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六西格玛（6σ）管理简介一、 什么是六西格玛（6σ）管理？6加上希腊字母σ（西格玛）。
σ本来是一个反映数据特征的希腊字母，表示数据的标准差。
我们常用下面的计算公式计算σ的大小：1)(12--=∑=n x x n i i σ ，式中x i 为样本观测值，x 为样本平均值， n 为样本容量。
现在，σ不仅仅是单纯的标准差的含义，而被赋予了更新的内容——即成为一种过程质量的衡量标准。
对于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，因为过多的过程变异会导致产品和服务无法满足客户的要求，为企业带来损失。
6σ管理可以为企业提供战略方法和相应的工具通过严谨的、系统化以及以数据为依据的解决方案和方法，消除包括从生产到销售、从产品到服务所有过程中的缺陷，从而改善企业的利润。
那么究竟什么是6σ呢？我们可以从以下几个方面来说明6σ的含义。
第一，它是一种衡量的标准。
从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛（西格玛）能力意味着过程平均值与其规定的规格上下限之间的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万次操作仅有3.4次落在规格上下限以外。
即六西格玛水平意味着差错率仅为百万分之三点四（即3.4ppm ）。
因此，它首先是一种度量的标准，可以通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。
6σ的数量越多，产品合格率越高，产品间的一致性越好，或产品的适应环境的能力越强，产品（服务）的质量就越好。
第二，6σ是一个标杆。
管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。
6σ也是一个标杆，它的目标就是“零缺陷”（差错率百万分子3.4）。
进行6σ管理就是要以这个目标作为追赶和超越的对象。
第三，6σ是一种方法：“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。
”这个方法的最大特点就是一切基于事实，一切用数据说话。
不论是说明差错的程度，还是分析原因，以及检验改进措施的成效，都要用事实和数据说话，而不是基于主观上的想像。
基于六西格玛的质量管理研究质量管理是企业持续发展的基础，而六西格玛是一种著名的质量管理方法。
本文将探讨基于六西格玛的质量管理研究，并从不同的角度对其进行分析。
一、六西格玛的概述六西格玛是一个强调过程改革和数据驱动的管理方法。
它的目标是通过降低过程的变异性，实现产品和服务的质量持续提升。
六西格玛方法基于一套流程和工具，旨在改进业务过程，减少不必要的浪费和缺陷，提高客户满意度。
二、六西格玛的核心理念六西格玛的核心理念是通过测量、分析和改进过程来实现质量的提升。
其方法论包括DMAIC和DMADV两种流程，分别适用于已有过程的改进和新产品开发。
DMAIC流程包括定义、衡量、分析、改进和控制五个阶段，而DMADV流程包括定义、衡量、分析、设计和验证五个阶段。
这两种流程共同构建了六西格玛的实施框架。
三、六西格玛在各个行业的应用六西格玛最初是由制造业引入的，但随着时间的推移，它已被广泛应用于各个行业。
从银行业到零售业，从医疗保健到物流管理，六西格玛在提高质量和效率方面都发挥着重要作用。
例如，在医疗保健领域，六西格玛可以帮助医院提高手术成功率、减少药物错误和提高患者满意度。
在物流管理领域，六西格玛可以帮助企业降低库存成本、减少交货延误和提升供应链效率。
四、六西格玛的成功案例六西格玛的成功案例是充满启发性的。
举个例子，摩托罗拉是第一个成功应用六西格玛的企业之一。
通过实施六西格玛，摩托罗拉成功地降低了产品的缺陷率，提高了生产效率，并赢得了市场竞争优势。
另一个成功案例是通用电气，通过培训员工并实施六西格玛，该公司节省了数十亿美元并提高了产品质量。
五、六西格玛的挑战和影响因素虽然六西格玛在许多企业中被广泛采用，但它也面临一些挑战和影响因素。
其中之一是企业文化的影响。
企业必须有一个开放和团队合作的文化，以便六西格玛能够有效实施。
另一个挑战是培训和教育的需求。
员工需要接受六西格玛培训，并理解如何应用相关工具和方法。
此外，组织的领导力和支持也是成功实施六西格玛的重要因素。
六西格玛管理6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。
是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：·市场占有率的增加·顾客回头率的提高·成本降低·周期降低·缺陷率降低·产品/服务开发加快·企业文化改变是自上而下地由企业最高管理者领导并驱动的过程革新方法。
由最高管理层提出改进/革新的目标（这个目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：6西格玛产品/服务实现过程改进6西格玛业务流程改进6西格玛设计SSDP·在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
SIGMA系统的效益任何企业在建立和实施6 Sigma系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：提高客户满意度缩短作业周期改善生产力改善企业生产能力和增加产量全面降低不良率增强产品可靠性降低半成品(WIP)数量改善流程"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。
但对于成功实施6 Sigma 的公司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。
"。
六西格玛容差设计的研究思路、框架及方法1、研究思路容差设计是平衡产品质量和成本的重要方式。
在工程实践中，容差优化设计隐含着巨大降低产品制造成本和改善产品品质的潜力。
但当前很多研究者只从制造成本角度研究容差设计问题，没有把产品全寿命周期成本结合起来，这使容差设计方案可能导致局部最忧而不是全局最优。
针对这一关键问题，本文围绕“在产品全寿命周期成本最低情形下如何实现六西格玛质量水平的容差设计方法”这样一个目标展开研究。
整个研究分四个阶段进行：第一阶段：准备阶段。
主要工作内容是对影响产品全寿命周期的容差因素进行初步分析，目的是为第二阶段建立基于产品全寿命周期的容差设计理论体系做准备。
本阶段工作通过三项工作来完成：一是通过对产品全寿命周期成本的类型、主要构成及其主要特征进行了分析，并列举了不同LCC结构的产品类型；三是对在一定工程背景下容差对产品全寿命周期成本各部分的影响进行了分析。
第二阶段：理论体系的建立。
该阶段主要对产品全寿命周期六西格玛解决方案进行了研究，目的是要建立产品六西格玛设计（DFSS）和六西格玛改善（DMAIC）的整合流程。
本阶段的工作主要是根据第一阶段的LCC 的重要性和容差对LCC的影响，提出了针对产品全寿命周期各个情形下的设计和改善五大流程——新产品设计、大批量改进、小批量改进的情况分别建立了完整的实施过程路线图、方法工具箱，并给出了每个阶段的输入输出结果，最后建立了完整的LCSS理论体系。
另外采用逐步深入的分析方法，对基于LCSS的容差设计进行拓展，建立了TD Based on LCSS理论方法的总体框架、容差设计实施的详细路线图及技术实现路径等，为第三阶段的纵向研究奠定了基础。
第三阶段：早期阶段容差设计方法与容差-全寿命周期成本定量模型的建立。
本研究以第二阶段的研究为基础，针对第二阶段研究过程中发现的问题，参考了国内外学者的已有研究成果，对设计早期阶段的容差设计问题提出了分析方法，重点对设计早期阶段的容差评估与概念结构优化方法进行了深入研究，目的是为建立设计早期阶段的容差需求分析、容差对产品方案选择的影响以及概念设计阶段对容差的总体量级评估的系统方法等；另一方面，对容差与产品全寿命周期成本的定量模型进行了研究，针对已有研究发现即使相同的加工方法在不同的制造环境下成本也相差很大、容差成本数据在实际生产中很难搜集的问题，引入综合模糊神经网络、灰色理论和多元回归方法等对容差－产品全寿命周期成本定量模型分别进行了研究，最后对三种方法的精度进行了橫向比较，在一定程度上解决了采用最小二乘法对容差和成本统计数据直接拟合确定模型中的参数误差大的难题。
认识六西格玛管理降低成本与提高质量是企业发展永恒的主题。
在经济全球化的背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中实行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注，这项管理模式便是六西格玛模式。
美国9.11事件后，随着世界经济进步步伐放缓，企业管理者所面临的最具挑战性的问题已不是“如何成功”，而是“如何持续成功”。
六西格玛管理不但告诉人们怎样获得成功，而且可以帮助人们如何保持持续发展。
什么是六西格玛？“六西格玛”即6σ。
σ（Sigma）是一个小写希腊字母，读作西格玛，是统计学术语，表示与平均值的标准偏差。
它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。
“西格玛”的数值越高，失误率就越低。
3Sigma表示有99.73%的产品（广义上的概念，包括服务等）符合用户要求；6Sigma则要求在每100万个产品中只有3.4个缺陷产品，即3.4DPPM.DPMO是指100万个机会里面出现缺陷的机会是多少。
这里有一个计算公式，即DPMO＝总的缺陷数/机会。
如果DPMO是百万分之三点四即达到99.99966％的合格率，那么这就叫“六西格玛”。
（DPMO与西格玛的对应关系如下所示）：1西格玛＝690000次失误/百万次操作；2西格玛＝308000次失误/百万次操作；3西格玛＝66800次失误/百万次操作；4西格玛＝6210次失误/百万次操作；5西格玛＝230次失误/百万次操作；6西格玛＝3.4次失误/百万次操作。
大多数企业运作在3-4西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷，对应合格率为93.3%。
这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30%进行弥补。
而从另一方面看，一个六西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。
因此，六西格玛管理是一个追求世界级水平的质量评价过程，近年来已经引起了全球质量界的高度重视。
但是，六西格玛管理发展到今天已不仅仅是指产品质量管理，而是一整套系统的企业管理理论与实践方法。
一、六西格玛（6σ）涵义<1>σ在统计学上的涵义σ是希腊字母，英文表达sigma，汉语译音为“西格玛”。
术语σ用来描述任一过程参数的平均值的分布或离散程度。
<2>σ应用到商务或制造过程中的涵义对商务或制造过程而言，σ值是指示过程作业状况良好程度的标尺。
σ值越高，则过程状况越好。
σ值用来测量过程完成无缺陷作业的能力，因为缺陷在任何情况下都会导致客户的不满意。
换言之，σ值指示了缺陷发生的频度，σ值越高；过程不良品率越低。
当σ值增大时，不良品率降低、品质成本降低，过程周期时间缩短，客户满意度提高。
当σ值达到6时，即6σ的品质，表示“每百万单位只有3.4个不良率”，品质长期达标率为99.99966%。
相对而言，当σ值只有3时，即3σ品质，表示“每百万单位有66807个不良品’，合格率为93.32%。
σ作为一种测量标尺，具有普遍的适用性，它测量的是“每单位缺陷数”，这个单位可以代表各种任务或实体，如：组件、原材料、表格、时间段、产品、一个小时的工作、一份文件等等。
基于此，我们认为6σ可以作为一切工作、活动的基准。
例如，我们说一部收音机具有3σ的品质，则说明它低于平均品质。
一般地说，全球各大公司的产品、服务平均品质水平约为4σ，即合格率已达到99.37%，但是即使当σ值达到4时，以下事件仍然会持续在美国发生：每年有20，000次配错药事件，每年有超过15，000婴儿出生时会被抛落地上，每年平均有9小时没有水、电、暖气供应，每星期有500宗做错手术事件，每小时有2000封信邮寄错误。
可见，上述品质远远不能让客户满意。
因此，6σ成为新的品质标准，成为全球各大公司追求的目标。
6σ品质理论融合了当代统计技术的最新成果，使评价过程能力和作业绩效成为可能，是评价每一个供应商、客户、产品或服务品质的基准。
<3>6σ的引申涵义6σ是追求“完美品质”的动力：6σ品质理论告诉我们目前自己产品、服务和过程的真实水准如何，最重要的是我们知道自己的努力方向和如何才能到达目的。
六西格玛管理名词解释理论说明以及概述1. 引言1.1 概述六西格玛管理是一种以数据和统计为基础的质量管理方法，旨在帮助组织实现高质量、高效率的业务运作。
它源自日本的质量管理理论，随后在全球范围内不断发展和应用。
六西格玛强调通过减少变异性和缺陷数量来提升产品和服务的品质，并且关注持续改进以及对客户需求的满足。
1.2 文章结构本文将分为五个主要部分：引言、六西格玛管理名词解释、六西格玛理论说明、六西格玛概述以及结论。
在引言部分，我们将提供对本文主题的概括性介绍，并介绍文章结构。
1.3 目的本文旨在为读者提供关于六西格玛管理的详尽解释、理论说明以及综述。
通过这篇文章，读者可以了解到六西格玛的定义、关键步骤和原则，以及其在不同领域中应用的效果评估。
此外，文章还将深入探讨质量测量与改进方法学、DMAIC 模型及其阶段解析，以及统计工具与技术的应用。
最后，我们还将介绍六西格玛的历史背景与发展过程，分析其优点与局限性，并提供一些实施案例研究。
通过这些内容，读者将能够全面了解六西格玛管理方法，并对其在实践中的应用有更深入的认识。
以上为“1. 引言”部分的详细清晰撰写内容。
2. 六西格玛管理名词解释：2.1 六西格玛定义：六西格玛是一种管理方法和质量改进工具，旨在通过减少缺陷和提高流程表现来优化组织的绩效。
它以统计学为基础，将特定的业务过程中存在的缺陷控制在每一百万个机会中仅出现不超过3.4次的水平。
六西格玛强调持续改进和数据驱动决策，并运用了一系列统计技术和工具来实现目标。
2.2 关键步骤和原则：六西格玛方法包括以下关键步骤和原则：a) 确定关键业务过程：确定对组织绩效最重要的关键业务过程，例如生产线上的制造流程或客户服务流程。
b) 测量当前性能水平：收集与关键业务过程相关的数据，并使用统计分析工具评估当前性能水平。
这可帮助识别存在问题并确定改进潜力。
c) 分析潜在原因：应用统计工具和技术来分析影响关键业务过程性能的潜在原因。
质量管理体系的建立与六西格玛管理作者：吴朝炳来源：《环球市场信息导报》2014年第10期该文简要介绍了供水企业在已有的ISO9001质量管理体系下，如何推进一个全新的质量管理模式——6西格玛管理。
两种管理方式的双管齐下，让企业的质量从宏观，到微观，从框架到数据模型，得到全方位的管理，旨提高企业在市场的竞争力。
一、ISO9000质量管理体系与6 西格玛管理ISO质量管理体系的特点质量管理体系ISO9000系列标准的产生，是现代科学技术和生产力迅速发展的必然产物，它是一种革命、是一个创新，也是企业管理发展到一定阶段的结果。
质量管理体系，总结了工业发达国家先进企业质量管理的实践经验，统一了质量管理和质量保证的术语和概念，在推动世界各国各类组织质量管理的国际化，提高产品质量和顾客满意程度等方面产生了积极而深远的影响。
实施ISO9001标准，要求企业按照标准要求，结合企业实际建立质量管理体系，并按标准设计要素以文件化的形式，将企业管理以程序制度化，建立一套完善的质量管理体系文件和记录。
通过ISO9001标准种种制度化的程序，使体系内各环节环环相扣，互相督导，互相促进，管理工作中排除人为因素的干扰，减少了工作的盲目性，减少了内部推委、扯皮现象，减少了出质量事故和安全事故的机率，提高了企业管理水平和质量保证能力。
实施ISO9001标准，企业全方位、全过程对影响自来水质量的因素进行控制管理。
通过规范管理、规范工序、规范操作，保证了按标准规范生产，杜绝了不合格产品自来水的出现，杜绝了不规范质量行为的发生，整个生产过程的各道工序处于受控状态，消除了异常波动，保证了质量水平的稳定和提高，提高企业管理水平和自来水质量。
6西格玛的管理特点什么是6西格玛管理方法。
6西格玛管理也被写成6δ管理或6Sigma管理。
西格玛“δ”是希腊字母，是在统计学上用来表示“标准差”的符号。
标准差是用来表示任意一组数据或流程中离散或差异程度的指标。
建立六西格玛框架(发表日期：2004年09月29日)发轫于质量运动，但非简单的质量管理；实质是文化变革，关键在建立实施框架。
SarahFisterGale著以往的质量管理计划虽然广受吹捧，号称能够为企业带来革命性的成果，但利润的影子还没看到，它们便早早淡出了"舞台"。
只因为，它们需要企业花费太多的时间、金钱或者精力去维护。
如今，六西格玛成为了大家首选的质量管理模式。
与其声名远扬的前身---全面质量管理一样，六西格玛专注于识别、量化并且去除业务流程中的错误。
它的独特之处在于它实现目标、获取成果的途径。
它不是单纯地在生产或交易环节中附加上质量审查这一关，而是完全改变业务运作的方式。
企业在选择及评估六西格玛项目的时候，不是凭本能的直觉，而是使用统计工具做出科学的论断。
企业通过实施六西格玛，识别出可以进行持续改进的重复的业务流程，然后设定改进措施的评估标准。
如果你知道如何鉴定并评估六西格玛项目，就可以解决企业运营中的真正难题，你的努力就会取得成效。
上下动员、人人参与从一开始，六西格玛就与其他质量管理计划划清了界线，因为它不是给早已不堪重荷的管理者增加新任务，而是在公司里设定了专门负责六西格玛的职位。
那些被选做"黑带"（BlackBelt）或者六西格玛专员的员工将不再从事他们原来的工作，而是全力承担起六西格玛项目领导者的职责。
他们一般都要接受长达四个星期的强化培训，学习以事实为依据的统计办法，用以鉴定六西格玛项目、减少浪费和废品、评估项目措施的成效（这是最重要的）。
但根据某人力资源管理咨询公司的助理副总裁本西尼的说法，六西格玛项目远不止是培训一小支专家队伍，然后期待他们依靠自己的力量举起变革大旗。
"六西格玛的成功，需要公司每个员工的参与。
"六西格玛是一种企业文化上的转变（文化变革），它要求领导者改变管理方式。
本西尼补充说："他们必须放弃根据自己的经验与资历、而非硬性的统计数据做决策的做法。
"本西尼说，所有层级的员工都必须接受这一管理哲学，并且承认这就是公司业务运作的方式。
为了在整个公司展开文化变革，高层领导者的支持必不可少。
他们必须通过培训学会如何与员工沟通六西格玛，并回答组织其他成员提出的问题。
然后，组织其他成员应该接受一个基本的培训，了解有关六西格玛流程的信息及其重要性。
BMG是著名的六西格玛管理咨询公司，CEO兼总裁西尔弗斯坦（DavidSilverstein）认为，最重要的是，人力资源团队应该从一开始就参与其中，打造一个支持企业引进六西格玛项目的基础架构。
"人力资源部门必须在项目的策划过程中发挥重要的作用。
因为促成六西格玛文化变革的，正是由人力资源部门打造的基础架构。
"西尔弗斯坦说，在企业实施六西格玛之初，有成百上千个有关人力资源的问题需要解决。
例如，你要为黑带撰写工作说明书，确定他们的薪酬，设定他们的选择标准以及职业规划方法。
你还需要打造并实施一个沟通战略，让全公司都了解六西格玛的不凡成就。
培训部必须计划好对员工进行六西格玛培训。
开始的时候，大多数公司都把黑带的培养工作外包，但是在两年之内，他们通常都会转向内部培养。
这就意味着培训部必须在短时间内确定讲师，并为其提供支持。
到目前为止，还没有一本书或一门课程是有关人力资源部门如何在六西格玛项目中发挥作用的，但他们真的非常需要支持与指导。
西尔弗斯坦说："人力资源部门控制着公司的历史与文化，他们是六西格玛的支持体系中至关重要的一部分。
"很多组织都借助六西格玛获得了巨大的成功，不仅解决了很多人力资源上的问题，也解决了真正的业务运作难题，并且看到了他们的努力所产生的成效。
其中最有名的公司包括先锋集团（VanguardGroup）、麦克逊公司（McKesson）、迦密山医疗公司（MountCarmelHealth）。
指数基金巨头先锋集团借助六西格玛项目，培养出更出色的领导者。
《财富》500强企业、主业为药品批发和医疗服务的麦克逊公司令自己的业务运作方式重新焕发活力。
美国俄亥俄州的迦密山医疗公司则通过全力改革，从六西格玛中获得了丰厚的回报。
加快文化变革培养杰出领导两年前，先锋集团实施了六西格玛项目，旨在塑造更严格、更强调纪律的管理风格。
该公司内部的六西格玛组织的主管卢西（RichLuzzi）说，前几年，由于公司的快速扩张，致使管理层的责任心有所降低。
"很多管理举措都是贸然做出来的，所以我们必须在管理流程中增加衡量标准。
"于是他们决定实施六西格玛项目，并打造了一个名为"先锋无敌绩效（VUE）"的办法。
其核心是名为"仪表板"的电脑系统工具---用于收集并公布重要的顾客需求及业务绩效的数据。
卢西说，公司所有的管理者都把"仪表板"列为他们的核心战略，然后将上面的内容传递给每一个绩效将影响"仪表板"测算数据的员工。
"仪表板"上的数据反映的是团队工作的结果，它总是在不断更新之中。
例如，接听顾客电话的员工可以通过监控他们的"仪表板"，了解他们与顾客的交流对特定业务领域的影响。
一开始，先锋集团只是在管理层应用"仪表板"这种衡量方法，但是到第二年，为了加速企业文化变革的进程，他们在整个员工队伍中都实施了这种方法。
卢西说："当人们看到他们对六西格玛实施结果的影响，他们就知道这不仅仅是一句管理口号。
他们开始认识到自身绩效的价值，知道一切都是因绩效而生。
"为帮助员工了解六西格玛理念，了解他们的绩效是如何影响"仪表板"上的测算数据的，先锋集团为员工提供了多种级别的培训，这些培训都是由VUE大师（也可以称为黑带大师）在内部进行的。
被称作"乘务员"的员工会接受一个全面培训，了解VUE的概念与术语。
一旦他们被选去参加VUE项目，就会接受团队成员培训。
VUE专员（绿带）培训是针对任何一个被视为公司领导者、变革推动者或有影响力的人而设的培训项目。
卢西说，受训者要学习如何鉴定和实施项目，如何创建"仪表板"，如何利用VUE的理念。
绿带培训还会教他们如何与团队成员就六西格玛进行沟通。
在领导机构中灌输VUE的理念是非常重要的。
最后，那些被选做六西格玛专家（黑带）的员工会接受一个长达四周的培训。
在大多数实施六西格玛的其他公司中，黑带的任期是两年或者更久，而先锋集团的VUE专家任期只有12个月。
在此期间，他们必须结束培训、完成两个项目、通过资格考试，然后回去担任公司的领导职务。
通过让最聪明的员工接受严格、快速的六西格玛培训，获取实施六西格玛的经历，先锋集团很快在公司各个层级补充了使用六西格玛方法的人员，他们在企业文化中注入了这一新活的管理哲学。
卢西说："我们的目标是以六西格玛改变公司的管理方式，通过实施六西格玛，培养更出色的领导者。
"高度重视培训重整业务模式麦克逊公司将实施六西格玛视为他们业务运作方式上的一个重大变革。
主管六西格玛项目的副总裁雷因克（JeffReinke）说："这既不是一个附加的环节，也不是什么认证体系，这就是我们的运作方式。
"以前，麦克逊从未想过实施质量管理计划。
但是，随着医疗护理成本的飙升，麦克逊的高层认识到，公司保持竞争力的唯一途径就是削减供应链上的成本。
当时，有些公司由于应用六西格玛取得了不凡的成就，而引起了很多人的注意。
于是，麦克逊的领导团队开始探讨是否可以把这一流程转而应用到医疗护理服务领域。
麦克逊以"一种传统的方法"实施了六西格玛。
他们选出一些杰出员工接受长达四周的黑带培训课程；在接下来的两年中，这些黑带将从业务领域全身而退，只参加六西格玛项目的实施。
公司首先在负责医疗设备及药品供应的部门培养了15至20名黑带，然后把他们重新分配到原来的业务单元中，让他们充当团队中的六西格玛代表。
随后，每次培训都以不同的业务团队为目标，慢慢地，六西格玛理念便渗透到了麦克逊的经营理念之中。
公司后来培养出了120多名黑带，其中的80%目前依然表现活跃。
两年工作期结束后，黑带们被授予更高的职位，重回业务领域。
他们的职责是在整个组织内传播实施六西格玛的方法，确保企业的关键领导者认同六西格玛理念。
雷因克说："在麦克逊，黑带培训项目就像是一个接班人计划。
"公司选择业务能力最强的员工接受六西格玛培训，并在培训结束后，相应地提升他们的职位。
"员工们都知道，如果他们想在公司发展，就必须争取黑带培训这个机会。
"但是，六西格玛的培训并不仅仅局限在黑带这一级。
在公司的大多数部门，所有的高级副总裁都要接受一个"基础培训"，从中了解六西格玛的概念，了解如何鉴定六西格玛项目。
整个公司的经理和主管都要参加基础培训及绿带培训，从中获取六西格玛方法中有关指导高层工作的知识，并且了解遵循它们的重要性。
这种强制培训还令公司提升严格遵循基于事实的工作方法的理念。
雷因克说："过去，公司领导者是根据自己的资历或经验做出业务决策；现在，决策者都知道，项目能否实施要看它有没有硬性数据的支持。
"在麦克逊公司，六西格玛的培训永远不会停下来。
公司现在有四名黑带大师负责内部所有的六西格玛培训，雷因克希望这种培训继续成为员工培养流程中不可或缺的一部分。
他说，最后，每个工作团队中都将有一名热忱于六西格玛的黑带，正如每个团队都有副总裁和合作伙伴一样，公司每个人都会将六西格玛视为业务运作的一种方式。
在第一年以及接下来的每一年，六西格玛都为麦克逊公司创造了利润，但是，雷因克并不认为它只是一个削减成本的手段，"它帮助我们提高了核心竞争力，"他说，"六西格玛现在是我们的企业文化。
"核心团队支持自上而下实施对于迦密山医疗公司来说，2000年6月是一个非常时期。
由于医疗服务成本不断上扬，公司被迫解雇了200人，使得员工士气受挫，进而影响到他们对病人的服务态度。
迦密山医疗公司负责六西格玛项目的副总裁韦德纳（TammyWeidner）说，"我们知道，公司必须有所改变了。
"当时，公司的首席质量官（CQO）与CEO都在阅读有关六西格玛的书籍，虽然在医疗服务行业还没有哪家公司应用过六西格玛，但是这一管理理念在其他行业的应用成果令人印象深刻，于是公司高层决定一试。
包括CEO、CQO、首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）在内的领导团队于2000年6月参加了一个六西格玛研讨会。
