理/控制成本的目的。
当总生产周期时间减少后，工厂对客户需求变动的应变能力也将有显著的提高。
其根源是其拥有快速、高效、低成本的物料运输能力。
什么是总生产周期（Total Product Cycle Time）？总生产周期（TPc/t）是一个对生产流的计量单位。
其定义为产品最长交付周期时间，即从接受最初原材料开始，到最终成品出货的消耗时间。
什么是Takt Time？Takt Time是一个周期时间，在周期中开展生产活动满足客户需求，反映了生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。
通过确定Takt Time，将帮助企业更好的完善将客户需求和生产速率同步的方法。
如何确定Takt Time呢？1. 确定满足客户总需求所涉及到的工艺流程。
仔细认证准确的需求信息，同时考虑批量的增减情况。
如在同一设备上生产进行多样化生产，则这种复合需求也应计算在Takt Time之内。
生产能力计划需于需求量的层次相适应，将生产层次于设备设计产能挂钩。
产能水平以精细产能率（Lean Capacity Rate），最大产能（Max Capacity）和弹性产能率（Flex Capacity Rate）表示。
精益生产：JIT准时化生产课后测试单选题1、在实施JIT之前，需要先进行（），通过消除瓶颈工位、提高作业效率和标准作业文件，为JIT的实施做好准备。
（10分）A进货检验B先入先出C人员培训D作业改善正确答案:D2、生产节拍=()/()（10分）A每小时的正常生产额定时间、每小时所需完成的产品数B每周的正常生产额定时间、每周所需完成的产品数C每天的正常生产额定时间、每天所需完成的产品数D每月的正常生产额定时间、每月所需完成的产品数正确答案:C多选题1、TPS的要素包括（）（10分）A持续改进B流程优化C降低成本D尊重人的价值正确答案:ABD2、下列属于目视化管理方法的是（）（10分）A6S检查标准、6S考核办法B标识管理规定C通道管理规定D设备点检标准E整理基准表F目视管理制度正确答案:ABCDEF3、实现均衡生产需要满足的前提条件是（）（10分）A市场需求稳定B供应链协同运作C生产过程可控D单件流生产正确答案:ABC4、下列关于“单件流生产”的描述正确的是（）（10分）A一种以减少浪费为目标，通过连续流动和一次性生产单个产品的方式，提高生产效率和质量的生产模式B各工序只有一组工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态C一种工序间在制品向零挑战的生产管理方式，其思想是改善型的D通过追求“一个流”，使各种问题、浪费和矛盾明显化，迫使人们主动解决现场存在的各种问题，实现人尽其才、物尽其用、时尽其效正确答案:ACD判断题1、JIT的方式是以天或者更小的时间单位组织计划，在这个单位计划内安排统一生产。
（10分）A正确B错误正确答案:错误2、拉动系统是精益生产方式的基本特征。
（10分）A正确B错误正确答案:正确3、推行单件流生产需要关注以下关键要点，包括标准化作业、设备布局优化、员工培训等，以确保生产过程的顺畅和高效。
（10分）A正确B错误正确答案:正确4、目视化管理是一种通过可视化手段，使管理者和员工能够直观地了解生产现场情况，提高生产效率和质量的管理方法。
简析工位制节拍化的生产线布局设计
生产线布局典型的有U形、O形、L形、1字形等，其中U形和O形都适合较长的生产线作业，而当产品需要回流时O形线是最适合的，生产线较短时可以使用1字形的。
不过具体情况要根据公司的实际情况来定，不可一刀切，要结合实际需要和场地状况来选择设计，通常情况下U形生产线布局相对比较适合轨道车辆制造的特点。
1.工艺布局原则
应按生产流程要求做到布置合理、紧凑，有利于生产操作，并能保证对生产过程进行有效的管理。
根据厂房大小及位置，可将工位按照生产流程排布为直线或U形线，并实现产品的节拍流动。
2.工艺布局要求
工艺布局充分考虑人流、物流的合理性，并符合下列要求：
►分别设置人员和物料进入生产区域的通道，必要时应设置废弃物的专用出口；
►生产作业区内应只设置必要的工艺设备和设施。
用于生产、储存的区域不得作为非本区域内工作人员的通道；
►合理安排工位物料存放区域，设置方便存取的物料货架；
►物料传递输送路线尽量要短，减少折返；
►设备、装备就近布置，方便操作；
►工具取用方便。
运营与精益管理专业类应知应会题库精益管理一、选择题120题1. 精益生产是通过自动化、平准化生产,推行全员改善,不断提高产品质量与生产效率,降低生产成本的一种科学的 AA. 生产管理方法 B．质量管控方法 C. 财务管理方法 D. 设备管理方法2. 精益生产重点：不断的进行 C ,建立健全完善的物流系统,推行平准化生产并不断深入,在相关职能平台和周边主要供应商同步推行精益管理,为打造精益企业奠定基础;A. 绩效考核 B．绩效奖励 C. 现场改善 D. 职能管控3. 5S管理法是一种制造业的 A 手法A. 现场改善B. 安全管理C. 提高功效D. 现场写实4. 目视化管理是人们借助于一种管理工具,并利用各种视觉感知信息来组织现场生产活动,及时处理 D 及问题点的管理方式A. 危险状态B.异常状态C. 物料状态D. 生产状态5.目视化管理不包括以下那项内容 DA. 色彩管理B. 划线管理C. 标牌管理D.人员培训6. TPM自主保全是指通过一系列措施,使现场员工自主开展 A 全面维护的一种管理手段A．生产系统 B．质量系统 C．物流系统 D．研发系统7. 以下哪项内容不属于TPM自主保全 CA. TPM管理指标B. 设备自主保全C. 采购新设备D. 设备一点课管理等8. 精益班组管理是指单位班组建设以完成各项 A 为核心,以创建精益班组为重点,不断提升班组管理水平的班组建设方式;A. 生产指标B.财务指标C.质量指标D. 绩效指标9. 以下哪项内容不属于精益班组管理 BA. 班组建设计划B. 精益内训师培养C. 班组培训D. 班组七大任务10. 精益改善是指公司员工在工作过程中,不断对本身的工作进行改进,并以A ,最终形成知识库的一种管理手段;A. 书面形式提交B. 电话告知C. 当面告知D. 电子统计11. 精益 C 是指通过精益生产的推进和改善,建立起培养精益管理和改善的人才梯队管理体系;A.设备管理B.研发管理C.人才育成D.班组管理12. 以下哪项内容不属于精益人才育成 DA. 精益培训B. 精益实训道场建设C. 多能工培训D. 班组七大任务13.标准作业是一种 A ,他通过作业节拍、作业顺序、作业手持的三个要素,分析人的作业动作中存在的浪费并予以改善;A. 现场改善工具B.质量改善方法C.物流改善方法D. 现场管理方法14. 过程质量控制是指对生产流程 B ,并对在生产过程中发生的质量异常问题,进行迅速的反馈,使问题得到及时的处理;A.现场改善B.实时管控C.严密监控D.及时反馈15. 以下哪项不是过程质量控制的内容 CA. 异常信息处理模式B. 过程质量记录C. 改善提案D. QC成果管理16. 物流改善是通过一系列的精益手法,优化产品从投入到产出的时间周期、D 、消除流程浪费的现场改善方法;A. 人员安排B. 生产计划C. 在制品质量D. 流向路径17. 以下哪项不是精益物流的内容 BA. 物流配送管理B. 供应商资质C. 设备布局D. 物料质量管理18. 拉动生产是指最适应精益生产要求中JIT,即 A 生产的一种最佳运作方式;A.准时化B.标准化C.少人化D.自働化19. 拉动生产要求在后工序与前工序之间,以 D 的形式传递供需信息,实现拉动式管理;A.当面沟通B.物料清单C. 电话沟通D. 看板或生产卡片20. 以下哪项内容属于拉动生产管理 CA.在制品质量管理B.项目进程管理C. 生产线平衡管理D.精益研发管理21. 工位制管理是以生产现场为核心,通过 A 建立及时暴露和快速处理生产现场异常问题的生产组织系统;A.节拍化生产B. 自働化生产C.标准化生产D. 流线化生产22. 以下哪项不属于工位制管理的实施步骤 DA. 生产线布局设计B. 生产组织策划C. 评价和持续改善D. 供应链运行准备23. 节拍是指在一个工作日时间内,以 C 一次生产一个产品,连续生产两个产品之间的时间;A. 规定的时间B. 标准的时间C. 连续的频次D. 正常的频次24. 节拍时间的公式是 AA. 每日工作时间/每日客户需求的数量B. 每日工作时间每日客户需求的数量C. 每日客户需求的数量/每日工作时间D. 主工序时间每日客户需求的数量25.生产线的布置要求合理、紧凑,有利于生产操作,采用产品连续流作业的生产方式,在 C 实行节拍化管理,使制品运输路径最短为原则布局设计生产线;A.车间B.班组C.工位D. 台位26. 精益现场是指在车间生产过程中,通过一系列精益生产工具的运用,并持续加以改善,建立起的 D 的生产线,最终上升到精益车间的高度A. 流畅B. 合理C. 高质高量D. 稳定有序27. 精益现场四大基础工具是：5S管理、 C 、TPM自主保全、持续精益改善A. 精益化物流B. 拉动式生产C. 班组建设D. 工位节拍化28.精益现场四大基础工具以5S现场管理为 A ,以持续改善并形成书面形式的改善提案为 ;A. 基础、关键B. 核心、关键C. 关键、核心D. 基础、根本29. B 是指个人或团体在生产、技术、品质、物料、财务、管理等方面工作中,把自己认为对公司有益的研究、发明、创造、改进、构思、经验等提出来并写在表格上;A. 合理化建议B. 改善提案C. 工作计划D. 绩效管理30. 以下哪项内容不属于精益改善提案的内容： DA. 提高产品质量、降低生产成本；B. 产品设计改善和售后服务；C. 节省材料、能源、经费；D. 设计变更31.以下哪项不属于精益生产线七化的内容： CA.布局合理化B. 生产平准化C.管理精益化D. 作业标准化32.以下哪项不是精益管理七链的内容： BA.制度管理链B.目视化管理链C.生产管理链D.计划管理链33.以下哪项不是常用的精益生产工具： DA.山积图B.推移图C.鱼骨图D.位移图34.以下哪项不是精益生产四大基础： DA.改善提案 C.班组建设 D.过程质量控制35.公司以下哪个车间获评过南车精益车间 CA.机车事业部城轨车间B.转向架事业部总成车间C.城轨事业部车体车间D.制造服务中心备料车间36.公司以下那条生产线未获评过南车南车精益示范线 DA．电气设备分公司受电弓线 B．制动分公司轮盘线C．转向架事业部轮对线 D．城轨事业部调试线37.精益生产术语中JIT是指什么 AA.准时化生产B.标准化生产C.稳定化生产D.自动化生产38. 精益生产术语中TPM是指什么 BA.全员保养维护B.全员生产维护C.设备自主保全D.设备自主维修39.以下哪项描述现场5S管理的内容是错误的： CA．整理、整顿 B．清扫、清洁 C．改善 D．素养40. 以下哪项不是工位制节拍化生产的特点： DA.工位化管理B.标准化作业C.平准化生产D.稳定化运行41.“6621运营管理平台”中的“1”是指： BA.标准工位B.工位制节拍化流水线C.平准化生产D.稳定化运行42.以下哪项不是模拟线建设中的“三新”识别： DA.新材料B.新工艺C.新结构D.新设备43. 以下哪项不是模拟线建设中的“三关”： DA.模拟关B.验证关C.协同作战关D.推演关44.以下哪个方面不是精益管理主要应用的方面： CA. 精益研发B. 精益采购C. 现场操作D. 人才育成45.以下哪个方面不是精益管理主要应用的方面： AA. 风险审计B. 质量控制C. 精益项目管理D. 精益财务46.以下哪个单位不是公司内部推进精益生产的单位： CA. 机车事业部B. 城轨事业部C. 后勤保障部D. 转向架事业部47.以下哪个单位不是公司内部推进精益生产的单位： DA. 制造服务中心B. 电气设备分公司C. 制动分公司D. 南车特装公司48.以下哪个单位不是公司内部推进精益管理的单位： DA. 项目管理中心B. 科技与新产业部C. 质量保证部D. 审计与风险管理部49.以下哪个单位不是公司内部推进精益管理的单位： BA. 人力资源部B. 后勤保障部C. 采购中心D. 财务资产部50.以下哪个单位不是公司内部推进精益管理的单位： AA. 总包项目工程中心B. 装备工程部C. 物流部D. 技术中心51.“6621运营管理平台”中的“2”是指： DA. 模拟装配线、模拟配送线B. 模拟生产线、模拟供应线C. 模拟装配线、模拟供应线D.模拟生产线、模拟配送线52.下列哪项不属于“6621运营管理平台”中的6条管理线： CA. 设计管理线B. 工艺管理线C. 精益管理线D. 采购物流管理线53.下列哪项不属于“6621运营管理平台”中的6条管理线： BA. 生产计划管理线B. 运营管理线C. 质量管理线D. 成本管理线54.下列哪项不属于“6621运营管理平台”中的6个管理平台： AA. 技术管理平台B. 市场管理平台C. 人力管理平台D. 安全管理平台55.下列哪项不属于“6621运营管理平台”中的6个管理平台： DA. 资产管理平台B. 信息管理平台C. 售后管理平台D. 项目管理平台56.下列哪个车间2015年获评南车精益示范车间 AA. 机车事业部总成车间B. 城轨事业部总成车间C. 电气设备分公司组装车间D. 制动分公司总装车间57.下列哪个车间2015年获评南车精益示范车间 CA. 制造服务中心备料车间B. 城轨事业部涂装车间C. 转向架事业部轮对车间D. 机车事业部车体车间58.下列哪条生产线2015年获评南车精益示范线 DA. 电气设备分公司真空断路器生产线B. 城轨事业部车体生产线C. 转向架事业部总成生产线D. 机车事业部总成生产线59．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 D A. 机车事业部 B. 城轨事业部C. 转向架事业部D. 审计与风险管理部60．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 D A. 制造服务中心 B. 电气设备分公司C. 制动分公司D. 株机厂综合管理部61．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 AA. 监察部B. 项目管理中心C. 工艺部D. 物流部62．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 B A. 采购中心 B. 总包项目工程中心C. 技术中心D. 装备工程部63．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 D A. 信息管理部 B. 人力资源部C. 质量保证部D. 风险与审计管理部64．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 D A. 财务资产部 B. 安全与环境管理部C. 机车动车组营销中心D. 企业文化部65．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 C A. 城轨车辆与工程车营销中心 B. 海外市场营销中心C. 公司党委办公室D. 机车客户服务部66．下列哪个单位暂未纳入公司6621运营管理平台推进范围 B A. 城轨客户服务部 B. 后勤保障部C. 运营与精益管理部D. 机车开发部67.下列哪项不属于公司精益改善提案的内容： DA. 提高产品质量、降低生产成本B. 生产设备、工艺创新C. 产品设计改善和售后服务D. 执规考核输出68.下列哪项不属于公司精益改善提案的内容： CA. 安全技术、环境保护B. 现场工作方法的改善C. 英语知识竞赛D. 节省材料、能源、经费69.下列哪项不属于公司精益改善提案的内容： BA. 自己业务方面提升的改善B. 二级单位绩效发布会C. 执行能力和管理方式的改善D. 开拓市场及促进销售的改善70.下列哪项不属于公司精益改善提案的内容： AA. 二级单位现场工作会议B. 关于公司和个人发展的改善C. 有利于公司运营的相关改善D. 现场工艺技术提升的改善运营管理平台中“1”表示工位制节拍化生产线,它是6621的 DA. 对1和2的支撑B. 连接1与6的桥梁C. 指向D. 核心运营管理平台中“2”表示模拟生产线、模拟配送线,它是6621的 BA. 对1和2的支撑B. 连接1与6的桥梁C. 指向D. 核心运营管理平台中两个“6”表示6条管理线和6个管理平台,它是6621的 AA. 对1和2的支撑B. 连接1与6的桥梁C. 指向D. 核心74.参与公司6621运营管理平台建设的单位有多少个 DA. 20B. 21C. 22D. 23年公司以机车事业部为主要试点推进6621运营管理平台,建立了9个模块小组,下列不属于其中的是： AA. 客户服务小组B. 工位节拍化小组C. 平准化生产小组D. 精益物流小组年公司以机车事业部为主要试点推进6621运营管理平台,建立了9个模块小组,下列不属于其中的是： BA. TPM小组B. 营销管理小组C. 成本管控小组D. 人才育成小组年公司以机车事业部为主要试点推进6621运营管理平台,建立了9个模块小组,下列不属于其中的是： CA. 质量控制小组B. 现场管理小组C. 监察管理小组D. 信息化小组年中国南车年度精益评价包括三个部分,以下哪项不属于其中 DA. 精益示范车间分厂评价B. 模拟线项目评价C. 精益生产示范区线评价D. 信息化管理提升评价79 .2014年中国南车精益示范车间建设自评价包括四个部分,以下哪项不属于其中DA. 精益指标B. 精益管理C. 精益示范线D. 精益改善提案80. 2014年中国南车精益生产示范区线自评价包括七个部分,以下哪项不属于其中DA. 制度规范化B. 布局合理化C. 生产平准化D. 现场标准化81. 2014年中国南车精益生产示范区线自评价包括七个部分,以下哪项不属于其中AA. 流程高效化B. 作业标准化C. 管理目视化D. 改善持续化82. 2014年公司申报中国南车模拟线项目有四个,以下哪项不属于其中 DA. 淮安低地板模拟线建设B. 驱动装置模拟两线建设C. HXN5B模拟两线项目D. 城轨事业部总成车间模拟两线建设83. 2014年中国南车模拟线项目自评价统计包括七个部分,以下哪项不属于其中 BA. 组织策划B. 工作目标C. 建设实施D. 结果评价84.公司推进模拟两线建设过程中,编制了模拟生产线实施细则,是由以下哪个单位起草编制的 CA. 监察部B. 项目管理中心C. 工艺部D. 物流部85.公司推进模拟两线建设过程中,编制了模拟配送线实施细则,是由以下哪个单位起草编制的 DA. 监察部B. 项目管理中心C. 工艺部D. 物流部86.下列哪项不属于模拟生产线的基本框架： AA. 六大目标B.六项内容C. 六大阶段D. 六个要素87.以下哪项不属于模拟生产线六大阶段中的内容： BA. 模拟策划B. 模拟实施C. 模拟准备D. 模拟启动88.以下哪项不属于模拟生产线六大阶段中的内容： CA. 模拟推演B. 模拟评估C. 模拟执行D. 模拟验证89.以下哪项不属于模拟生产线六项内容中的内容： DA. 阶段定义B. 部门分工C. 工作内容D. 现场策划90.以下哪项不属于模拟生产线六项内容中的内容： AA. 现场实施B. 输入输出C. 工具运用D. 操作要点90.以下哪项不属于模拟生产线六个要素中的内容： BA. 人B. 操C. 机D. 料91.以下哪项不属于模拟生产线六个要素中的内容： CA. 法B. 环C. 推D. 测92.以下哪项不属于模拟生产线建设原则： AA. 瞄准台位B. 提示异常C. 目视管理D. 有效处置93.以下哪个部门在模拟生产线建设中暂未涉及： BA. 工艺部门B. 审计部门C. 装备管理部门D. 安环部门94.以下哪个部门在模拟生产线建设中暂未涉及： CA. 质量管理部门B. 采购部门C. 投资管理部门D. 生产计划管理部门95.以下哪项不属于模拟生产线建设的四个要点： DA. 系统策划是前提B. 全员参与是基础C. 领导重视是关键D. 成本落地是根本96. 以下哪项不属于模拟生产线建设的操作要求： CA. 充分了解客户需求B. 产品设计满足工位化要求C. 明确落实物料到位D. 成立项目组要求97. 以下哪项不属于模拟配送线建设的建设原则： BA. 节点明确B. 安全管理C. 提示异常D. 目视管理98.以下哪个部门在模拟配送线建设中暂未涉及： AA. 监察部门B. 采购部门C. 质量管理部门D. 设计部门99. 以下哪个部门在模拟配送线建设中暂未涉及： BA. 工艺部门B. 企业文化部门C. 生产部门D. 物流部门100.打造标准工位是模拟线建设的： CA. 重要支撑B. 着力点C. 必要条件D. 核心要素101.模拟线建设必须与项目执行相融合,主要表现在四个方面,以下哪项不是 D A. 同心化作战 B. 同步化运作C. 工位化管理D. 标准化作业102.模拟线建设实现以 B 为核心的同心圆管理A. 安全B. 现场C. 精益D. 运营103.模拟线建设目标即是实现以 A 为核心的管理标准化A. 标准工位B. 精益物流C. 高效生产D. 低成本管控104. 下列哪项不属于标准工位建设中的标准化作业管理：BA.节拍时间B.生产计划C.作业内容顺序D.标准在制品105.精益企业最痛恨的浪费是：BA.制造过多B.库存C.返工D.多余动作106.“顾客就是上帝”体现了精益生产的B原则A.尽善尽美B.价值C.价值流D.拉动107.下列哪项不属于实施工位制节拍化生产的优点：DA.生产组织有序,工作目标明确B.易于发现、消除浪费,提升作业效率.C.生产管理简化高效D.提前暴露现场管理问题108.经常使用的看板一般分为：DA.取料看板B.管理看板C.生产看板+C109.价值流流动的必要条件不包括：AA.拉动B.消灭缺陷C.环境和设备的完好性D.系统地进行流程设计和能力规划110.以下关于价值流图,错误的是：CA.价值流图常用来分析过程中的非增值环节和因素B.价值流图是协助人们了解物流和信息流的可视化工具C.绘制价值流图时主要依据书面资料和记录D.价值流图便于员工了解企业的状态,提供参与改进的机会111.供应链管理这个名词最早出现在：DA.交通运输业B．城市配送业C.信息产业D.咨询业112.下列哪一项属于生产过程中无价值的活动：AA.清点零件数量B.组装零部件C.铸造零部件D.加工零部件113.价值流分析的结果形成的三个文件不包括：BA.价值流现状图B.总结报告C.价值流未来图D.实施计划114.南车四星级及以上精益生产示范区线,标准工位达标率为：BA. 100%B. 95%以上C. 80%以上D. 70%以上115.南车三星级及以上精益生产示范区线,标准工位达标率为：CA. 100%B. 90%以上C. 85%以上D. 80%以上116.南车一级精益车间分厂,标准工位达标率为：CA. 100%B. 95%以上C. 90%以上D. 85%以上117.南车二级精益车间分厂,标准工位达标率为：DA. 100%B. 95%以上C. 85%以上D. 80%以上118.中国南车标准工位建设工作评价标准中各项目评分占比不正确的是：CA. 组织推进工作占比20%B. 七大任务落实情况占比40%C. 六要素落实情况占比30%D. 标准工位达标率占比40%119.以下哪项不属于中国南车标准工位建设的基本框架中的五化 AA.管理内容复杂化 B．管理流程高效化C.管理表单系统化D.管理形式标准化120.以下哪项不属于中国南车标准工位建设的基本框架中的五化 BA.管理运行目视化 B．管理改善持续化C.管理行为规范化D.管理形式标准化二、判断题80题1. 工位建设“七要素”是：基础工作、5S、品质、JIT生产、TPM、物流、成本; √2. 精益生产线“七化”：制度规范化、布局合理化、生产平准化、作业标准化、管理目视化、运行高效化、改善持续化; √3.精益车间管理“七链”：制度管理、生产管理、物流管理、设备管理、现场管理、成本管理、计划管理; ×4. 精益管理源于精益生产,是将精益生产的理念融入到企业运营管理之中,以消除管理流程中的浪费,改善管理过程中的绩效为目的的一种有效的管理手段; √5. 精益管理的目的是通过在人力、设备、物流、采购、研发、质量等系统中运用精益管理的思想,以最小的资源投入,创造尽可能多的价值,使得企业的管理流程更加清晰; √6. 精益研发是指导入精益设计理念,快速响应并满足不断变化着的顾客需求,关注产品全寿命周期设计,通过产品模块化设计、并行工程等手段缩短设计周期,及时进行设计变更; ×7. 精益供应链是指建立健全公司精益采购体系,根据不断变化的需求制定采购方案,避免因生产工艺发生改变时而造成的产品原材料积压,实现供应链的精益化; ×8. 精益物流是指对物料库房实施零库存管理,负责动态的精益物流管理,对存货进行动态管理和定期分析,实现准确的信息传递及配送管理,不断改善物流服务的成本支出; ×9. 精益人才育成是指制定并推行公司精益人才战略,建立精益实训道场,组织面向各层面员工的精益知识培训,规划和制定员工职业发展的各种激励制度和措施,对优秀员工及时进行奖励; √10. TPM自主保全是指建立以设备综合效率和完全有效生产率为目标,全员参与为基础的生产和设备维护、保养与维修体制,采取有效措施控制设备故障发生,降低设备停机率,并形成知识管理; √11. 质量控制是指提高实物质量,降低质量成本,对质量改进的效果从质量成本降低的角度进行比对分析,不断提升质量成本; ×12. 精益项目管理是指根据平准化的生产能力制定精细化的项目进程计划,对项目实施结果监控; ×13. 精益财务是指对相关的财务指标情况分析、监控,有计划、按步骤实施“精益化”成本管理“精益化”财务流程,降低企业的抗风险能力; ×14. 自働化含义是发现异常就停止设备或者生产线,绝不流出不良,从而把作业者从独立看守机器设备的作业中解放出来; √15. 防错法原理是为了杜绝因人和设备的误操作而带来品质隐患和不良而特意开发、设计、制造的工具夹具、工装设备,从而一旦发生人为操作、设备操作的不良和品质隐患时立即控制不使其发生; √16. 价值流分析是通过图析的方法来分析找出增值与不增值点,从而为改善打下基础; √17. 平准化生产是大批量生产的最佳体现;其原理是按照客户的需求和节拍来决定不同产品的过程时间和生产顺序,从而实现保证不同客户需求的混流生产; ×18. 精益供应链是指全生命周期的支持和服务过程等上、下游企业及客户整体供应链综合质量情况的改善; ×19. 三现是指现时、现地、现物; √20. PDCA循环是指计划plan,执行do,检查check,循环again; ×21．精益生产的两大支柱是：准时化、标准化; ×22．班组七大管理任务是：人事、安全、品质、设备、成本、生成、5S √23.三定管理是：定点、定量、定容√24.七大浪费包括：生产过量的浪费、库存的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、加工的浪费、等待的浪费、动作的浪费√25. 自働化生产与准时化生产是精益生产的两大支柱√26.“流水作业”是指物品在流动过程中,在各道工序上得以加工,附加其价值√自主保全的要素包括：①制定清扫、润滑标准；②工具的定置和目视化；③建立点检评价机制; √28.质量保证的三不原则是：不接收、不制造、不浪费×29.节拍时间=每日生产时间/客户需求数量×30. 运营与精益管理部负责公司生产现场5S管理;×31.两条模拟线是指模拟生产线和模拟配送线;√32.模拟生产线建设中“三新”是指新材料、新结构、新工艺;√33. 模拟生产线建设六大阶段即模拟策划、模拟准备、模拟启动、模拟推演、模拟评估和模拟验证;√年中国南车推进“6621运营管理平台”建设,共确立了11家试点单位;√35.中国南车精益管理评价标准中对精益管理评价包括精益目标管理、精益工作机制、“6621”平台建设三个部分,权重分别为20%、30%、50%,另设创新工作加分项目;√36.中国南车精益管理评价标准中将产品毛利率、员工平均工资增长率纳入效益指标评价;√。
谈如何开展精益管理精益管理是企业破解发展难题、推进管理创新、促进转型升级的有效抓手。
精益的概念简单易懂，但却能显著提高效率，直接实现盈利目标。
只有抓住精益管理三个关键点，才能促进精益管理落地生根、开花结果，助推企业卓越发展。
一、开展精益管理，必须找准切入点（一）意识主导行动，推进精益管理，人是第一要素。
要积极倡导精益文化，以丰富宣贯载体、完善改善机制、营造精益氛围为切入点，深入传播精益管理理念，激发精益改善动力，确保精益管理有力推进。
精益管理从人出发，通过构建精益文化来影响和激励员工，在精益改善中培养员工并逐渐形成企业的生产技术体系，通过精益改善等实践活动及精益文化的交互作用，使得企业在技术层面和文化层面逐渐达到精益。
（二）完善精益改善机制，形成整体推进合力。
机制需要组织架构、标准流程、方法工具、管理氛围的组合发力。
首先要完善精益管理领导机构、管理机构和实施机构三个维度的组织体系。
建立起职责分工明确、要求具体清晰的内部运行架构，实现精益管理策划、推进、实施接口清晰，环环相扣、有序推进。
其次要完善推进精益管理的流程标准。
完善相关管理标准，优化各项工作流程，从数据分析入手，挖掘数据背后的管理问题，建立健全问题导向和数据倒逼机制并形成相应的标准，实现精益管理的深层推进。
再次要注重方法工具的正确引入。
当前，各种管理工具繁多，只有结合具体工作和自身实际，选择适用的方法工具并进行消化、吸收、再创新，才能确保取得实效。
最后是管理氛围的营造。
积极倡导全员参与，规避推进精益管理只是管理人员工作的错误认知，精益管理才能发挥其应有的作用。
（三）营造精益改善氛围，聚合持续改善力量。
企业可持续发展关键在人才，精益管理的持续有力推进必须有一支精益管理团队作支撑。
中车四方所钩缓事业部注重对精益人才的培养。
1．定期对精益骨干进行理念深入培训精益办负责制定长期的滚动培训计划，并组织实施对精益骨干的后续培训。
2．塑造项目安排精益骨干持续实践当精益生产通过试用期后，所有的工作步骤都变得稳定有序。
工位制节拍化生产:节拍设计与工位设计节拍设计节拍是由客户需求决定的，对于企业来说，客户有两个层面，一是外部用户，二是内部用户即下道工序n所以节拍是针对不同的生产产品的需求，对企业来说有大生产节拍和小工序节拍。
节拍二纯生产时间/客户需求节拍时间二每月工作日时间/每曰客户需求的数量日需产量二每月客户需求的数量/每月工作日数量工位设计1. 确定工位数量工位数量二产品制造周期/生产节拍产品制造周期是指单件产品在生产线从投入到产出所需要的时间2. 确定工位作业内容、作业人员和装备生产线工位数量确定以后，要进行工序分割，确定工位作业内容，将所生产产品的工作内容划分填放在所确定的工位内，运用山积图、工序能力表等工具，对员工的作业进行平衡，使员工能在一个节拍内完成规定的工作内容。
同时应确定好人员数量和该工位为完成作业内容所需的工装设备及测呈器具等，3. 根据工位工作内容编制作业指导书作业指导书是指导作业者进行标准作业的文件，应该根据工位作业内容进行编制，它随着工位作业内容的调整、作业方式的改善不断更新，4•编制工位所需物料清单(1) 编码的严密性物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。
根据管理的需要，在物料清单中要把一个零件的几种不同状态，赋予不同的物料号，以便区别和管理。
零件经过修改后要求标识出不同的修改版次，甚至更改物料号，以免混淆n(2) 对装配过程的考虑物料清单中母件下属子件的排列顺序要反映各子件实际装配的顺序n物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反映实际的装配过程，因此，物料清单要由既熟悉设计又熟悉制造工艺的专门小组来建立。
(3)灵活应用工位物料清单是非常灵活的，随着工位作业内容的调整以及生产线平衡的调整而同步变化。
精益生产工位制节拍化：生产组织策划
1.编制生产计划
（1）根据项目计划、交付计划、实际生产情况编制每个工位的节拍计划。
（2）编制三日滚动计划，包括前日完成情况和三日的生产计划。
明确每个工位的节拍计划，指导采购、供应链、质量、物流、上一道工序工作的开展。
2.确定生产线布局
在生产线开始实施节拍流动前，需确定每一个工位在制品的标准数量，保证整体流动。
3.建立异常处理系统
在生产线建立异常处理系统，实时反映各个工位的生产状态，当某个工位出现异常时，能够及时响应。
（1）建立工位支撑系统，确认各部门的异常处置人；
（2）建立逐层响应、反馈、评价机制，当异常上升到较大、重大异常时，有相应的资源进行快速处置；
（3）建立信息化系统，杜绝人为干涉现象的出现。
