第4章 项目整合管理知识点汇总

项目管理知识综合管理：第四章项目综合管理项目综合管理包括的这些程序要求确保对项目的各种要素进行正确的协调。

为满足或超越项目参与者的需要和原望，它包括在相互冲突的目标和众多的任选目标中权衡得失。

虽然所有的项目管理程序在某种程度上看都是一个整体，但本章所描述的这些程序是基本的综合管理知识。

图表4-1 对下列主要程序进行了总述：这些程序彼此相互影响，同其他知识领域中的程序也互相影响。

根据项目计划的需要，每个程序都包括一个或多个个体或团体的努力。

在每个项目阶段，每个程序通常至少发生一次。

虽然这里提到的这些程序，是作为彼此独立的因素而给予较好的界定，但是，在实践中它们是以某种方式重迭和影响的，在此就不详细讨论了。

程序的互相影响在第3 章进行了详细的讨论。

这章的核心是分析用于项目综合管理过程的程序、工具和技术。

例如：当为了一个临时性的计划进行的成本估算或各种人员调整带来的风险被基本确认后，项目综合管理方可进入实施状态。

然而，为了能成功地完成一个项目，综合管理也会同其他领域发生一定数量的联系。

例如：项目的具体工作必须要同项目执行组织正在进行的具体操作结合起来。

产品范围和项目范围必须结合起来（产品范围和项目范围是不同的，这些内容的介绍在第5 章）。

项目工作必须与不同特殊功能的子项目相结合（象工程设计项目中的工民建、电力工程和机械图纸一样）。

4.1 项目计划的开发项目计划的开发项目计划的开发是用其他计划程序的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件，使它能够引导项目计划的实施和控制。

这个过程几乎经常重复几次。

例如：初的草案可能包括一般性的方法并没有时间期限，而终计划则要反映具体的方法和有明确的时间期限。

这个项目计划用于：引导项目的实施。

编制项目规划的设想。

记录项目计划讨论好的有关任选事宜。

促进项目参与者之间的沟通。

确定主要的管理问题如内容、范围和时间等。

为进一步提高测量和控制项目的水平提供一个标准。

4.1.1 对项目计划开发的投入1．其他规划的输出。

项目整合管理知识领域一、项目整合管理简介项目整合管理是项目管理过程中最关键的知识领域之一。

它涉及到协调、整合和统一各个项目管理过程，以确保项目的顺利进行和达成项目目标。

本文将从项目整合管理的概念、过程、工具和技术等方面进行全面探讨。

二、项目整合管理流程项目整合管理包括如下几个主要过程：2.1 项目启动过程项目启动是项目整合管理过程中的第一个关键步骤。

在这个过程中，项目启动者需要明确项目的背景、目标、范围和交付物，并制定初步的项目计划。

项目启动过程通常包括以下活动： - 制定项目章程：明确项目目的、项目经理和项目管理团队的职责以及项目的可行性分析和风险评估。

- 进行干系人分析：确定项目的关键干系人，并了解他们的需求和期望。

- 制定初步项目计划：确定项目的关键里程碑和工作分解结构（WBS），以及项目的资源需求和时间计划。

2.2 项目规划过程项目规划是项目整合管理过程中最为重要的步骤之一。

在项目规划过程中，项目管理团队需要详细规划项目的范围、时间、成本、质量、资源和沟通等方面。

项目规划过程通常包括以下活动： - 制定项目管理计划：明确项目的管理方法和工具、项目的沟通和风险管理计划等。

- 确认项目范围：明确项目的具体目标、可交付物和排除项。

- 制定项目进度计划：确定项目的工作包、活动和任务，并制定项目的时间计划和里程碑。

- 确定项目成本估算：估算项目所需的资源和成本，并制定项目的预算计划。

2.3 项目执行过程项目执行是项目整合管理过程中真正实施项目工作的阶段。

在项目执行过程中，项目管理团队需要按照项目的计划和方法进行项目工作的组织、协调和实施。

项目执行过程通常包括以下活动： - 分配项目资源：将项目所需的资源分配给相应的任务和活动。

- 实施项目活动：根据项目的计划和方法，组织和指导项目成员进行项目工作。

- 完成项目交付物：按照项目计划和要求，完成项目的各项交付物和可交付成果。

2.4 项目监控过程项目监控是项目整合管理的核心过程之一。

目录项目整合管理 (1)制定项目章程 (2)项目章程的定义 (2)项目章程的三个标志性的意义 (2)项目章程的过程描述 (2)数据流向图 (3)项目章程对项目经理的意义 (3)外部的专家顾问来源 (4)项目计划 (4)项目管理计划与项目文件 (5)需求管理计划与范围管理计划 (6)配置管理计划 (6)知识管理 (8)整体变更控制 (8)整体变更控制流程图 (10)项目整合管理整合第一个要整合的对象就是资源，接着是项目需求（平衡取舍不同的需求），然后是项目的方法和路径，接下来是对过程做出裁剪，最后一个方面是知识领域之间的关系，如下图：在整合管理中有7个过程：整合管理是项目管理的总章，它定了一个准则和规矩，其他所有内容都依据这个内容来展开。

制定项目章程项目章程的定义项目章程的三个标志性的意义1.项目执行组织和发起组织之间建立起伙伴关系。

2.项目的正式启动。

3.给项目经理正式授权。

项目章程的过程描述制定项目章程是49个过程之一，它的输入包含1、商业文件（商业论证、效益管理计划），2、协议，3、事业环境因素，4、组织过程资产。

协议包含很广，比较正式的是合同，还有一些口头协议等，如下图所示：输出包含1、项目章程，2、假设日志（例如汇率不变、政局稳定等）。

数据流向图由上图可见，制定项目章程是很多其他过程的输入。

项目章程对项目经理的意义外部的专家顾问来源项目计划针对某个项目，我们制定了很多方案，最终某一个方案被领导认可了，那么这个项目的基准就确定了，例如项目预算、开发周期、资源配置等；在项目实施过程中，发现项目跑偏了，或者项目延误了，那么要及时进行纠正，先按照原计划进行纠偏，这样的处理方式是成本最低的解决方案。

但是，当项目跑偏很严重，找回原计划的代价更大，即项目的基准已经变了，那么只能重新定制一个计划，建立新的基准，按照新的计划去实施。

在做项目计划的时候，我们要考虑：范围管理、时间约束、质量要求、成本预算、风险识别、相关方与沟通管理。

PMBOK(第六版) PMP笔记——《四》第四章（项目整合管理）从第四章开始，进入49个过程的学习。

49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。

1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。

3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。

属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

属于执行过程组。

5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

属于收尾过程组4.1制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。

2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。

3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。

2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。

第4章项目整合管理一. 制定项目章程1. 制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

2. 标志项目的正式启动：项目章程的批准。

3. 项目经理的任命时机：最好在制定项目章程时任命，最晚必须在规划开始之前。

4. 项目章程授权项目经理在项目活动中使用组织资源。

5. 项目由项目以外的人员批准，如发起人、PMO或项目组合指导委员会。

6. 编制项目章程将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。

7. 制定项目章程输入：项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产。

8. 制定项目章程工具：专家判断。

9. 制定项目章程输出：项目章程。

10. 工作说明书（SOW）是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明。

11. SOW须涉及：业务需要、产品范围描述、战略计划。

12. 商业论证的原因：市场需求、组织需要、客户要求、技术进步、法律要求、生态影响、社会需要。

13. 项目章程的主要内容：项目目的或批准项目的原因、可测量的项目目标和相关的成功标准、项目的总体要求、概括性的项目描述、项目的主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、项目审批要求、委派的项目经理及其职责和职权、发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权。

二. 制定项目管理计划1. 制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

2. 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂性和所在应用领域而异。

3. 项目管理计划的渐进明细由实施整体变更控制过程进行控制和批准。

4. 制定项目管理计划输入：项目章程、其他规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产。

5. 制定项目管理计划工具：专家判断。

6. 制定项目管理计划输出：项目管理计划。

7. 项目管理计划：项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程、“剪裁”结果（项目管理过程、每个所选过程的执行水平、对这些过程所需的工具与技术的描述、如何利用所选过程管理具体项目）、如何执行工作以实现项目目标、变更管理计划、配置管理计划、如何维护绩效测量基准的严肃性、干系人的沟通需求和适用的沟通技术、管理层重点审查。

精品文档就在这里-------------各类专业好文档，值得你下载，教育，管理，论文，制度，方案手册，应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------数据流向图第 3 部分的每一章（第 4 章至第12 章）都有数据流向图。

数据流向图是对过程输入与输出沿知识领域各过程的流动情况的概要描述。

虽然在本指南中，各过程以界线分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会重复发生，且可能以本指南未详述的方式相互交叠、相互作用。

第4章项目整合管理项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。

在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。

项目整合管理需要选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及管理项目管理知识领域之间的依赖关系。

虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用。

图4-1 概括了项目整合管理的各个过程，包括：4.1 制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。

4.2 制定项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。

4.3 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。

4.4 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------。

1、关于项目整合管理的责任描述，正确的是（）A 项目发起人对整合管理承担最终责任B 项目经理亲自执行项目工作并承担最终责任C 被授权的团队成员对整合管理承担最终责任D 项目经理必须亲自承担项目整合管理的最终责任参考答案：D解析：项目整合管理由项目经理负责，项目整合管理的责任不能被授权或转移知识点：pmbok-72页项目整合管理的核心概念2、以下哪个文件授权项目经理为开展项目活动而动用组织资源？（）A 项目章程B 项目管理计划C 协议D 项目文件参考答案：A解析：授权项目经理使用组织资源开展项目活动是项目章程的核心作用之一，B 项目管理计划是关于如何开展项目管理工作的安排，其内容导读解析过，PMBOKP89；D项目文件不属于项目管理计划但会影响项目管理工作的各种文件的统称。

知识点：项目章程（特别重要）Pmbok指南第81页3、拟派的项目经理拿到2年前完成的商业论证报告，着手项目的启动工作，他首先应该（）A 据此编写项目章程B 要求组织对他正式任命C 审查商业论证报告的内容和结论D 审查并修改商业论证报告参考答案：C解析;项目经理无权修改商业论证报告，发现问题只能提出修改建议。

知识点：项目启动与商业论证。

Pmbok指南77-78页4、项目开工会议（kick-off meeting）的召开，意味着（）A 启动阶段结束，规划阶段开始B 规划阶段结束，执行阶段开始C 执行阶段结束，监控阶段开始D 监控阶段结束，收尾阶段开始参考答案：B解析：召开开工会议（kick-off meeting）是规划过程组的最后一项工作，它的召开意味着规划到此结束，执行马上开始知识点：项目开工会议（kick-off meeting）与项目启动会议（initiating meeting）的区别5、问题日志在哪个管理过程首次被创建？（）A 管理团队B 指导与管理项目项目工作C 结束项目或阶段D 监控项目工作参考答案：B知识点：问题日志，属于项目文件，pmbok指南96页4.3.3.36、在新信息系统演示期间发生故障，在下一次状态会议上，项目经理发现两名团队成员以两种不同的方式独立解决该故障，若要预防任务重复，项目经理应该事先做什么？A.更新风险登记册B.与团队成员开会，讨论解决方案C.将该问题记录在问题日志中D.签发变更请求参考答案：C。

项目整合知识点总结一、项目整合知识点概述项目整合是指将项目的不同部分，包括项目管理、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险、项目采购等各方面的管理知识点，进行整合和协调，以达到项目整体目标的管理过程。

项目整合知识点是项目管理知识体系的核心，是项目管理的灵魂。

项目整合知识点包括项目整体管理规划、项目章程、项目管理计划、项目执行、项目监控和项目收尾等方面的内容。

通过项目整合知识点的学习和应用，可以提高项目管理过程中组织、协调、沟通和决策的能力，从而真正实现项目的成功。

二、项目整合知识点详解1. 项目整体管理规划项目整体管理规划是项目管理的第一步，其目的是明确项目的目标、范围、时间、成本、质量、资源等各方面的要求和约束条件，制定项目管理计划的框架和方法。

项目整体管理规划的内容包括项目目标、项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险和项目采购等方面的规划。

项目整体管理规划包括项目章程和项目管理计划两部分。

项目章程是由项目发起人或项目发起机构发布的，正式批准项目启动的文件，其中包括项目正式启动的背景、目的、期望结果、项目经理授权等各项信息。

项目管理计划是由项目经理负责编制的，包括项目管理的各项计划、组织、资源、时间、成本、质量、风险、采购、沟通等方面的内容，是项目管理的指南和依据。

2. 项目章程项目章程是项目整合管理的重要文件，是项目管理的合同和约束条件。

项目章程是由项目发起人或项目发起机构发布的，正式批准项目启动的文件，其中包括项目正式启动的背景、目的、期望结果、项目经理授权等各项信息。

项目章程的发布是项目启动的正式宣告，标志着项目的正式启动和全面展开。

项目章程的内容包括项目正式启动的理由和背景、项目的目的和目标、项目的期望结果和预期效益、项目的组织和管理方式、项目经理和项目管理团队的授权和职责等方面的内容。

项目章程的发布是项目发起人对项目目标的确认和承诺，对项目经理和项目管理团队的授权和支持，对项目执行人员和相关利益相关方的宣告和承诺。

第四章项目整合管理从第四章开始，进入49个过程的学习。

49个过程被划分为十大知识领域，分为十个章节，本章节是项目整合管理知识领域，主要讲述项目整合管理的7个过程。

1、需要对什么进行整合管理？干系人需求、约束条件、项目管理各个过程、项目集、项目组合的政策、公司战略等等。

2、如何实现整合管理？在整合管理的过程中要经常寻找平衡点，考虑各种约束条件、风险和不确定性来满足项目的目标。

3、本章节的七个过程组：1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

属于启动过程组2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。

属于规划过程组3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。

属于执行过程组4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。

属于执行过程组。

5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

属于监控过程组6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。

属于监控过程组7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。

属于收尾过程组4.1 制定项目章程1、过程定义：编写一份正式批准项目并授权 PM 在项目活动中使用组织资源的文件的过程。

项目章程确立项目的正式地位，并展示组织对项目的承诺。

1）最适合编写项目章程的是发起人或项目经理，由发起人、项目集、PMO 或项目组合治理委员会主席等等这些公司高层来批准。

2）项目章程的批准，标志着项目的正式启动，项目经理的正式授权。

3）尽早确认并任命项目经理，最好在制定章程时任命，最迟必须在规划开始前任命。

2、制定项目章程的输入：商业文件（包括商业论证和收益管理计划）1）商业论证：文档化的项目经济可行性研究报告，包含商业需要分析与成本效益分析。

第四章-项目整合管理-2第四章项目整合管理4.5 监控项目工作1、过程定义：跟踪、审查启动、规划、执行、收尾各个过程，来实现项目管理计划中确定的绩效目标。

就是把实际绩效和项目管理计划进行对比，发现偏差、分析原因，提出变更。

2、监控项目工作的输入：工作绩效信息work performance information从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。

比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页，实际只预习到30 页。

对比发现，比计划少预习20页，20 是工作绩效信息。

3、监控项目工作的工具：数据分析4、监控项目工作的输出：工作绩效报告work performance reports为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。

比如：第一天计划预习PMBOK 到50 页，实际只预习到30 页。

对比发现，比计划少预习20页。

第二天少预习10页、第三天又少预习15页……最终写成一份报告，为什么总是不遵守计划，怎么总是少预习。

是工作效率太低、还是懒惰引起的，分析找到原因等等。

汇总写成一份状态报告。

5、监控项目工作的输出：变更请求是指监控项目工作时会引发变更请求。

通过比较实际情况与计划要求，可能需要提出变更请求，来扩大、调整或縮小项目范围与产品范围，或者提高、调整或降低质量要求和进度或成本基准。

练习题1、客户启动了一个新的战略项目，该项目必须在年底完成。

该项目对于客户的战略成功至关重要，关于项目范围、预算和进度的意见已经讨论过。

项目章程中还应包括哪些内容？A、批准的预算、指定的资源和固定的完工日期B、定量的风险、限制的例外情况、以及修订的里程碑日期C、总体需求、主要风险和识别的范围D、项目计划、范围计划和资源计划答案：C。

章程中没有指定的资源、固定的完工日期，只有一些关键的里程碑。

排除 A章程中没有定量的风险、修订的里程碑日期。

第 4 章项 目 整 合 管 理项目整合管理的地位整合管理在10大知识领域中的地位：第一个知识领域地位要比其他知识领域略高一些☐项目团队需要在整合管理的指导下，从事后面的9大领域的管理☐后面9大领域的管理，最终的目的还是为了实现项目的整合管理，实现项目目标的综合最优项目整合管理传统的管理：管理层分割职能部门分割孤立的“小岛”项目经理对整合管理负终责•确保产品、服务或成果的交付日期，项目生命周期以及效益管理计划这些方面保持一致；•编制项目管理计划以实现项目目标；•确保创造合适的知识并运用到项目中，并从项目中获取必要的知识；•管理项目管理计划中活动的绩效和变更；•做出针对影响项目的关键变更的综合决策；•测量和监督项目进展，并采取适当措施以实现项目目标；•收集关于已达成结果的数据，分析数据以获取信息，并与相关方分享信息；•完成全部项目工作，正式关闭各个阶段、合同以及整个项目；•管理可能需要的阶段过渡。

各阶段的整合管理•为了实现预期的项目绩效，他们会按自认为合适的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程•然而，判断某一特定过程不是必需的，并不代表实际上不用考虑这一过程•项目经理和项目团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度•如果项目有不止一个阶段，那么各个项目阶段中所采用的严格程度应与该阶段相适应，这同样需要有项目经理和项目团队来决定项目整合管理中的各过程•虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用•当过程之间发生相互作用时，项目整合管理就显得非常必要•项目整合管理还包括开展各种活动来管理项目文件，以确保项目文件与项目管理计划及可交付成果（产品、服务或能力）的一致性项目整合管理的发展趋势和新兴实践•使用自动化工具•使用可视化管理工具•项目知识管理•增加项目经理的职责•混合型方法项目各种接口的整合管理◆各过程和活动整合◆组织间的整合◆技术和组织接口的管理◆项目管理计划和文件的一致性◆只要有接口就需要整合◆整合就是协调与统一◆将各部分形成一个整体需要什么人力资源做做什么（项目范围管理）如何实现综合最优（项目整合管理）什么时候做？（项目时间管理）花多大代价做？（项目成本管理）按什么要求做？（项目质量管理）内部人力资源（项目人力资源管理）外部人力资源（项目采购管理）如何沟通（项目沟通、干系人管理）存在哪些风险（项目风险管理）指导指导指导支撑支撑支撑整合管理各过程整合管理过程组 & 过程整合管理过程项目管理过程组制定项目章程启动过程组制定项目管理计划规划过程组指导与管理项目工作执行过程组管理项目知识监控项目工作监控过程组实施整体变更控制结束项目或阶段收尾过程组4.1 制定项目章程◆制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。