某著名国企集团化管理方案

国有企业如何做好集团管控一、集团子公司管控模式设计思路A集团坚持既要实现对子公司的管控，又要做好协同与服务的理念。

在管控层面，总部好比A集团这个巨人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为强有力的指挥部，必要时给巨人以实战战术指导。

站在战略全局的高度，围绕集团战略目标发挥总部的战略协同功能，审议和策划与之相应的各所属子公司的发展规划和目标。

在整合层面，当好所属子公司的后勤部，发挥整合协同功能，要对各项资源进行优化配置，给予所属公司最适合的服务。

解决带全局性的课题和基层中需要总部层面解决的难题，要充分利用总部的优势，整合集团的一切资源，统筹运用。

二、子公司管控模式选择与实现方式A集团子公司最适合的管控模式应是视企业特性，灵活采用以上三种管控模式，实行分类管控。

具体是，对上市全资营销子公司实行运营管控模式；对控股子公司实行战略管控模式；对委托分公司管理的子公司和参股公司实行财务管控模式。

三、集团子公司管控重点首先，明确业务战略，突出主业，加快形成核心竞争力。

通过集团管理体系的导入，打造母公司核心能力，以母公司为主体，突出在铜业和稀土产业链的横向或者纵向某些利润相对比较高、特殊项目细分市场中培育企业专特精的优势和能力，进而形成核心竞争力。

其次，加强资源共享，提高子公司之间的认同感。

加强资源共享原则，总部对下属企业提供共享服务，尽可能减少各专业公司的工作。

特别对于集中采购、后勤供应、法律支持等，实现其主要业务功能。

同时，加强集团的品牌、文化建设，提高认同感，进而发展集团战略。

再次，优化流程，强化考核，提升集团效应。

规范的工作程序，保证各种制度标准的实现和工作的有效进行。

在集团公司管控伴随集团规模不断扩展而日益复杂时，假如没有优化的工作流程体系，集团公司将难以避免效率的损失和风险的产生，有效的管控也难以实现。

第四，合理推行全面预算管理制度。

利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

扬帆集团集团化组织管理设置方案〔2007年8月〕目录一、目的二、根本原那么三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进方案一、目的在当前造船事业蓬勃开展的历史机遇下，扬帆集团处于高速开展阶段中，开展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。

扬帆集团的中期开展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式开展的道路。

同时，高速开展将加剧技术、管理、人才及资源对开展的制约。

集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的根底上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。

通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。

二、根本原那么1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。

集团公司与子公司的战略开展要保持一致，要真正起到战略开展的协同效应。

也就是说，子公司的战略开展必须在集团公司战略开展框架下开展自己的业务，不能任意开展。

通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划开展、培养人才为主。

实行人力资源、财务资金、技术、经营〔市场〕、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。

集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而躲避经营风险。

2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。

在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。

集团化实施方案提纲一、目的为充分整合并有效运用集团企业资源；打造企业品牌，形成品牌优势，实现规模增长；充分利用集团现有的开发企业资质，为与资本市场对接创造条件；卓有成效地推进人才培养和项目开发，降低交易成本，为集中招标、集中采购创造条件，加强竞争优势；合理进行税务筹划，降低税赋；减少管理层级，降低管理难度，统一信息平台；加强资本控制，保证企业安全，企业进行集团化建设。

二、原则建立起以国泰土地整理有限公司为主体的集团化管理模式，在保证各参、控股公司正常运营的前提下，以共赢为目标，以企业法人治理结构为准绳，集成集团内部不同公司的人力、财力资源，合理统筹与核算，实现集团内部管理的优化配置，降低内部运行损耗，实现公司整体质量优化目标。

以国信为房地产运营中心，以国泰土地控股的另一家土地整理公司为土地整理运营中心，挖掘这两种不同行业的市场潜力，扩大市场份额，努力实现二次创业目标。

切实建立起适合国泰公司目前规模的资本运行新模式，在充分发掘和利用现有存量资产的前提下，以保证安全运行和资本增值为目的，充分有效地运用财务杠杆，积极探索包括企业债、股权等与资本市场对接的直接融资模式。

全力推进公司存量项目资产的盘活工作，使包括上庄别墅、宏泰土地整理公司开发用地进入运行状态，争取年内实现收益，进一步优化国泰集团的资产结构。

三、集团内部企业现状集团内部现有企业个，经营范围分布在房地产开发、土地整理、经纪、拆迁、评估、物业、供暖等行业；区域分布在北京市区、郊区、河北、成都、山东、内蒙等地区；管理级次分布在一级、二级、三级、四级，并有大量的交叉持股现象，信息沟通不畅，管理难度很大，资源不能统一调配使用，短缺与闲置并存。

四、企业集团化的目标建立起层级分明、各司其职、主营业务清晰、管理有序、资源统一调配使用、效率与安全兼顾的协调统一体。

年度目标是完成制度建设，实现信息与人力资源的共享。

五、企业集团化进程企业集团化进程在2008年5月前应进入试运行阶段，2008年底前基本完成体系化建设。

某集团管理体制改革结构方案某集团公司管理体制改革结构方案一、背景分析随着经济的快速发展和市场竞争的加剧，某集团公司的管理体制暴露出一些问题。

一方面，随着公司规模的不断扩大，部门之间的协调和沟通变得困难，导致决策效率低下；另一方面，传统的集权式管理模式已经无法适应现代企业的发展需要，需要进行管理体制改革，构建更加灵活高效的组织结构。

二、目标设定1. 改善决策效率：优化决策流程，缩短决策周期，提高决策的准确性和灵活性。

2. 提升组织效能：优化资源配置，实现资源的合理利用和协同配合。

3. 加强沟通协作：建立良好的沟通渠道和协作机制，促进部门间的有效合作。

4. 激发创新活力：鼓励员工提出新的想法和创新，激发组织的创新活力。

5. 提升员工满意度：营造良好的工作环境，增加员工参与意识，提升员工对组织的归属感和满意度。

三、改革方案1. 优化层级结构：原有的层级过多，导致决策效率低下。

通过合并相似职能部门和岗位，优化层级结构，减少中层管理人员。

对一线员工进行更多的权力下放和自主决策，提高响应速度和灵活性。

2. 强化项目管理：成立专门的项目管理部门，负责统筹公司重大项目的计划、执行和监控。

同时，建立项目管理办公室，提供专业的支持和指导，确保项目能够高效完成。

同时，加强跨部门协作，打破部门壁垒，实现资源的有效整合和共享。

3. 设立创新平台：成立创新研究院，聚集公司内外的创新资源和人才，积极探索新的技术和业务领域。

通过开展跨部门的创新项目，促进不同部门之间的交流和合作，激发员工的创新活力。

4. 强化信息化建设：加强信息化建设，实现信息的共享和流动。

建立统一的信息管理平台，实现不同部门之间的协同工作。

同时，推进数字化转型，提高公司的数字化能力和竞争力。

5. 加强人才培养：建立完善的培训体系，培养员工的专业技能和领导能力。

鼓励员工参与内部培训和外部学习，提升员工的综合素质和创新能力。

同时，建立科学合理的绩效评价和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。

项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日目录1．项目背景及需求理解 (2)1.1项目背景 (2)1.2项目需求 (3)2.项目目标 (4)3.项目设计思路 (4)4.项目内容及成果 (5)4.1项目内容 (5)4.2项目成果 (6)5.项目运作流程及项目推进计划 (8)5.1项目运作流程 (8)5.2项目推进计划 (9)6.项目咨询团队 (9)7.项目设计经费 (9)8．双方合作优势与公司服务特色 (9)8.1合作优势 (9)8.2服务特色 (10)1．项目背景及需求理解1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。

现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。

意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。

某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。

某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。

目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。

重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。

某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。

企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。

国企管理体系融合推进方案根据集团关于继续试点推进企业管理体系融合的部署要求，为有序推进公司管理体系融合工作，推进管理分册、操作规范编制，提高管理运行效率和风险管控能力，按照集团开展管理体系融合的工作要求，通过学习借鉴先行试点单位的工作经验和咨询机构，结合实际，特制定本项目推进方案。

一、工作思路以解决现有多种管理体系交叉问题为导向，学习借鉴前期试点单位成熟做法，运用先进的管理标准和方法，按照兼容并济、满足内外需要的原则，从实际出发，突出业务主导，按照“体系手册、管理制度、操作规范”三个层次，通过“合并同类要素、保留差异要素”，将各专业管理体系的目标和要求纳入统一的综合管理体系，实现一套管理体系对全部生产经营业务的全面覆盖。

二、基本原则（一）集中统一，覆盖全面。

推进管理体系融合要按照体系建设的精神实质，集中统一搭建综合管理体系架构，覆盖全部生产经营活动，满足各个管理体系的要求。

建立统一的管理规范和工作机制，通过制度规则的衔接配套、工作组织的协调有序，实现生产经营管理活动的良好运行，充分发挥各项工作协同开展的整体作用。

（二）合法合规，注重管控。

以强化整体风险管控能力、提高整体管控效果为目的，通过综合管理体系的统一建设，将过去体系分散并存带来的问题得到切实解决，业务流程更加优化，制度质量明显提高，各专业管理的职能发挥更加顺畅, 各生产单位的生产作业更加规范和高效，风险管控能力进一步提升。

（三）立足实际，集成创新。

立足实际、突出特色，博采众长、融合优化，持续发展行之有效的管理方法，将继承已有管理成果与探索创新相结合，在体系融合中不断推进管理创新。

（四）动态管理，持续改进。

推进管理体系融合要建立完善体系的运行和管理机制，发挥“策划、实施、检查、改进”（PDCA）循环方法的优势，使生产经营管理业务依据体系文件的规定规范运行，并在运行中坚持开展体系的检查和评审，实现体系的持续改进。

三、工作目标20XX年将综合管理体系融合（包括体系手册、管理制度、操作规范）作为提升管理水平和创新能力的重要抓手，并按照集团统一架构规范，将现有的规章制度、标准、流程、质量、HSE、内部控制、法律风险防控、廉洁风险防控等管理体系和党的建设工作的全部内容融入综合管理体系中，通过管理体系融合，有效解决多体系并存交叉问题，形成一套系统完备、科学规范、运行有效管理手册和各类制度规范为内容的综合管理体系文件，同时形成职责明确、工作协调、成果信息共享、制度规范有效执行的综合管理体系运行机制。

集团公司经营管理方案标题：集团公司经营管理方案引言概述：集团公司是由多个公司或企业组成的大型企业群体，通常拥有多个子公司或分支机构。

在集团公司中，经营管理方案至关重要，它涉及到整个集团公司的运营和发展。

本文将从不同角度探讨集团公司经营管理方案的重要性和具体内容。

一、组织架构和人员配置1.1 确定集团公司的组织架构：集团公司应该明确各个子公司或分支机构之间的关系和层级结构，确保信息畅通和决策高效。

1.2 合理配置人员：根据各个子公司的业务规模和发展需求，合理配置高级管理人员和员工，确保各个部门的运作顺畅。

1.3 建立有效的沟通机制：建立集团公司内部的沟通渠道，促进各个部门之间的信息共享和协作，提高整体运营效率。

二、财务管理和风险控制2.1 制定财务管理政策：建立财务管理制度和预算控制机制，确保资金的合理分配和利用。

2.2 风险评估和控制：定期进行风险评估，及时发现和解决潜在的经营风险，保障集团公司的财务安全。

2.3 建立内部审计机制：建立内部审计部门，监督各个部门的财务管理情况，预防和查处财务违规行为。

三、市场营销和品牌建设3.1 制定市场营销策略：根据不同子公司的市场定位和竞争环境，制定相应的市场营销策略，提升品牌知名度和市场份额。

3.2 建立客户关系管理系统：建立客户数据库，维护客户关系，提高客户忠诚度和满意度。

3.3 加强品牌建设：注重品牌形象的宣传和推广，提升产品和服务的品质和竞争力，树立良好的企业形象。

四、人力资源管理和员工培训4.1 制定人力资源管理政策：建立人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核等方面，吸引和留住优秀员工。

4.2 提供员工培训和发展机会：定期组织员工培训和技能提升课程，提高员工的专业水平和综合素质。

4.3 激励员工积极性：建立激励机制，激励员工为集团公司的发展贡献力量，提高员工的工作积极性和创造性。

五、信息技术和数字化转型5.1 投资信息技术建设：加大对信息技术的投入，建立信息化管理系统和数字化平台，提高运营效率和管理水平。

XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。

二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。

2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。

集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。

三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。

集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。

集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。

1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。

集团化公司管理制度范本集团化公司管理制度的核心在于明确权责、优化流程、强化监控和促进协同。

以下是一份集团化公司管理制度的范本，旨在为管理者提供参考和借鉴。

h2一、组织结构与职责/h2集团化公司的组织结构应当清晰明确，从总部到各子公司、分公司，每一级的结构都应具备相应的管理职能和责任。

总部负责制定集团战略、统筹资源配置、监督子公司运营等核心任务。

子公司则在总部的战略指导下，负责具体的业务执行和市场开拓。

h2二、决策机制/h2集团化公司的决策机制应当既保证决策的效率，又要保证决策的科学性。

因此，建立一个由高层管理者、专家顾问和关键职能部门组成的决策委员会是必要的。

该委员会负责对重大事项进行讨论和决策，确保每项决策都经过充分的分析和论证。

h2三、财务管理/h2财务管理是集团化公司管理的重中之重。

集团应实行统一的财务政策，建立健全的预算管理体系和资金调度机制。

同时，通过内部审计和风险控制，确保资金的安全和合理使用。

h2四、人力资源管理/h2人力资源是集团发展的关键资源。

集团化公司应建立统一的人才标准和招聘流程，实施有效的培训和发展计划，以及公正的绩效评估体系。

通过这些措施，激发员工潜能，提升整体的工作效率。

h2五、业务协同与资源共享/h2为了实现资源的最大化利用，集团化公司应推动各子公司之间的业务协同和资源共享。

这包括技术交流、市场信息共享、供应链整合等方面。

通过建立有效的协同机制，降低运营成本，提高市场反应速度。

h2六、信息化管理/h2在信息技术日益发达的今天，集团化公司应充分利用信息化手段提升管理水平。

建立统一的信息平台，实现数据共享和远程监控，是提高工作效率、保障决策准确性的有效途径。

h2七、法律合规与风险控制/h2集团化公司在全球化经营中必须遵守各国法律法规，防范各种经营风险。

建立法律顾问团队，定期进行合规培训和风险评估，是确保公司合法合规运营的基础。

大型企业集团管控体系建设方案XX钢铁集团公司（以下简称XX）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。

现具有年产钢2500万吨的生产能力。

“十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，XX认真践行科学发展观，针对制约企业持续健康发展的管控体系，实施了更为有效的集团化改革。

按照经济全球化、经营国际化的要求，总体设计并分阶段建立了集团管控体系，适应了企业发展方式实现“四个转变”的要求，有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景1. 集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。

随着全球经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。

2006年12月，中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。

强调，培育一批具有较强的国际竞争力的大公司、大企业集团，是增强国有经济控制力的着力点和落脚点。

为此，国务院国资委明确提出，到2010年培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。

而要真正实现国有企业由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。

从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团无一不是经过集团化运作而发展壮大的，增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。

从国有企业监管实践看，国务院国资委早在2005年12月就已提出：增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。

2006年12月，国资委“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”明确提出集团控制力问题，指出：推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。

大型国有企业集团公司管控教案第一章：概述1.1 课程背景本课程旨在帮助学员了解大型国有企业集团公司的管控体系，通过分析集团管控的基本概念、现状和挑战，使学员掌握集团管控的核心要素和基本原则。

1.2 教学目标使学员理解集团管控的基本概念和重要性。

分析大型国有企业集团管控的现状和挑战。

掌握集团管控的核心要素和基本原则。

1.3 教学内容集团管控的定义和重要性。

大型国有企业集团管控的现状。

集团管控面临的挑战。

集团管控的核心要素。

集团管控的基本原则。

第二章：集团管控体系设计2.1 教学目标使学员了解集团管控体系的设计原则和方法。

掌握集团管控体系的基本构成。

学会制定集团管控体系的实施策略。

2.2 教学内容集团管控体系的设计原则。

集团管控体系的基本构成。

集团管控体系的实施策略。

第三章：集团组织结构与管控模式3.1 教学目标使学员了解集团组织结构与管控模式的关系。

掌握不同管控模式的优缺点。

学会设计适合大型国有企业集团的管控模式。

3.2 教学内容集团组织结构与管控模式的关系。

常见的管控模式及优缺点。

设计适合大型国有企业集团的管控模式。

第四章：集团人力资源管控4.1 教学目标使学员了解集团人力资源管控的重要性。

掌握集团人力资源管控的核心要素。

学会制定集团人力资源管控的实施策略。

4.2 教学内容集团人力资源管控的重要性。

集团人力资源管控的核心要素。

集团人力资源管控的实施策略。

第五章：集团财务管理管控5.1 教学目标使学员了解集团财务管理管控的基本概念和重要性。

掌握集团财务管理管控的核心要素。

学会制定集团财务管理管控的实施策略。

5.2 教学内容集团财务管理管控的基本概念和重要性。

集团财务管理管控的核心要素。

集团财务管理管控的实施策略。

第六章：集团风险管理与内部控制6.1 教学目标使学员理解集团风险管理与内部控制的重要性。

掌握集团风险管理与内部控制的核心概念。

学会制定集团风险管理与内部控制的策略。

6.2 教学内容集团风险管理与内部控制的基本概念。

国有企业财务集团化管控分步实施方案探索【摘要：本单位为国有平台公司，针对财务管控能力不足、资金统筹力度不足以及信息化建设水平不足等问题，结合自身实际，积极探索提升集团化管控水平之路。

在对目前管理模式不产生巨大冲击的前提下，一方面按照先易后难的分步实施思路逐步推进，另一方面统筹考虑避免打消子公司积极性，调动更多资源服务公司整体融资化债工作。

通过抓“关键少数”为后续管控力度的加强奠定组织基础；通过制度流程的梳理再造和岗位分工设计调整逐步培养财务人员的思维共识和行动统一意识；通过数字化、系统化的推行，建立业务与财务数据的衔接和自动化，最终逐步具备集团化财务共享服务中心的实施条件；通过建设期、运营期的逐步调整优化不断完善共享中心的实施效果。

】关键字：集团管控、分步实施、管理模式一、背景描述（一）单位基本情况天津临港投资控股公司（以下简称：临港控股）成立于2007年，是天津滨海新区国资委出资设立并委托天津保税区管委会管理的国有企业，承担临港区域的投资开发和国有资产运营管理任务，现已发展成为资产规模突破千亿元的综合性地方国有企业集团，国内信用评级为AA+。

临港控股所出资的全资及控股、实际控制企业共31家，参股企业22家。

临港控股2021年实现收入66.6亿元，净利润3.3亿元。

临港控股系统现有员工449人，平均年龄38岁。

本科学历289人，研究生及以上136人，初级职称76人，中级职称124人，高级职称85人。

经过十余年的发展，临港控股基本已形成健全规范的国有企业法人治理结构，已形成城市建设、城市综合服务、产城开发、产融服务、海洋经济五个业务板块，通过内部重组整合，形成天津临港建设开发有限公司（简称“建设公司”）与四大专业子集团共同搭建形成“4+1”总体业务格局。

（详见下图）。

临港控股公司三项制度改革落地后，公司财务管理方面，根据党委及人力资源改革总体部署要求，对下属“4+1”子集团采取外派总会计师的管理模式，各子集团配备有相应的财务职能部门、组织架构与财务人员。

附件1 某科技集团“管理提升”活动方案一、目的1、聚焦日常管理问题，突破发展瓶颈，提出实质性解决方案，提升基础管理。

2、理顺内部管理关系，明确各层级定位；系统梳理政策流程，提升体系能力。

3、加强集团多组织、跨区域的团队融合，塑造“务实、稳健、共同发展”的企业文化，提升干部团队管理视野、素质及全体员工的执行力。

4、学习标杆，统一宣贯集团未来三年战略，明确09年经营思路、实施策略及工作重点，凝聚共识。

二、主题聚焦问题改善·聚力管理提升题喻：聚焦：集团多组织、多区域、多产业的格局已初步形成，管理上的滞后与不足已日渐清晰、突显，利用生产淡季，针对管理关系与日常基础管理等影响经营发展的问题进行聚焦、暴露、改善。

聚力：通过管理提升活动，进行全员参与献计献策，全面改善，激发创新思维，提高执行力。

加强各组织队伍的融合与交流，共同提升与成长。

三、活动的核心内容聚焦点、夯基础；理关系、塑体系；融队伍、共成长。

集团管理提升活动方案。

具体可围绕以下几点进行开展：1、第一层：聚焦点、夯基础。

以解决实际问题为主。

各公司/部门内部围绕阻碍经营发展或经常发生的一些突出的日常管理问题，本着聚焦、务实的精神，提练出3项（最多不超过3项）目前单位内或体系内存在的突出问题，针对相关问题组织研讨并提出具体解决方案、改善措施，要求落实改善责任人、改善时间节点与改善输出结果。

2、第二层：理关系、塑体系。

解决制度与流程问题为主。

各职能部门与经营单位利用淡季全面系统梳理各项制度、流程，理顺各级管理关系，完善与优化集分权体系。

3、第三层：融队伍、共成长。

解决团队融合问题。

（1）加强集团团队融合，通过“务实、稳健、共同发展”的文化理念塑造，并以组织融合与系统融合相结合的模式，加强团队学习与交流。

（2）通过战略管理年会召开，统一宣贯集团未来三年战略，探讨并明确集团及各单位、部门09年经营思路、实施策略及工作重点，凝聚共识，促进共同成长。

四、活动时间：2008年7月——2008年9月1、08年7月：各公司/部门聚焦核心问题，开展职责与层级定位、制度流程体系梳理讨论，并提出系统解决方案与具体解决措施；2、08年7-9月：各公司/部门、系统组织内部交流学习、文化融合活动； 3、08年9月中旬：召开“战略管理年会”，进行“管理提升成果”展示与总结。