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《项目管理》复习提纲单项选择多选题计算题简答画图题案例讨论题1.项目的定义: 项目是通过人们一次性的、独立的努力来完成某些过去从来没有做过的事情。
2.项目与作业的区别：①.项目是惟一的，作业是周而复始进行的②.项目存在于一个有限的时间内，作业运作于一个长期稳定的环境中③.项目所导致的是对事物产生一些根本性的变革，而作业带来的是改良型的、渐进性的改变④.由于革命性的突变，使项目必然处于非均衡的状态，从而使企业跳跃式发展，而作业总是强调能处于稳定的状态，使企业处于同一个层次中⑤.由于不平衡的产生，项目经理必须考虑问题的关键与化解主要矛盾，而作业经理的目标是通过平衡矛盾而保持均衡3.项目的特性：①.项目有一个独特的目的②.项目是一次性的③.项目使用资源，资源的类型和来源一般会有很多种④.一个项目是一个整体⑤.项目要有一个主要发起人或者客户⑥.项目含有不确定性4.项目管理的定义：项目管理是在特定的组织环境中，为了有效地管理目标明确的工作，运用科学的理论和方法，对项目进行计划、组织、指挥、控制和协调而制定的一整套原则、方法、辅助手段和技术、技巧。
5.项目管理的五要素：项目的范围管理、项目的时间管理、项目的费用管理、项目的质量管理、项目的组织管理（核心）6.项目管理的特性（项目管理与一般管理的区别）①.对象。
项目管理的对象是项目，一般企业管理的对象是作业②.目标。
项目管理的目标是确保项目能够成功，一般企业管理的目标是使每个作业都能高效率地开展，以求企业达到一定的经济效益③.内容。
项目管理的内容包括项目的范围管理、项目的组织管理、项目的质量管理、项目的费用管理、和项目的时间管理等内容，而且每一项管理都含有风险，一般企业管理内容也许更丰富，涉及面更广，但它的风险性相对比较小④.过程。
项目管理非常强调其过程，一般的企业管理更强调的是创造一个稳定的环境，使各项作业能以最高的效率进行，侧重于作业点的效率⑤.责任。
项目管理强调对整个项目负责，所有项目组织中的人无一例外，这些来自不同部门的人员汇聚在一起的唯一理由是为了实施这个目标，所以比起个人或者部门的责任，更重要的是保证项目成功的责任，而一般企业管理中强调分工，强调各部门按作业规范做好自己的本职工作，所以责任在其规定的作业范围内。
（一）项目管理的定义：是为使项目取得成功而进行的计划、组织、协调和控制等活动。
其对象是项目，核心是施工阶段，目标是进度、成本、质量（三控），手段是安全、合同、信息管理、及组织协调（三管一协调）分类（简答）：1、建设项目管理2、工程设计项目管理3、工程施工项目管理4、工程咨询（监理）项目管理P.6（二）工程项目监理的范围：1、国家重点建设工程2、大、中型公用事业工程3、成片开发建设的住宅小区工程4、利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程5.国家规定必须实行监理的其他工程P.131 （三）组织机构的作用：1、组织机构是施工项目管理的组织保证2、形成一定的权力系统以便进行集中统一指挥3、形成责任制和信息沟通体系P.97 （四）直线职能式项目组织结构（简答）优点：指令源单一，有利于实现专业化的管理和统一指挥，有利于集中各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。
缺点：信息传递缓慢和不容易进行适应环境变化的调整。
（五）施工组织设计的编制内容：1、工程概况2、施工部署3、施工进度计划4、施工准备和资源配置计划5、主要施工方案6、施工现场平面布置（六）单位工程施工设计的设计步骤：1、获取编制依据2、描述工程概况3、编制施工部署4、编制施工进度计划5、编制施工准备与资源配置计划6、确定主要施工方案7、设计施工现场平面布置8、计算技术经济指标9、审批P.258 （七）PDCA循环：从反馈过程得到控制系统信息后，便着手制定计划，采取措施，输入受控系统，执行在输入资源转化为产品的过程中，对受控系统进行检查、监督，并与计划或标准进行比较，发现偏差进行直接修正，或通过信息反馈修整正计划或标准，开始新一轮控制循环。
？（八）建设项目生命周期的几大阶段：1、项目建议书阶段2、可行性研究阶段3、设计工作阶段4、建设准备阶段5、建设实施阶段6、竣工验收交付使用阶段（九）施工总平面图的设计步骤：①引入场外交通道路---②布置仓库---③布置加工厂和混凝土搅拌站---④布置内部运输道路---⑤布置临时房屋---⑥布置临时水电管网和其他动力设施---⑦绘正式施工总平面图（十）风险管理的六大过程：风险管理、风险识别、定性分析、定量分析、风险应对规划、风险监控（十一）什么是施工项目管理规划大纲？什么是施工项目管理实施规划？它们有何区别？项目管理规划大纲:（标前设计）是项目管理的工作中具有战略性、全面性和宏观性的指导文件。
1项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果开展的一系列相关活动。
2项目的特征：（1）惟一性特征（2）一次性特征（3）整体性特征（4）多目标性特征（5）寿命周期阶段特征。
3项目管理的知识体系包括两个层次、4大阶段、5个过程、9大职能和42个要素及多个主体。
①两个层次，即：企业层次，项目层次。
②项目生命周期阶段概念阶段，开发阶段，实施阶段，收尾阶段。
③项目管理的基本过程启动过程，计划过程，执行过程，控制过程，结束过程。
④项目管理的职能范围管理，时间管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，风险管理，沟通管理，采购管理，综合管理。
3项目集成管理的概念：为确保项目各专项工作能够有机地协调和配合而开展的一种综合性和全局性的项目管理工作。
4项目集成管理的本质：从全局的观点出发以项目整体利益最大化作为目标，以项目各专项管理(包括：项目时间、成本、质量、资源、风险、采购管理等)的协调与整合为主要内容所开展的系统性项目管理活动。
5项目集成管理的特性（1）综合管理的特性（2）全局管理的特性（3）内外结合的管理。
6项目集成管理的主要技术和方法（1）项目三角形法：项目管理的时间、成本和范围这三个目标相互联系、相互影响，某一目标的变化必然引起另外两个目标的变化。
（2）项目多边形法：使用多边形表示项目范围、时间、成本、质量、资源和风险等要素的相互关联和影响的关系。
7项目范围规划就是确定项目范围并编制项目范围说明书的过程。
8范围规划的工具和技术（1）成果分析（2）成本效益分析（3）项目方案识别技术（4）专家判断。
9范围说明书内容包括：①项目合理性说明②利弊关系提供依据③项目成果的简要描述④可交付成果清单⑤项目目标的实现程度。
10净现值是指按一定的折现率将方案计算期内各时点的净现金流量折现到计算期初的现值累加之和。
11项目的经济评价的指标与方法①时间型指标与分析方法：静态投资回收期，动态投资回收期，借款偿还期。
第一章绪论第一节工程项目及其管理一、项目1、项目的定义项目是一个专门组织为实现某一特定目标，在一定约束条件下，所开展的一次性活动或所要完成的一个任务，以形成独特的产品或服务。
2、项目的特点一次性：每个项目都有明确的开始时间和结束时间，即有自己的生命周期。
项目目标实现即宣告项目终结。
整体性：项目一般可划分成若干个子任务，形成一个系统。
目的性：项目均有特定的目标或结果，亦称独特的产品或服务。
被限制性：项目目标的实现会受到多方面的制约。
例如：资金、时间等制约。
二、工程项目1、工程项目的特殊性工程实体：体形庞大、空间固定、单件性。
建设过程：建设周期长、建设过程的连续性和协作性、建设过程的流动性、受建设环境影响大、生产建设过程与交易过程相交织。
2、工程项目分类按行业构成、投资用途分类：生产性建设项目和非生产性建设项目。
按建设项目的建设性质不同分类：新建项目、扩建项目、恢复项目、迁建项目等。
按建设的总规模或总投资的大小分类：大、中、小型项目。
按建设项目的建设阶段分类：前期工作项目、预备项目、施工项目、建成投产项目。
按建设项目的投入产出属性分类：经营性建设项目和公益性建设项目。
3、工程项目分解单项工程：单项工程是指具有独立的设计文件，可以独立施工，建成后能独立发挥生产能力或效益的工程。
单项工程由若干个单位工程所组成。
单位工程：单位工程是指具有独立设计文件，可以独立组织施工，但完成后不能独立发挥效益的工程。
单位工程由若干个分部工程所组成。
分部工程：分部工程是按工程部位或工种的不同而作的分类。
分部工程由若干个分项工程所组成。
分项工程：分项工程是通过较为简单的施工过程就能生产出来，并且可以用适当的计量单位，计算工料消耗的最基本构造因素。
[案例]某水利水电工程项目分解1、项目管理定义项目管理者为使项目取得成功，运用系统理论和方法，对项目进行全过程和全方位的规划、组织、控制与协调的总称。
2、项目管理的特点复杂的工作。
具有创造性。
项目管理复习题第一章1.项目管理过程分几个阶段？各阶段的具体工作是什么？2.什么是项目，它有哪些特征、内容组成与结构、项目分类是什么？为了在规定的时间、成本和性能参数下，满足特定目标而由一个人或组织所进行的，具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
临时性、唯一性大型项目、项目（子项目）、任务（活动）、工作包、工作单元3.什么是项目利害关系人，常见的利害关系人有哪些？是指那些积极接入项目，其利益可由于项目执行或项目完成而受到积极或消极影响的个人和组织经理、用户、执行组织、项目团队成员、项目出资人项目出资人、项目经理、项目团队成员、执行组织（企业）、用户（使用产品、享受服务）、银行（提供资金贷款）、工程公司（承包公司）转包、材料设备供应方（供应商）、顾问、政府机构、法律、税务顾问4.什么是项目生命周期，项目生命周期包括哪些阶段？是指一个项目从开始到结束的过程项目策划启动（要不要做项目，作决定）——项目的计划（设计）——项目实施（按计划执行）——项目评估（结束）5.什么是项目管理，项目管理与专业管理有哪些区别？在一定约束条件下，调配组织资源，为达到特定目标，对项目计划、组织、指挥、控制的过程。
在项目经理（项目团队）的努力下，运用系统理论和方法。
科学管理方法体系第二章1.简述职能式组织的优缺点？优点：人员使用灵活；技术专家可共享；同一部门易于交流；不担心人员离开；正常的晋升途径缺点：客户被忽视；面向部门业务（不能面向问题）；没人担全责；响应迟缓；人员积极性不高；需多部门合作时困难2.简述矩阵式组织的优缺点？优点：有人直接对项目负责；能够以项目为导向；有了客户问题处理中心；协调工作由项目管理队伍承担；能够明确责任；资源来自各职能部门，可共享；专业人员在技术上可相互支持；各专业员工“有家可归”缺点：权力均衡，无明确负责者；项目间为资源竞争（忽视全公司利益）；项目经理与职能经理磨合；两个上司，命令不单一3.简述项目式组织的优缺点？优点：项目经理全权负责；组员有唯一的领导人；沟通途径简洁；储备特殊才能专家；目标单一团队精神好；权力集中、命令协调一致缺点：多项目重复配置（浪费）；储备资源（浪费）；获取专业造诣深人员不易；项目成员无视公司层规章制度；项目与外界不易沟通；项目结束后成员无奈4.项目组织有哪几种结构？各有哪些优缺点？项目式、矩阵式、职能式、混合式5.项目经理应具备哪些能力？获取资源；组件团队（需要哪些人才、怎么得到这些人才、分配任务、组织形成战斗力）；权衡项目目标（时间、成本、技术性能）；危机和冲突解决；谈判及广泛沟通；领导才能、管理技能；一定的技术能力。
项目管理重点难点1.项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。
2.项目的特点：临时性，独特的产品、服务或成果，逐步完善。
3.项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
项目管理是通过应用和综合诸如启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理过程来进行的。
4.管理是由提出问题、筹划、决策和执行等多个环节组成的过程，项目管理的生命周期有概念、开发、实施、和收尾四个阶段，从过程上二者并无太大的差别。
5.项目管理与一般管理的区别中自身的特点：（1）项目管理的主体是一个临时组建的专门机构。
（2）项目管理的课题是创造特定的产品，提供特定的服务或成果。
（3）项目管理属于活动，这种活动是具有时限性的，即有起点和终点。
（4）项目管理具有明确的价值取向。
6.项目管理的核心任务是项目的目标控制。
项目管理的目标也被称为项目管理的约束条件，具体体现为：（1）时间目标及其控制：项目在规定的时间内完成，避免延期。
（2）成本目标及其控制：项目在规定的成本范围内完成，避免超出预算。
（3）质量目标及其控制：项目成果达到规定的质量要求。
7.项目管理的三大目标：时间、成本、质量。
8.控制一个项目目标最主要的措施是组织措施。
9.项目生命周期是指项目从起点到终点的全过程，也称为项目流程，可以划分为概念阶段、开发阶段、实施阶段、收尾阶段。
10.建设工程项目的生命周期包括决策阶段、实施阶段和使用阶段。
（1）概念阶段也叫项目的启动阶段，包括构思、定义、决策。
可行性分析也叫一般机会研究，它是研究项目机会选择的最初阶段。
（2）开发阶段也叫规划阶段，包括计划和规划。
项目管理规划的编制应当由项目经理负责。
（3）实施阶段（4）收尾阶段也叫项目的结束阶段。
11.以项目在个阶段的进展情况可以将项目生命周期划分为两个基本模式：S型和J型。
S型模式又叫凹模式、慢-快-慢模式，又叫传统模式。
J型模式又叫凸模式、慢-中-快模式，又叫现代模式。
1、工程管理旳核心任务是: 为工程增值。
重要表目前: 工程建设增值、工程使用增值。
2、对一种建设项目来说, 业主方旳项目管理是管理旳核心。
3、项目实行阶段涉及: 1）设计准备阶段2）设计阶段3）施工阶段4）动用前准备阶段和保修期。
业主方项目管理旳重要任务:在设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织和协调。
4、安全管理是项目管理中最重要旳任务。
5、对一种项目旳构造进行逐级分解, 以反映构成该项目旳所有工作任务旳是:项目构造图。
6、项目构造分解旳原则: 考虑项目进展旳总体部署; 考虑项目旳构成; 有助于项目实行任务旳发包和有助于项目实行任务旳进行,并与将采用旳合同构造相结合; 有助于项目目旳旳控制; 结合项目管理旳组织构造(选择)工程管理旳内涵波及工程项目全过程旳管理, 涉及哪三个阶段旳管理？1）决策阶段2）实行阶段3）使用阶段7、反映一种组织系统中各子系统之间指令关系旳是工作流程图。
8、项目管理目旳能否实现旳决定性因素: 项目管理旳组织。
9、业主方项目管理最核心旳问题: 组织问题。
工程项目筹划旳两个阶段是: 决策筹划和实行筹划。
a．工程项目实行阶段筹划旳重要任务是: 定义如何开发和组织建设。
b．14.工程项目筹划旳目旳是为项目建设旳决策和实行增值；其增值重要反映在: 1）人类生活和工作旳环保 2）建筑环境美化3）项目旳使用功能和建设质量提高4）建设成本和经营成本减少5）社会效益和经济效益提高6）建设周期缩短7）建设过程旳组织和协调强化等方面。
c．15、工程项目决策阶段筹划旳重要内容？d．项目环境调查与分析。
e．项目定义和论证是项目决策筹划旳重点, 用以明确开发或建设目旳、宗旨和指引思想, 拟定项目规模、构成、功能和原则, 初步拟定总投资和开发或建设周期等。
f．组织筹划需要进行项目组织构造分析, 明确决策期旳组织构造、任务分工和项目职能分工, 拟定决策期旳工作流程, 并行编码体系等。
（整理）项目管理复习重点第1章1. 重要1.什么是项目（project），项目特性?为创造一件独特的产品、一项服务或者一种结果而进行的临时性努力。
特性：项目有一个独特的目的项目是临时性的项目需要来自不同领域各种各样的资源项目需要随着发展而逐渐进行细化项目要有一个主要的发起人或客户项目包含不确定性2.日常运营(Operations)与项目的区别?项目和运营的不同之处在于，当达到目标或终止项目时，项目就结束了。
3.项目的三维约束范围、时间、成本4.项目的“4维约束”质量、范围、时间、成本5.什么是项目管理在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过利益相关者的需要和期望。
6.项目群和项目组合管理项目群：是指“一组相互联系的项目，宜使用协同方法进行管理来获得收益和进行控制，而这种收益和控制在单独管理这些项目时是不易获得的”。
IT领域常见的项目群：基础构架、应用开发、用户支持项目管理组合：是一种新兴的商业战略。
组织将项目以及项目群合并进行管理，使其作为一个投资组合，促使企业成功。
7.软件过程成熟度模型CMMI8.项目管理框架的主要内容利益相关者：参与项目和受活动影响的人。
包括：项目发起人、项目团队、支持人员、客户、使用者、供应商、项目的反对者等。
知识领域：项目经理必须具备的一些重要知识和能力。
范围管理：确定和管理为成功完成项目所需要的全部工作。
时间管理：包括项目所需时间的估算，编制可以接受的项目进度计划，并确保项目按时完工。
成本管理：项目预算的制定和管理工作。
质量管理：确保项目满足立项所明示或暗示的需求。
人力资源管理：关注如何有效地利用参与项目的人。
沟通管理：产生、收集、发布和保存项目信息。
风险管理：对项目相关的风险进行识别、分析和应对。
采购管理：根据项目的需要，从项目实施组织外部获取和购进产品和服务。
项目集成管理：是一项整体功能，它影响着其他所有的知识领域，同时也受其他所有知识领域的影响。
项目管理考点:三控制，三目标三要素:工期、质量、成本。
项目的定义:由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标，包括时间、成本和资源的约束条件。
项目的特征:1.项目是一项唯一性的任务；2.任何项目都有预定的目标；3.项目是由完成可交付成果所必需的活动构成的，由活动形成过程，所以项目是行为系统，项且管理又是过程管理。
4.项目具有特定的制约条件。
5.项目具有一次性。
6.专门的临时性组织。
工程项目的定义:是以完成一定的工程系统的建设为任务的项目，包括前期策划、设计和计划、施工、竣工交付等的过程。
在这个过程中，工程系统通过项目的前期策划和决策丛概念上被确定；在设计和计划阶段被逐渐分解细化和具体化，通过项目任务书、设计图纸、规范、实物模型等定义和描述；通过工程的施工过程形成实体，并在运行(使用)过程中实现其价值。
项目管理的定义:就是以项目作为对象的管理，即通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计和保持一种良好的环境，使项目参加者在项目组织中高效率地完成既定的项目任务。
工程项目管理的定义:就是以工程的建设过程为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的组织，对工程项目的全过程进行计划、组织、指导和控制，以实现工程项目的目标。
项目系统分解的方法:一、结构化分解方法任何项目系统都有它的结构，都可以进行结构分解，分解的结果通常为树型结构图。
工程项目中最常用的系统分解结构如下:1.项目的目标系统可以分解成系统目标、子目标、可执行目标，得到目标分解结构（OBS）。
2.工程的技术系统可以按照一定的规则分解成功能面和专业工程系统(EBS)。
3.项目的总成本可以分解为各成本要素，形成成本分解结构(CBS)。
此外还有，环境系统分解结构、组织分解结构(OBS)、工作分解结构(WBS)、资源分解结构(RBS)、合同分解结构(CBS)、风险分解结构(RBS)等。
二、过程化分解方法1.项目实施过程分解；2.管理工作过程分解；3专业工作的实施过程分解；承包商通过（项目的任务书或者合同定义形成项目工作）的形式获得工作范围。
1.项目管理的特点(1)项目管理是一项复杂的工作(2)项目管理具有开创性(3)项目管理建立专门的组织(4)项目经理在项目管理中起着非常重要的作用2.项目管理的内容“三控制、二管理、一协调”三控制：进度控制、质量控制、费用控制二管理：合同管理、信息管理一协调：项目组织界面协调3.项目管理与企业管理的区别与联系区别：（1）项目管理是对象管理，而企业管理更多是职能管理（2）项目管理是全寿命周期管理，而企业管理是无期限管理（3）项目管理是一种弹性管理，而企业管理更多的是一种刚性管理（4）项目管理是个性管理，而企业管理是标准管理（5）项目管理强调目标管理，而企业管理强调过程管理联系：（1）项目管理和企业管理采用的方法一样（2）管理内容有时相同（3）有时企业管理和项目管理互相覆盖4.工程项目建设程序的概念工程项目建设程序是指一项工程从设想、提出到决策, 经过设计、施工直到投产使用的全部过程的各阶段、各环节以及各主要工作内容之间必须遵循的先后顺序。
5.工程项目建设程序的划分1、项目建议书2、可行性研究3、报批可行性研究报告4、编制设计文件5、建设前期准备工作6、编制建设计划和建设年度计划7、建设实施8、项目投产前的准备工作9、竣工验收6.工程建设项目实施程序1. 工程建设项目报建2. 开工前审计3. 委托建设监理4. 工程建设项目招标5. 签订施工合同6. 办理建设项目施工许可证7. 工程施工8. 竣工验收9. 建设项目保修7.工程项目管理的任务1) 项目组织协调2) 合同管理3) 进度控制4)投资(费用)控制5)质量控制6) 风险管理7) 信息管理8) 环境保护8.组织的概念静态概念：为活动的有效进行而建立的组织机构及其结构。
动态概念：指通过一定的权力体系或影响力，为达到某种特定目标，对所需的一切资源进行合理配置过程和行为。
9.职能型组织优点（1）由于将工程项目委托给企业某一部门组织,不需要设立专门的组织机构,所以工程项目的运转启动时间短;（2）职责明确，职能专一,关系简单,便于协调;（3）由于组织成员有长期的合作关系,人际关系协调容易,可以充分发挥人才的作用;（4）工程项目经理无需专门的培训就容易进入状态。
1. 项目与日常工作的不同点项目日常工作目的特殊性常规性责任人项目经理部门经理时间有限的相对无限的管理方法风险型确定型持续性一次性重复性特征独特性普遍性组织机构项目团队线性管理考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定性2. 项目成功的因素1)高层领导者的支持2)明确的目标和范围3)优秀的项目经理4)项目团队积极参与5)客户的全程参与6)严密而灵活的计划7)随时监控和反馈8)正确的技术3. 项目的分类分类依据项目分类项目规模大型项目，中型项目，小型项目复杂程度复杂项目，简单项目项目结果结果为产品的项目结果为服务的项目所属行业农业项目，工业项目，投资项目，教育项目，社会项目用户状态有明确用户的项目无明确用户的项目4. 项目管理的六要素目的(顾客满意度)、范围、时间、质量、成本、组织5. 项目管理的九大知识领域项目管理的四大核心知识领域：项目范围管理：确定和管理为成功完成项目所要作的全部工作。
项目时间管理：项目所需时间的估算，制定可以接受的项目进行计划，并确定项目的及时完工。
项目成本管理：项目预算的准备和管理；项目质量管理：要确保项目满足约定的获各方默认的需要。
辅助知识领域：项目人力资源管理：如何有效利用参与项目的人；项目沟通管理：产生、收集、发布和保存信息；项目采购管理：根据项目需要从项目组织外部获得和购进产品和服务；项目风险管理：对项目的风险进行识别、分析和应对。
6. 项目生命期的四个阶段1.启动阶段2. 计划阶段3. 实施阶段4. 收尾阶段意义：1）便于项目工作排序2）分散或规避风险7.项目可行性分析（P72）一次支付终值公式：F=P(1+i)n 一次支付现值公式：P= F (1+i)-n8. 项目成本估算方法◆自上而下估算法(专家评定法) ◆自下而上估算法(清单估算法) ◆参数模型估算法◆资金周转率法9. 项目经济效果评价10. 净现值法11. 内部收益率法净现值与折现率的关系曲线例题：某项目现金流量如下表，如果本行业要求的基准收益率为１２％，试用内部收益率法对项目进行决策。
某项目净现金流量单位：万元年份０１２３４５６净现金-10 000 1 500 2 000 2 500 3 000 3 500 4 000流量12.项目组织设计原则：整体性原则；目标统一性原则；统一指挥原则；分工协作原则；适当管理放宽原则；均衡性原则；权利和职责对称原则；精干高效原则；集权与分权相结合原则。
12. 项目组织的特点１．项目组织为项目任务而设２．项目组织成员拥有多种技术３．项目组没有冗员４．项目可能被误认为是对职能部门工作的批评５．项目组成员目标各异，忠诚度不够13. 项目组织类型(1)直线职能型组织结构(2)项目型组织结构(3)矩阵型组织结构1、弱矩阵应用弱矩阵组织保留了职能型组织的许多特点，项目经理的角色更像协调人员而非一个管理者。
对于技术简单的项目适合采用弱矩阵型组织。
为什么呢？因为技术简单的项目，各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
2、平衡型矩阵应用对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目，适合采用平衡型矩阵组织。
采用平衡型组织结构，需要精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员才能取得好的效果。
3、强矩阵应用在强矩阵组织中，具有项目型组织的许多特点：拥有专职的、具有较大权限的项目经理以及专职的项目管理人员。
对于技术复杂而且时间相对紧迫的项目，适合采用强矩阵组织。
弱矩阵型组织结构: 对弱矩阵形式来说，由于项目协调人缺乏权力和对项目资源的有效控制，而协调能力、影响能力和人际关系都是项目协调人十分重要的素质，它们将对项目的结果产生重要影响。
均衡矩阵型组织结构: 对于均衡矩阵形式来说，项目经理有两份“份内工作”，他们必须在项目与部门之间搞平衡，但遗憾的是，这种平衡往往很难做到。
强矩阵型组织结构: 对于强矩阵形式来说，虽然项目经理有足够的权利来使用项目组成员，但当项目结束后，长期离开本部门的项目组成员却会面临一种归属问题。
同样，这些项目组成员所在的只能部门经理们也不会愿意他的下属长期离开部门工作，因为需要的时候指望不上这些下属，而当他不指望这些下属时，他们却可能要回来了。
4.1项目进度管理的基础性工作项目进度管理：指确定进度目标、制定项目进度计划、进度优化，以及进度实施与控制等的总称。
项目进度计划：首先是要确定项目进度目标，即建设工期；其次是根据确定的项目工期，对项目中的各项活动或工作做出一系列的时间安排，包括每项活动或工作的预期开始时间和完成时间。
同时，与进度计划紧密相关的还有资金、资源供应等方面的计划。
项目结构分解与项目活动定义项目活动（Activity），亦称工作，是指为完成项目而必须进行的具体的工作。
在进度管理中，一般首先要根据项目活动的三个属性（范围、逻辑关系和持续时间）对其进行定义。
项目活动的逻辑关系定义活动的逻辑关系是指活动之间开始投入工作或完成工作的先后关系，其常由活动的工艺关系和组织关系所决定。
项目活动持续时间的估计１．影响工作持续时间的因素（1）意外事件（2）小组成员的工作熟练程度与工作效率（3）资源供应情况4.2网络图事件（节点）⏹事件用“Ο”表示，圆圈中编上正整数，称为事件编号。
在同一个网络图中不能有相同的事件编号。
⏹一个网络计划（除多目标计划外）只有一个原始事件（意味着一项计划的开始），一个结束事件（意味着一项计划的结束）。
⏹箭尾的号码应小于箭头的号码。
线路⏹关键路线是由占用时间最长的关键工作活动组成的序列。
⏹处于关键路线上的工作为关键工作。
⏹在一张网络图中关键路线至少有一条。
⏹关键路线和非关键路线在一定条件下可以相互转化，例如增加资源投入后，工作的持续时间会发生变化。
网络图的绘制方法（一）绘图原则（１）正确反映各工作的先后顺序和相互关系，即工作的逻辑关系。
①Ａ，Ｂ，Ｃ三项工作依次完成，如图a。
②Ｂ，Ｃ工作在Ａ工作完成后开始，如图b。
③Ｃ，Ｄ工作在Ａ，Ｂ工作完成后开始，如图c。
④Ｄ工作在Ａ，Ｂ工作完成后开始，Ｃ工作在Ｂ工作完成后开始，如图d 。
⑤Ｄ工作在Ａ，Ｂ工作完成后开始，Ｃ，Ｅ工作分别在Ａ，Ｂ工作完成后开始，如图e 。
（2）对于需要平行搭接进行的工作，应采用分段的方法表示。
例如：Ａ，Ｂ两个工作，Ｂ在Ａ全部完成之前开始，则可将Ａ，Ｂ工作划分成若干段，假定把Ａ，Ｂ划分为三段，如下图。
(3)网络图必须按照已定的逻辑关系绘制例题1：某项目工序如下表，请绘出其双代码网络图。
工序 abcd,ef紧前 工作——abc,d例题2：某项目工序如下表，请绘出其双代码网络图。
活动 紧后活动 a d,e b d,e,f c e,f d — e — f—4.3时间坐标网络计划图4.3工期进度优化案例：某项目网络计划如图，时间参数见表，已知资源限量为每日工人数最多为４０人，要求调整计划使在资源限制条件下工期最短。
编号 工序 名称 持续时间/天 开始 时间 结束 时间 紧前工序编号 紧后工序编号 1 A 3 5、31 6、03 B,F 2 B 5 6、03 6、08 A D 3 C 8 5、31 6、08 D 4 D 4 6、08 6、12 B,C E,G 5 E 4 6、12 6、16 D H 6 F 13 6、03 6、16 A H 7 G 8 6、12 6、20 D I 8 H 4 6、16 6、20 E,F I 9I56、206、25G ,H⏹工期—成本优化⏹基本原理1.工期－成本优化主要是求出不同工期下的最小费用总和。
2.因为关键线路是决定工期长短的依据，缩短工期，首先必须缩短关键工作的持续时间。
3.采用“最低费用加快法”缩短工期，即缩短关键工作中直接费用率最小的持续时间。
⏹“最低费用加快法”的具体做法：①关键路线只有一条时，压缩直接费用率最小的工作的持续时间。
②关键路线有两条或两条以上时，每条路线都要压缩相同的持续时间⊿t，工期才能压缩⊿t；压缩工作的持续时间，找出直接费用率总和∑C i-j最小的工作组合，称为“最小切割”。
③关键线路上各工作持续时间压缩之和不能大于非关键路线的总时差，否则非关键路线就会变成关键线路。
⏹计算实例某项目的网络计划如下图所示，合同工期为２０周，试用工期－成本优化的方法使该计划的工期满足项目合同要求。
⏹解：按正常持续时间计算时间参数如下表根据计算结果，确定关键路线为①-③-④-⑥-⑦，工期Ｔ＝２６周，对该网络计划进行优化。
第一次压缩关键工作的持续时间：（１）确定关键路线，找出关键工作即工作Ｂ、Ｄ、Ｇ、Ｉ。
（２）找出关键工作直接费用率最小的工作为压缩对象：min C i-j ＝min （C1-3,C3-4,C4-6,C6-7）= min(4,30,12.5,9)=C1-3=4千元／周则选择工作①-③为压缩对象。
（３）确定工作①－③的压缩时间：假设工作①－③压缩时间为６－３＝３周而工作①－④和②－④的总时差为２周，所以工作①－③压缩时间⊿t１＝２周，使得d1-3=4周。
5.1项目成本管理定义项目成本管理是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。
5.2项目成本管理应考虑的因素◆首先考虑的是完成项目活动所需资源的成本，这也是项目成本管理的主要内容。
◆要考虑各种决策对项目最终产品成本的影响程度。
◆考虑项目利益相关者地项目成本的不同需求。
5.3资源平衡法（1）进行资源约束分析；（2）绘制资源需求甘特图；（3）进行资源约束进度安排。
5.4盈亏平衡分析例题Ⅰ：用于单个项目的经济效果评价5.5偏差分析法挣得值法中最基础的数据指标有三个：（１）计划完成工作的预算费用(Budgeted Cost for Work Scheduled, BCWS)。
（２）已完成工作的实际费用(Actual Cost for Work Performed, ACWP)（３）已完成工作量的预算成本(Budgeted Cost for Work Performed , BCWP)费用偏差(Cost V ariance,CV)CV= BCWP－ACWP进度偏差(Schedule V ariance,SV)SV= BCWP－BCWS费用业绩指标(CPI)CPI = BCWP／ACWP进度业绩指标(SPI)SPI = BCWP／BCWS例：某项目由四个活动组成，各项活动的时间和成本如下表，总工时4周，总成本10 000元，以下是第3周末的状态。
活动预计时间和成本第1周第2周第3周第4周第3周末的状态计划1周，2000元活动已完成，实际支付成本2000元设计1周，2000元活动已完成，实际支付成本2500元编程1周，3000元活动仅完成50%，实际支付成本2200元测试与实施1周，3000元没开始解：1）BCWS=（第一周）2000+ （第二周）2000＋（第三周）3000=7000（元）BCWP= （第一周全部完成）2000+（第二周全部完成）2000+（第三周完成50%）1500=5500 （元）ACWP=（第一周）2000+ （第二周）2500＋（第三周）2200=6700（元）CV=BCWP-ACWP=5500 -6700=-1200SV=BCWP-BCWS=5500-7000=-1500项目成本处于超支状态，项目实施落后于计划进度。
