通用电气的人力资源管理

人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。

以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。

一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。

在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。

在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。

他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。

为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。

在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。

他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。

此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。

二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。

华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。

通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。

同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。

此外，华为还注重绩效反馈和沟通。

主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。

三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。

在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。

人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。

下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。

一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。

首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。

其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。

在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。

此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。

谷歌的绩效管理也别具一格。

它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。

同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。

二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。

华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。

在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。

为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。

华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。

同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。

在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。

这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。

三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。

通用电气人力资源管理及其实践随着全球经济的不断发展和企业竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的重要性也日益凸显。

作为全球知名跨国公司之一，通用电气（General Electric，GE）不仅在科技领域取得了巨大的成功，而且在人力资源管理方面也有着独特的实践和经验。

本文将以通用电气为例，探讨其人力资源管理的方法和实践，并总结一些成功的经验和教训。

一、人才招聘与选拔通用电气非常重视人才的招聘和选拔过程。

首先，他们会制定招聘计划，并在全球范围内广泛发布招聘信息。

其次，他们会精心筛选简历，对符合岗位要求的候选人进行初步筛选。

在初步筛选之后，通用电气还会进行一系列的面试和评估，包括行为面试、技能测试和心理测评等，以全面了解候选人的能力和潜力。

最后，通过综合评估，通用电气选出最佳的候选人，并与其签订雇佣合同。

二、员工培训和发展通用电气注重员工的培训和发展，以提高员工的工作技能和职业能力。

他们设立了通用电气领导力学院（General Electric Leadership Institute，GE LTI），为领导层提供培训和发展机会。

此外，通用电气还鼓励员工参加技能培训和继续教育课程，以不断提升其专业知识和技能水平。

这些培训和发展机会不仅能够提高员工的工作能力，还能够增加他们的职业发展机会，激发他们的工作动力和创新精神。

三、绩效管理与激励机制通用电气建立了科学有效的绩效管理体系，以对员工的工作表现进行评估和激励。

他们将员工的绩效评估分成多个维度，包括工作成果、团队合作、创新能力和领导力等。

在绩效评估的基础上，通用电气制定了相应的激励机制，包括薪酬激励、晋升机会和员工股权激励等。

这些激励机制既能够激发员工的积极性和创造力，又能够提高员工的归属感和忠诚度。

四、员工关系与福利保障通用电气非常注重员工关系的建设和福利保障的提供。

他们建立了员工沟通渠道，包括定期员工会议和各种形式的员工交流活动，以增进员工和企业之间的互动和了解。

跨国企业的本土化人力资源管理跨国企业的本土化人力资源管理 ————以通用电气以通用电气以通用电气((中国中国))为例为例（（下）2016年03月17日(二)通用电气(中国)的员工职业生涯管理通用电气设立有组织发展和人才战略体系，该体系配备有20多名人员。

基本上这些人员每两周通过电话会议进行沟通，交换彼此掌握的职业发展信息，推动职业规划的落实。

他们的主要工作职责是负责员工的职业生涯管理，了解员工目前的职业信息，包括业绩、综合评估情况、特长发挥、下一步的职业发展等，并根据分析结果引导员工落实下一阶段的职业规划。

1.职业生涯规划平台通用电气(中国)为员工创造了一个平台，并提供相应的体系、工具和引导方式来协助他们开展和落实职业生涯规划。

在这一培训体系中，处于不同培训阶段的员工都能够获得至关重要的职业辅导。

针对员工、职业经理人和人力资源经理三个对象，通用电气的职业辅导也相应地提供了三个版本。

通用电气内部也有一个称为“My Development at GE”的网站，提供实用性的内容和程序来引导和帮助员工正确认识自己目前的能力状态，定位今后的发展目标。

具体而言，该网站可以让员工清楚地认识自己目前的不足，为了实现目标还需要创造哪些条件，为了弥补这些缺陷或更好地精进技能，应当接受什么样的培训，或者从事什么岗位的工作等。

这就是通用电气为所有员工提供的最基本的一种职业辅导。

同时，通用电气还将一个重要的指标纳入了对管理者的考核体系中，这个重要指标就是培养人才的多少，即管理者每年将多少下属提升到关键的岗位。

通用电气竭力避免管理者给员工职业发展造成“玻璃天花板效应”，引导管理者自觉自愿、开放积极地去培养下属，让管理者充分意识到个人成功是建立在团队成功基础上的。

2. PIE 模型通用电气提供了有体系的培训课程来协助员工有计划地实现职业生涯规划的目标。

但是，对于员工来说，培训只是提升自身技能的一种有效工具，并非是只要上完这些培训课，员工的职业生涯就一定能更进一步，还需要在其他方面做足准备。

美国通用电气公司人才开发和管理战略及启示美国通用电气公司（Genelal Electtic，简称GE）作为《财富》杂志连续四次选出的“全美最受推崇的公司”，迄今已有100多年历史。

这个“百年老店”之所以能够长盛不衰，原因固然是多方面的，但通过考察，笔者发现，优秀的人才战略是其成功的关键。

一、造就长期稳定的公司领导层，特别是一个优秀的公司首席执行官(CEO)，是GE公司能够持续快速发展的关键GE公司有一支具有战略眼光、丰富经验和出色领导能力的团队。

这个班子的突出特点是：一是精干高效。

GE公司作为全球著名的跨国公司，经营范围涉及动力、工业自动化、飞机发动机、医疗、塑料、金融、家用电器等10多个领域，下属企业遍布100多个国家和地区，拥有30万员工，而其最高领导层却非常精干。

公司设一个董事长兼首席执行官，两个副董事长，下有6个高级副总裁，分别主管业务、研究开发、财务、人事、法律、资讯等方面工作，直接控制着公司的重大决策和日常运转。

尽管公司庞大，但总部管理部门只有5个。

公司明确规定，从董事长到一线工人之间，不得超过5个层次。

可以说，GE公司在运营过程中基本达到了前总裁韦尔奇提出的管理层次少、工作流程短、“像小公司一样精干灵活”的目标。

二是结构合理。

公司最高领导层是从不同业务部门晋升上来的，具有不同的专业知识、不同的业务经验或领导方式，用他们的话说就是“多元化”。

这样一种知识和经历结构，有助于发挥班子成员的各自优势和互补作用，有助于防止决策的片面性，增强班子的整体功能。

三是授权到位。

公司班子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作。

比如首席执行官，主要负责公司的重大决策、重要人事调整和企业文化传播等大事，其他业务工作都由别的领导成员负责管理。

四是相对稳定。

通用电气公司1892年成立以来的110年中，共产生了9位董事长。

如果不计算去年9月才上任的伊梅尔特，实际上每位董事长平均任职13.75年。

从通用电气学人力资源管理之道作者：徐亚楠袁卓君来源：《商场现代化》2012年第20期[摘要]随着知识经济时代的到来，企业之间的竞争逐渐转化为人才的竞争，在国际竞争中人才竞争更是至关重要。

通用电器作为著名的跨国企业在其人力资源管理之道上必定有值得国内企业学习的地方，本文将从整体上以美国通用电器的人力资源管理与我国企业人力资源管理现状相比较，提出我国企业需要借鉴和学习之处。

[关键词]通用电气人力资源管理经济全球化格局的形成意味着国际间的人才竞争更加激烈，所以如何在激烈的国际竞争中立于不败之地，对于人才在全球范围内的配置便显得格外重要。

对国内企业来说，人力资源不论从理论还是实践都应该拥有国际化的眼光。

一、通用电气美国通用电气公司是全球最大的多元化服务型公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者，其产品和服务包括飞机发动机、金融服务、电视节目等，致力于通过多项技术和服务创造更美的生活，通用电气已有逾百年的历史了，这样的百年企业经久不衰想必与其优秀的人力资源管理之道是脱不开关系的。

二、国内企业从通用电气学人力资源管理之道（1）企业文化认同通用电气作为一个跨国企业，拥有来自不同地域、不同文化背景的优秀人才，这些人才的接触必然会产生摩擦，通用电气就是通过体现企业价值的企业文化来将这种摩擦变成火花。

通过向各个员工传输新的整体价值观、管理特征与制度来施加影响，在伊梅尔特时代，为了重点突出有机增长对企业的重要性，增长、诚信和业绩成为了通用电气企业文化的核心，企业文化的落实使员工了解什么是企业需要的组织行为。

在国内企业中却被人治管理所弥漫，一旦核心人物离开，企业的运作就会陷入困境，这也是不少国内企业“百年基业难长青”的原因，国内企业的法治管理显得至关重要。

（2）因时制宜的组织结构通用电气在其发展过程中经历过数次的组织结构变革，不论是集权式还是分权式都是根据环境和战略的变化而定。

1971年通用电气的“战略事业单位”改革，应对的是成长性经营环境下的激烈竞争，目的是为了分权。