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《IT项目管理》复习要点第一章项目：项目包含以下含义：项目是一•项有待完成的任务，有特定的环境与要求。
项目必须在一定的组织机构内，利用有限的资源（人力、物力、财力等）在规定的吋间内完成任务n项目任务耍满足一定性能、质量、数最、技术指标等耍求。
IT项目的定义：以信息技术为基础的项目。
它是项目管理的一种特殊形式，随看信息技术的发展而诞生并不断完善的一种新的项目管理。
IT项目产心的根源來自市场的需求。
电子商务、企业信息化、电子政务等丁•作产心了以信息技术为基础的项日，即IT项日。
IT项目的主要类型：计算机、通信及微电子技术研发；网络系统集成；软件开发；企业涪息化、商务电子化、医疗远程化等各领域IT应用；IT咨询与服务。
项n是在•定的时间、资源、坏境等约束条件下，为了达到特定的H标所做的次性任务或努力。
什么是IT项冃管理：IT项冃管理是以信息技术为基础的项戸管理，是项FI管理的特殊形式，是随看信息技术的发展而诞生并不断完善的•种新的项目管理。
特性；IT项目的特性：（1）目标不准确（2）需求多变（3）功能渐进（4）吋间不准确（5）风险不确定（6）智力劳动密集IT项目具有项目管理的共性项目的特征1.—次性；这是项目最主要的特征。
2.独特性;3.目的性；4.整体性；5.制约性。
项目工作与职能部门工作的区别；项目工作：一•次性的、独特的、有特殊目的、项目经理负责、跨部门协同合作。
职能部门工作：重复性的、标准的、按一般计划目标、部门经理负责、本部门单一操作。
项目生命周期划分及各阶段特点；任何一个项目，都包括以下5个项目管理过程启动过程：确定一个阶段可以开始；计划过程：进行计划并II保持一份可操作的进行安排，确保实现阶段的既定目标；执行过程：协调人力和其他资源，执行计划；控制过程：通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一些修止措施；收尾过程：完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
项目管理需耍专门的纽织、团队和项冃经理要素三要素：四要素: 五要素：六要素：质量、质量、质量、质量、进度、进度、进度、进度、成本成本、成本、成本、范围范围、组织范围、纽织、客户满意度•个是职能管理，即项目管理的九犬知识体系;•典型的项目生命期划分（通用）项目管理的定义：项冃管理是以项冃及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项冃进行高效率的计划、纽•织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。
（完整版）信息系统项⽬管理师必背知识点信息系统⽣命周期：4⼤——⽴项、开发、运维、消亡5⼩——系统规划（初步调查、可⾏性研究）系统分析（详细调查、逻辑设计）系统设计（总体/概要设计、详细设计）系统实施（编程调试、系统转换）系统运维（系统维护、系统评价）OSI协议：应表会传⽹链物安全保护能⼒等级：⽤系安结访（个⼈-企业-地⽅-国家-国防）⽹页防篡改：⼗千出驴（时间轮询、核⼼内嵌、事件触发、⽂件过滤驱动）⼯程监理：四控（投资、进度、质量、变更）三管（合同、信息、安全）⼀协调（沟通）软件维护分类：就是鱼丸（纠错性、适应性、预防性、完善性）敏捷项⽬管理：狗腿叹世界（构造、推测、探索、适应、结束）CMMI阶段式表⽰法1-5级：初管定量优（初始、已管理、已定义、已量化管理、持续优化）CMMI连续式表⽰法0-3级：完形管定（不完整、已执⾏、已管理、已定义）质量特性：533244、功能靠⽤⼩护翼（功能性、可靠性、可⽤性、效率、可维护性、可移植性）质量⼦特性：是准⽤⼀安（适⽤性、准确性、互⽤性、依从性、安全性）错复成（容错性、可恢复性、成熟性）学姐操（易学性、可理解性、可操作性）⽯源（时间特性、资源特性）试改定分（可测试性、可修改性、稳定性、可分析性）应装⼀替（适应性、易安装性、⼀致性、可替换性）1直交4个⼥朋友10分雷⼈（直流1Ω、交流4Ω、防雷10Ω）⼀、项⽬整体管理1. 项⽬章程的内容：项⽬⽬的或批准⽬的的原因可测量的项⽬⽬标和相关成功标准项⽬总体要求概括的项⽬描述项⽬主要风险总体⾥程碑进度计划总体预算项⽬审批要求（⽤什么标准评价项⽬成功，由谁对项⽬成功下结论，由谁来签署项⽬结束）委派的项⽬经理及其职责和职权发起⼈或其他批准项⽬章程的⼈员的姓名与职权。
2. 项⽬管理计划的内容：项⽬管理团队选择的各个项⽬管理过程每⼀选定过程的实施⽔平对实施这些过程时使⽤的⼯具和技术所做的说明在管理具体项⽬中使⽤选定过程的⽅式和⽅法，包括过程之间的依赖关系和相互作⽤，以及重要的依据和成果为了实现项⽬⽬标所执⾏⼯作的⽅式、⽅法监控变更的⽅式、⽅法实施配置管理的⽅式、⽅法使⽤实施效果测量基准并使之保持完整的⽅式、⽅法项⽬⼲系⼈之间的沟通需要和技术选定的项⽬⽣命周期和多个阶段项⽬的项⽬阶段⾼层管理⼈员为了加快解决未解决的问题和处理未做出的决策，对内容、范围和时间安排的关键审查。
IT项目管理-基本知识点考试复习重点（以书为主，PPT为辅）第1章项目管理概述IT项目管理九大知识领域：项目围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理第2章项目管理与信息技术环境第3章项目管理过程组：案例研究第4章项目集成管理项目集成管理涉及在整个项目的生命期中协调所有其他项目管理的知识领域。
这种集成确保了项目的所有因素能在正确的时间聚集在一起成功地完成项目。
项目集成管理包含6个主要过程：（1）制定项目章程。
（2）创建初步的项目围说明书。
（3）指导和管理项目实施。
（4）监控项目工作。
（5）整体变更控制。
（6）项目或项目阶段收尾。
项目集成管理概要：项目启动过程：制定项目章程产出：项目章程过程：创建初步的项目围说明书产出：初步的项目围说明书------------------------------------------------------------------------->计划过程：制定项目管理计划产出：项目管理计划------------------------------------------------------------------------->实施过程：指导和管理项目实施产出：交付物、变更请求、工作绩效信息、实施的变更请求、纠正措施、预算措施，缺陷修复------------------------------------------------------------------------->监控过程：监控项目工作产出：变更请求、项目管理计划更新、项目文件更新过程：整体变更控制产出：变更请求状态更新、项目管理计划更新、项目文件更新------------------------------------------------------------------------------------ ----------->收尾过程：项目收尾产出：最终产品、服务或结果，行政上和合同上的结束手续，对组织过程资产的更新--------------------------------------------------------------------------------------> 项目开始项目结束---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------> 制定项目管理计划项目管理计划用来协调所有项目计划文件和帮助引导项目的执行与控制一个项目管理计划的构成包括项目的整体介绍、如组织开展项目的描述、项目运用的管理和技术法、时间进度表和预算等。
1.项目管理：指项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目利害关系者对项目的需求和期望的过程。
2九大知识体系：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理3项目过程管理:项目过程由人执行，主要分为两类：项目管理过程，主要关注描述和组织项目的各项工作；产品实现过程，主要关注具体描述和创造项目产品。
1项目管理过程和通用生命期:项目的立项（启动）阶段、计划阶段、执行与控制阶段、验收（收尾）阶段四个阶段 .2产品实现过程和专用生命期:从产品实现过程的角度出发，不同的项目生命期是不一样的，或者说不同类型的项目都有其专用的生命期。
这是因为，不同项目所要完成的具体产品实现阶段不一样 .3生命期阶段中的五个过程管理: 对于组成项目生命期每个阶段的管理过程，如果我们把这些过程分组，有五个基本的管理过程——启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程4信息系统项目的特点：①信息系统项目的目标是不精确的。
a.任务的边界是模糊的，质量要求更多是由项目团队来定义的，客户更多的是尽可能地审查 b.为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请第三方的信息系统监理或咨询方。
②信息系统项目的变更比较频繁。
a.信息系统项目进行过程中，客户的需求会不断被激发，被不断地进一步明确，可能导致项目的范围、进度、费用等计划不断更改 b.要求项目经理要不断监控和调整项目的计划执行情况，要有较强的范围变更管理的能力③信息系统项目受人力资源的影响很大 a.信息系统项目是智力密集、劳动密集型的项目，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功都有决定性的影响 b.信息系统建设的核心成果——开发的应用软件是不可见的逻辑实体，人员流动对于后续开发工作影响巨大 c.信息系统的建设特别是软件的开发渗透了人的因素，带有较强的个人风格④其他特点 a.典型的信息系统项目还具有如下特点：牵涉的技术人员高度专业化；涉及的设备和软件的供应商比较多；项目生命期通常比较短；通常要采用大量的新技术；使用与维护的要求比较复杂；信息系统应用的行业特性比较强等。
一、单选知识点28个知识点共计30分1.整体管理的主要活动构成【p33/1】整体管理包括7个主要过程：制定项目章程，制定项目初步范围说明书，制定项目管理计划，指导与管理项目执行，监控项目，整体变更控制，项目收尾。
（注意流程）项目整体管理的主要过程是（）A.制定项目管理计划、执行项目管理计划、项目范围变更控制B.制定项目管理计划、指导和管理项目执行、项目整体变更控制C.项目日常管理、项目知识管理、项目管理信息系统D.制定项目管理计划、确定项目组织、项目整体变更控制选B。
2.变更与成本的关系【p20/3】初始阶段的变更成本较小。
在IT项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，IT项目干系人影响IT项目的最终产品特征的能力逐渐变弱。
项目发生变更在所难免，项目经理应让项目干系人（特别是业主）认识到（）A.在项目策划阶段，变更成本较高B.在项目策划阶段，变更成本较低C.在项目策划阶段，变更带来的附加值较低D.在项目执行阶段，变更成本较低选B。
3.投资回收期、收益率、回报率的计算【p174】（1）静态回收期与投资回报率回收期=整数年+回填余额/盈余年份总收入回报率=（总收入-总投资）/总投资若回收期相同，则选ROI大的；若ROI相同，则选回收期短的。
（2）动态回收期与投资收益率计算以净现值为准，未直接诶给出时定能算出动态回收期 = 整数年+回填盈余/盈余年份总收入投资收益率=1/动态回收期动态投资回收率=2.27年投资收益率=44%4.需求变更管理中CCB的职责【p23/14】在需求变更管理中，CCB的职责是（）A. 决定采纳或拒绝针对项目需求的变更请求B.负责实现需求变更C.分析变更请求所带来的影响D.判定变更是否正确地实现选A。
5.机会研究、初步可行性研究、详细可研的区别【p16、p23】项目论证一般分为机会研究、初步可行性研究和详细可行性研究三个阶段。
机会研究的主要任务是为建设项目投资提出建议，寻找最有利的投资机会。
《IT项目管理》复习知识点项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特征:项目有一个独特的目的, 项目是临时性的, 项目需要随着发展而逐渐进行细化, 项目需要来自不同领域各种各样的资源, 项目应该有一位主要客户或项目发起人, 项目包含不确定性顶目的三维约束:范围、时间和成本项目管理是"在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
" 顶目利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。
·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。
·项目成本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
.项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
项目群是指"一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的"单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。
可交付成果是一项产品或服务项目生命周期：前两个阶段(定义（或概念）和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。
后两个阶段(实施和收尾（或支持）)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS) 来确定的，用来确定项目的总体工作范围系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。
第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是：未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
项目的特性：临时性、独特性、逐步完善性。
项目与作业的区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目标之间不均衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以达到目标为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、均衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经验性、已完成任务为宗旨。
1.2 项目的重要性—项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。
1.2.1 项目与项目管理的价值国家、企业和个人来说：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。
项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。
1.3 什么是项目管理？PMI 对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
PMRC 对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。
通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.3.1项目管理的特点：（1）管理对象是项目,或被当作项目来处理的运作（2）全过程贯穿着系统工程的思想（3）组织具有特殊性（4）体制是一种基于团队管理的个人负责制（5）项目管理的方式是目标管理（6）要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境（7）项目管理的方法和手段具有先进性、开放性项目的三重制约：时间、成本、范围1.3.3 项目管理的价值：许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。
项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。
越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。
IT项目管理重点知识整理原版随着信息技术的快速发展，IT项目管理已经成为各个行业中不可或缺的一部分。
良好的项目管理能够提高项目的效率和质量，有效控制项目的成本和风险。
为了帮助大家更好地理解和应用IT项目管理的知识，本文将对IT项目管理的重点知识进行整理和总结。
一、项目管理概述1.1 项目管理的定义和特点项目管理是一种通过合理安排和有效利用资源，组织和管理团队，达到确定目标的活动。
其特点包括：临时性、独特性、可度量性和综合性。
1.2 项目生命周期项目生命周期包括启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都有对应的工作内容和交付物，项目经理需要根据实际情况进行计划和控制。
二、项目范围管理2.1 项目范围的定义和划分项目范围包括项目的目标、交付物和工作内容等。
项目经理需要明确和准确定义项目的范围，并将其划分为可管理的工作包。
2.2 需求收集和确认项目经理需要与项目相关方进行沟通，收集需求，并通过需求确认确保项目的交付物能够满足相关方的期望和要求。
2.3 范围变更管理项目经理需要建立变更控制机制，及时响应和处理范围变更请求，确保变更的合理性和可行性，并对项目进度、成本和风险进行评估。
三、项目时间管理3.1 工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目的工作内容层层细化，组织成树状结构的方法。
项目经理需要使用WBS来规划和安排项目的时间和任务。
3.2 网络图网络图是将项目的活动以及它们之间的依赖关系用图形化的方式展示出来。
项目经理可以通过网络图来确定项目的关键路径，并进行进度控制和优化。
3.3 里程碑和进度计划里程碑是项目中的重要节点，代表着项目的阶段性成果。
项目经理需要制定进度计划，明确项目的关键节点和完成时间，并确保项目按计划进行。
四、项目成本管理4.1 成本估算和预算编制项目经理需要对项目的成本进行估算，并编制项目预算。
成本估算可以通过专家判断、顶层估算和参数估算等方法来进行。
4.2 成本控制项目经理需要对项目的成本进行控制，及时发现和处理成本偏差。
项目就是为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特征:项目有一个独特的目的, 项目是临时性的, 项目需要随着发展而逐渐进行细化, 项目需要来自不同领域各种各样的资源, 项目应该有一位主要客户或项目发起人, 项目包含不确定性顶目的三维约束:范围、时间和成本项目管理是"在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以满足项目的需要。
" 顶目利益相关者：是指参与项目活动和受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商，甚至项目的反对者。
这些利益相关者通常具有极不相同的需要和期望。
项目管理的4 大核心知识领域包括项目范围、时间、成本和质量管理。
·项目范围管理:涉及确定并管理成功完成项目所需的所有工作。
·项目时间管理:包括估算完成项目所需的时间，建立可接受的项目进度计划，以及保证项目的按时完成。
·项目成本管理:包括制定并管理项目预算。
·项目质量管理:确保项目满足了各方明确表述的或隐含的需要。
项目管理的4 个辅助知识领域包括人力资源、沟通、风险和采购管理·项目人力资源管理:关注如何有效利用项目涉及的人员。
·项目沟通管理:包括生成、收集、分发和储存项目信息。
·项目风险管理:包括对项目相关风险的识别、分析，以及如何应对。
.项目采购管理:是指从实施项目的组织外部获取和购进产品、服务。
项目群是指"一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的"单个项目常常强调战术目标，而组合管理却强调战略目标项目生命周期就是这样一系列项目阶段的集合。
可交付成果是一项产品或服务项目生命周期：前两个阶段(定义（或概念）和开发)的主要工作是制定计划，常称为项目可行性阶段。
后两个阶段(实施和收尾（或支持）)主要是开展实际工作，常被称为项目获取阶段项目工作通常是通过一个工作分解结构(WBS) 来确定的，用来确定项目的总体工作范围系统开发生命周期（SDLC)是一个用于描述信息系统开发和维护各阶段的框架。
第一讲项目管理概述1.1人类有组织的活动逐步分化为两种类型:作业：连续不断、周而复始的活动项目：暂时性的、一次性的活动项目是：未完成某一独特产品或服务所做的一次性努力。
项目的特性：临时性、独特性、逐步完善性。
项目与作业的区别：项目：独一无二、有限时间、革命性改变、状态的不平衡、目标之间不均衡、多变的资源需求、柔性的组织、效果性、风险和不确定性、以达到目标为宗旨；作业：重复的、无限时间、渐进性的改变、平衡、均衡、稳定的资源要求、稳定的组织、效率性、经验性、已完成任务为宗旨。
1.2 项目的重要性—项目的价值，项目是实现价值、成就事业的载体。
1.2.1 项目与项目管理的价值国家、企业和个人来说：项目是发展基本元素，项目是进步和成长的主要载体。
项目管理：将相关的知识、技术、工具、技能、等应用于项目任务，以满足项目干系人对项目的需求和期望的过程。
1.3 什么是项目管理？PMI 对项目管理的定义为：把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行。
项目经理是负责实现项目目标的个人。
PMRC 对项目管理的定义为：以项目为对象的系统管理方法。
通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
1.3.1项目管理的特点：（1）管理对象是项目,或被当作项目来处理的运作（2）全过程贯穿着系统工程的思想（3）组织具有特殊性（4）体制是一种基于团队管理的个人负责制（5）项目管理的方式是目标管理（6）要点是创造和保持一种使项目能顺利进行的环境（7）项目管理的方法和手段具有先进性、开放性项目的三重制约：时间、成本、范围1.3.3 项目管理的价值：许多跨国公司的经验表明，企业的成功在于有效地推行项目管理。
项目管理是一种有效地知识积累方式，也是进行知识管理的有效途径。
越来越多的企业引入项目管理，把它作为主要的运作模式和提高企业运作效率的解决方案。
1.3.4 项目管理的生命周期项目管理阶段：项目启动阶段、项目计划阶段、项目实施阶段、项目监控阶段、项目收尾阶段1.4 项目管理知识体系项目管理已成为一种管理技术和科学，针对各种类型项目的共同之处，建立了项目管理知识体系。
目前主要存在三大项目管理研究体系：（1）美国项目管理协会—PMI的PMBOK美国项目管理协会（PMI）创建于1969年，PMI在推进项目管理知识和实践的普及中扮演了重要角色。
PMBOK(Project Management Body of Knowledge)是 PMI开发的项目管理知识体系，国际标准化组织以该文件为框架，制定了ISO10006项目管理标准。
PMI 在1987年公布了第一个PMBOK，并在广泛地讨论和征求意见的基础上，分别于1991年、1996年、2000年和2004年进行了修订。
2004的PMBOK把项目管理划分为9个知识领域和44个管理过程;9个知识领域包括:4个核心知识领域，其中定义了17个过程4个辅助知识领域，其中定义了20个过程1个项目综合管理，其中定义了7个整体管理过程（2）国际项目管理协会 (IPMA)的国际项目管理知识体系（ICB）：国际项目管理协会 (IPMA) 1965年在瑞士注册成立，其成员主要代表各个国家的项目管理研究组织，最初多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。
IPMA是一个非盈利性组织，它的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。
到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织。
ICB 项目管理与个人能力IPMA 99年正式推出了国际项目管理知识体系（IPMA Competency Baseline，ICB）。
ICB 把个人能力划分为42个要素，其中:28个核心要素，14个附加要素，关于个人素质的8大特征和总体印象的10个方面，（3）中国的 PMRC&C-PMBOKPMRC发布的IT信息化项目管理知识体系（iPMBOK）将信息技术与信息化综合起来视为一体，用IT信息化来综合描述信息技术与信息化，与此对应的项目称为IT信息化项目。
人们还习惯于将以计算机为主体的各种项目称之为IT项目。
利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列特定的IT信息化目标的多项相关工作叫做IT项目。
iPMBOK 的IT项目管理定义：IT项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于IT项目活动之中，以达到IT项目的要求。
IT项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等IT项目管理过程来进行的。
项目经理是负责实现IT项目目标的个人。
iPMBOK提出的IT项目特征:IT项目除了具有其一般项目所具有的独特性、一次性、整体性、临时性、不确定性、资源多变性、有一个主要发起人等特征外，还具有明显的如下特殊性：1）目标的不确定性2）需求的不稳定性3）费用的不可控性4）项目的时限性5）对智力的依赖性6）项目评价的主观性7）项目的创新性iPMBOK2004 的IT项目管理知识体系2004年PMRC正式发布了《iPMBOK2004:IT信息化项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》。
iPMBOK2004采用三维结构模型，包括:面向项目管理职能的职能型iPMBOK面向项目管理过程的流程型iPMBOK面向项目管理对象的离散型iPMBOK。
iPMBOK2004采用三维结构模型九大知识领域与项目管理阶段：综合管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理1.7 软件与软件项目在20世纪中叶，软件伴随着第一台数字电子计算机埃尼亚克的问世而诞生，以编写软件为职业的软件人开始出现。
软件以计算机为载体，软件的发展以计算机的发展为基础，同时，软件是计算机系统的核心和灵魂，软件的发展又有力的推进了计算机硬件的发展。
软件项目属于IT项目范畴，软件项目是以软件为产品的项目，其核心是软件。
软件的开发和应用通过软件项目来实现。
1.7.1 软件的定义20世纪60年代，美国的大学开始设立计算机专业，教学生如何编写程序。
软件对人类来说是一个全新的领域，其发展历史只有短短的几十年，但其发展速度和对人类社会发展的影响都是空前的。
软件已从个性化的程序变为工程化的产品，人们已经认识到把软件这一术语等同于计算机程序是很狭隘的。
一个软件系统通常包括：在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序使程序能够正确运行的数据结构和数据描述系统结构的系统文档和如何使用与维护该系统的用户文档。
软件（software）是计算机系统中与硬件(hardware)相互依存的另一部分，它是程序(program)、数据(data)和文档(document)的完整集合。
1.7.3 软件的特点:软件产品的抽象性软件生产过程的特殊性软件缺陷检测的困难性软件维护的复杂性软件对环境的依赖性软件开发方式与软件发展的不对称性系统开销的主导性与社会因素的关联性1.7.4 软件项目的分类与特点利用有限资源、在一定的时间内，完成满足一系列以软件为核心的多项相关工作叫做软件项目。
软件项目的最终成果是软件产品，软件产品与其他任产品的最大区别是无形和没有物理属性，其特点体现在：1）高度复杂性2）智力密集、可见性差3）单件生产、过程不规范4）劳动密集、自动化程度低5）开发工作渗透了人的因素6）开发方法多样性1.8 走进软件项目管理软件项目管理属于IT管理范畴，它是IT项目管理的一个核心部分，其管理的对象是软件项目。
20世纪70年代中期美国提出的软件项目管理，引起人们的关注。
1.8.2 软件项目管理的重点人员的组织与管理软件度量软件项目计划风险管理软件质量保证软件过程能力评估软件配置管理2.11. 项目启动阶段的知识结构启动阶段的任务:立项、组建项目组、方案设计与项目可行性报告、项目开工会。
输出:项目可行性报告：项目策划(需求问题、可选的技术解决方案、方案评价与选择、里程碑)、风险分析（项目风险水平定性分析表、子项目风险情况一览表）、项目质量保证说明书项目章程(含项目成员表)2.1. 启动阶段的任务：立项：立项是项目前期工作的一个重要环节，可行性研究是它的重要工作内容。
可行性研究的内容是：对拟实行项目作详细的技术、经济分析，提出若干方案并进行比较，从而对项目的合理性作出结论。
通过该过程储备一些可供选择的项目，使项目投资的基础工作超前；或取消一些不合理、不可行项目，避免或减少投资决策失误。
2.1.1可行性研究的主要内容：旧系统描述（旧系统流程、费用开支、使用人员、主要问题和缺陷）新系统概述（实现的功能、对旧系统的主要改进之处：、开发需要的条件）经济可行性（投入：初始投资概要、运营费用概要。
收益预测：直接经济收益、间接收益（效率提高、客户满意度、企业/组织形象提升等等）、经济可行性结论：行 / 否）技术可行性（新系统的技术要求、现有技术能否达到要求、技术可行性结论：行 / 否）社会环境可行性（法律、政策、管理环境、文化环境（技术普及程度、用户的工作与生活习惯）、社会环境可行性结论：行 / 否）可行性结论（立即开发、等待某些条件成熟后再开发、不开发）2.2.组建项目组：为项目建一个团队，配置合理、团结一心的团队是项目成功的保障。
要求：合建一个合理项目组，有明确的分工，清晰的组织分解结构OBS(Organizational Breakdown Structure)。
寻找合适的人选，了解他们在技术、管理方面的优劣。
争取领导和职能部分的支持。
结果：一个项目成员表2.2.1 项目组的一般结构：赞助人、项目经理、核心团队、外围团队赞助人的职责：项目赞助人通常对项目提供资金和支持职责，包括，挑选和任命项目经理，批准项目核心成员的组成；提供资金和审批重大财务事项；监控项目组执行情况；项目经理的求助对象。
项目经理的职责：项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。
包括，与赞助人协商，就项目目标和所需的资源达成共识；挑选核心成员，并取得他们的支持；在项目的进程中不断了解客户的需求；在项目计划过程中领导及指导小组成员；保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程；监控项目的进程，保证项目按时间计划执行。
项目成员的责任：项目核心成员对项目经理负责，保证项目的完成，包括，参与项目的计划制定；服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务；配合其他小组成员工作；保持与项目经理沟通。
2.2.5 软件项目组的其它角色产品经理，作为业主的代表，全程参与项目开发，负责确定软件功能需求，回答开发团队对需求的疑问。
系统分析师架构师用户界面设计师程序员测试工程师培训与实施工程师…2.3. 项目策划/任务书项目策划/项目任务书的基本要素：项目内容描述项目里程碑项目评价标准假定约束条件项目利益干系人结果：一个项目成员表2.3.1 定义里程碑里程碑：划分项目阶段(一期，二期…)一期，第一阶段，第二阶段，…项目进展阶段的标志性成果2.3.2 确定项目评价标准对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价对项目组(承接单位)执行能力进行评价对项目阶段性成果进行评价2.4.1 确定项目评价标准假设：说明项目的假设条件约束条件：说明项目启动和实施过程中的限制性条件项目的风险分析成本因素2.4.1 确定项目评价标准--项目的风险分析整体各阶段的风险分析(分析、设计、实现、测试、运行)风险因素：费用、工期、质量、组织、技术自然、行为、经济、政治、组织对因素进行加权计算动态地进行项目风险评估和排解2.5 启动阶段 TOP3启动阶段关键点1.与客户、SPONSOR、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度启动阶段常见问题：1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性第三讲 Scrum 重点！Scrum是英语中橄榄球运动的一个专业术语，表示“争球”。
