某著名国企集团化管理方案

集团管控方案集团管控方案随着企业规模的不断扩大和业务范围的日益复杂，集团管控方案成为了现代企业管理中的重要环节。

通过建立完善的集团管控方案，可以有效地协调各个子公司之间的工作和资源，提高全集团的管理效率和竞争力。

下面是一个针对集团的管控方案，以供参考。

一、目标和原则集团管控的目标是实现全面高效的资源配置和协同发展。

为了达到这个目标，我们要遵循以下原则：1.统一决策权：集团总部拥有最终的决策权，能够对全集团的战略和重大决策进行统一指导和控制。

2.分权管理：在统一决策权的前提下，各个子公司享有一定的管理自主权，能够根据本地市场的特点和需求进行灵活的经营决策。

3.信息共享：各个子公司要及时共享经营情况、市场动态、竞争状况等信息，以便总部能够全面了解各个业务单元的运营情况，从而更好地进行管控。

二、组织结构和职责1.集团总部：负责对全集团的整体管控和战略决策，制定集团的发展规划和目标，并监督各个子公司的执行情况。

2.子公司：各个子公司负责根据总部的指导方针和个体市场的需求，制定本地的经营计划和目标，并执行总部的决策。

3.部门间协作：各个部门要加强协作，及时共享信息和资源，以便更好地实现资源整合和协同发展。

4.绩效评估：总部根据各个子公司的经营情况和目标完成情况，对各个子公司进行定期的绩效评估，以便及时发现问题和促进持续改进。

三、管控手段和工具1.统一规范：制定统一的管理规范和流程，确保各个子公司的管理工作符合集团的整体要求，提高管理效率和水平。

2.信息系统：建立集团级的信息系统，实现各个部门和子公司之间的信息共享和业务数据的及时传递，以便更好地进行决策和管控。

3.人才培养：加强对各级管理人员的培训和发展，提高管理团队的能力水平和专业素质，以便更好地担当管控工作的责任和职责。

4.风险管理：建立健全的风险管理制度和体系，对各类风险进行识别、评估和控制，避免对集团经营造成不利影响。

四、推行和改进1.推行阶段：逐步将集团管控方案推行到各个子公司，并组织培训和辅导，确保各个部门和人员熟悉并理解集团管控方案的内容和重要性。

集团化管控管理办法1.目的为保证集团公司整体战略目标和经营计划的全面实现,使集团化管控做到“集权有道、分权有序、行权有度”,特制订本管理办法;2.适用范围本办法适用于××集团有限公司及下属子公司;3.管控方式集团委派管控方式3.1.1子公司的总经理、财务、人力/综管经理由集团委派,薪资由集团核发;每月子公司汇总绩效考核分值,报集团审批后核发薪资,集团委派人员享受所在公司的奖励与福利,奖励由集团公司对口管理部门的分管领导审核后予以发放;3.1.2集团公司分管领导对委派到子公司的财务、人力/综管经理有人事调动权,调动人员手续经总裁批准后各子公司遵照执行;集团业务管控方式3.2.1集团业务管理的部门为财务部、人力部、建筑部、精装部、景观部、工程部、发展部、信息部、投资部、党工办、企划部、资金运营部、行政部;3.2.2 集团管控部门在对子公司业务管控的部门经理有直接考核权,考核分值由集团分管领导签发至子公司总经理执行,子公司分管领导逐级承担连带责任；子公司已自行考核的,集团公司管控部门不再重复考核;3.2.3 集团管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;集团业务监督管控方式3.3.1集团业务监督管控部门为审计部、督导部;3.3.2集团审计部、督导部对集团各管控部门及子公司对口部门有监督、检查、指导和服务的职能;集团审计部、督导部在对集团管控部门的监督、检查中发现问题有直接考核权,在对子公司对口部门检查工作中如发现存在的问题,汇总后由分管领导签发后转子公司总经理执行,集团审计部、督导部负责任务的追踪、落实、预警、考核; 3.3.3集团监督管控部门有权下达经营计划的补充任务,下达的补充任务由集团分管领导签发后转子公司总经理执行,集团监督管控部门负责补充任务的追踪、落实、预警、考核;4.管控标准集团公司管控部门每周定期或不定期到各子公司对口部门检查工作,外地公司根据管理要求进行检查；集团各管控部自行制定适合本管控部门使用的管控检查表格,表格中包括检查项目、内容、检查的时间、被检查部门、检查的细则等,在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录要准确、真实、不漏项、不错记;集团各管控部在检查中如发现违反公司规定的,可按照公司制度要求分值直接对被检查部门负责人及分管领导进行逐级连带考核;集团公司高层领导到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司总经理取得联系,由子公司总经理亲自陪同或对口专业副总陪同或指定专人陪同,并派专人做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由记录人整理汇总报高层领导签字确认后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;集团管控部门到子公司检查工作时,提前1个工作日与子公司专业对口部门的主管领导取得联系,由子公司专业对口部门副总或部门经理陪同,检查人员做好各项工作检查记录,对检查中存在的问题由检查人整理汇总经被检查部门经理签字后1个工作日内转子公司总经理签发,总经理按检查记录要求时间监督整改完毕;5.业务管控实施细则财务部：对各子公司财务部进行业务管控;财务核算管控：集团财务部每月对子公司财务核算的合规性、真实性、准确性、及时性进行监督、检查、指导与服务,确保财务安全；成本管控：集团财务部每月对子公司的成本进行监控、检查和分析,对超出既定成本比例的公司相关责任人按财务管理办法规定予以考核,情况严重者予以经济处罚或追究相关法律责任；预算管控：集团财务部按照预算管理办法对子公司年度预算进行审核,对签发的年/月度预算费用执行情况进行监督、检查并分析预算的执行情况,对违反预算管理制度规定的责任人予以考核；资金管控：集团财务部对子公司资金使用进行统一管理、统一调配,并每月对子公司资金利用进行监督、控制,确保公司资金周转合理流畅,追求资金成本最小化,资金利用最大化；报表管控：集团财务部每月对子公司报出的的各种报表对内、对外进行审核和分析,并定期或不定期对各种报表进行检查是否符合规范要求,保证报表的准确性和适用性；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、服务与指导,追求税务成本和风险最小化；发展部：对各子公司综管部××营销部外联业务进行业务管控;外联关系的管控：集团发展部每月对子公司发展的各项业务的外部关系的建立与维护进行监督、指导与服务,确保外联关系的维护顺畅；项目手续报批报建管控：集团发展部每周对子公司项目报批报建手续办理的进度进行监督、指导与服务,定期召开发展例会,帮助子公司分析并共同研究问题解决方法,并利用外联关系等资源协助子公司办理项目各项报批报建手续;人力部：对各子公司综管部人力资源管理业务进行业务管控;经营计划管控：每月对子公司经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警、考核,每周对集团公司各管控部门的管控工作进行监督、检查、预警、考核,督促集团各部门发挥集团管控的作用,配合经营计划的完成;人力资源规划管控：每月对子公司的人力资源规划的实施给予监督、指导、服务；制度管控：集团人力部制定集团公司各项人事管理制度,并推广执行；对下属子公司各项制度执行与运行进行监督、指导、服务与考核;招聘管控：对子公司经理级含以上级人员的招聘工作进行监督、检查、指导、服务；集团公司委派至子公司的总经理、财务经理、人力/综管经理的劳动合同由集团公司签订;绩效薪酬管控：对子公司月度绩效及薪酬发放工作进行监督、检查、指导与服务;建筑部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的建筑方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建筑户型、结构、用材、外立面效果等建筑施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低建筑工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、建筑用材进行成本分析限额控制;景观部：对××景观部、××景观部、××景观部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的景观方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司软景、硬景等景观施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低景观工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、景观用材进行成本分析限额控制;精装部：对××设计部、××设计部、××设计部、××设计部/工程部、××工程部、××园管部进行业务管控;对子公司建设项目的内外装修方案设计的过程和进度进行监督、检查、指导与服务；参与子公司建设项目内外装修风格、用材、装修效果等装修施工图设计评审,减少施工图的错、漏项及变更,降低装修工程成本；对在建施工项目进行现场工程质量、安全文明施工、工程建设进度的监督与指导、装修用材进行成本分析限额控制;投资部：对下属子公司新项目投资进行监督管理;对子公司新投资项目进行监督、检查、指导与服务;资金运营部：对各公司财务部资金管理进行业务管控;资金管控：对集团及子公司资金利用进行监督、控制,使资金管理做到高效有序、动态平衡；融资管控：对各子公司融资需求进行监督、指导、服务,并协助子公司办理各项融资手续；成本回收管控：对集团及子公司的税收管理与筹划进行监督、检查、指导、服务,达到税务成本和风险最小化;党工办：对各子公司综管部党工业务进行业务管控;组织建设管控：集团党工办每月对子公司党组织建设、工会工作进行监督、检查、指导与服务；福利管控：集团党工办每月对子公司各项福利的发放进行监督、检查、指导与服务；慰问、帮扶、慈善管控：集团党工办每月对子公司各项慰问、帮扶和慈善事业进行监督、检查、指导与服务；活动组织管控：集团党工办每月对子公司重大活动、早操等进行监督、检查、指导与服务;行政部：对各子公司综管部/行政部、××圆满中心、园管部行政管理进行业务管控;档案管理：对子公司档案管理工作进行监督、检查、指导与服务；公文、呈文管理：对子公司公文发放、存档工作进行监督、检查、指导与服务；资产管理：对子公司固定资产、办公用品、车辆等资产管理工作进行监督、检查、指导与服务；职场管理：对子公司职场礼仪、卫生、着装等工作进行监督、检查、指导与服务;信息部：对各子公司综管部信息管理进行业务管控;电子设备采购管控：对子公司的电子设备进行统一采购、管理和调配；电子设备使用管控：对子公司的电子设备的使用进行监督、检查、指导与服务；协同办公系统管控：对子公司的OA系统、行业软件的使用进行监督、检查、指导与服务；重要电子资料管控：对子公司的电子资料进行收集、核实与保存；门户网站管控：对子公司网站更新资料进行监督、检查、指导与服务；监控系统管控：对子公司监控系统的建立、使用过程进行监督、检查、指导与服务;营销企划管控：对各子公司营销部和企划部进行业务管控文化定位管控：对下属子公司开发产品文化定位的方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;设计任务书实施过程管控：对下属子公司开发产品各项设计任务书实施进行监督、检查、指导与服务；策划方案及广告宣传管控：对下属子公司的企划方案及广告宣传方案制订、实施及效果进行监督、检查、指导与服务;促销活动：对下属子公司各项促销活动方案的制定、实施及效果进行监督、检查、指导与服务；销售人员培训管控：对下属子公司销售人员的各项培训工作进行监督、检查、指导与服务；客户服务管控：对下属子公司客户服务的售前、售中、售后服务过程进行监督、检查、指导与服务;工程部：对子公司工程部××矿业项目部工程管理进行业务管控质量：对下属子公司项目工程施工质量进行现场监督、检查、指导与服务；进度：对下属子公司项目工程施工进度进行现场监督、检查、指导与服务；安全：对下属子公司项目现场安全文明施工进行监督、检查、指导与服务; 6.监督管控实施细则审计部：对集团及下属子公司各项工作进行专项审计;财务审计管控：对集团本部的财务收支、预算外费用支付进行审计、考核；对子公司预算外费用支付、业务招待费支付、成本回收、费用支付审批权限进行审计;人力资源审计管控：对薪酬、绩效、计划考核、制度执行情况、子公司高层经理、集团公司中、高层经理离任进行审计;工程预决算审计管控：对下属公司工程预算、工程决算、经济签证/设计变更进行审计;其他事项审计管控：对专项资金、销售合同、火化、固定资产等进行每月审计、考核；春秋两季绿化种植验收及年度绿化成活率进行审计;督导部：对集团及下属子公司各项工作进行监察;对制度监督部门徇私舞弊的现象进行查处；对公司违规违纪事件进行调查和处理；对公司招投标过程、物资采购价格进行监督、检查、考核；对公司合同签订过程、合同内容、合同执行情况及执行结果进行监督、检查、考核;7.检查时间与检查要求集团业务管控部门对××内公司工作每周进行检查；××外公司工作每周追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,每月实地检查一次,月末汇总上报检查报告；各业务管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团监督管理管控部门对××内公司工作每月进行检查；××外公司工作每月追踪、预警,并记录追踪、预警的台账,月末汇总上报检查报告；各监督管理管控部门未按要求进行定期检查,根据各管控部门的岗位职责分值对负责人进行考核,主管领导连带考核；集团各管控部门通过直接管控或参加集团及子公司各项例会的方式对子公司对口部门经营计划的实施、指标的完成进行跟踪、检查、预警及考核,在监控过程中发现问题及时与对口部门沟通,提出意见和建议；集团各管控部门在经营计划检查过程中对重点、难点问题现场无法给出建议或解决方法的,及时向主管领导反映,由主管领导与对口部门共同研讨解决方案和建议,并在3个工作日内反馈子公司,如对重点、难点问题仍无法给出好的解决方案,则由集团管控部门召开专题会议,并邀请总裁、集团各高层、子公司总经理及相关对口部门共同研讨解决方案,总裁决议后执行；集团各管控部门每月月底前将各自的管控检查结果、检查考核事项、整改事项和整改结果汇总报主管领导签字确认,于次月3日前将签字确认后的检查结果报集团人力部备案；8.考核办法集团管控部门到子公司检查工作时,需提前1个工作日通知子公司相关负责人,未按规定时间提前通知子公司相关负责人,考核集团管控部门责任人1分/次;子公司被检查部门负责人在接到检查通知后,不予配合检查工作或故意推脱的,考核子公司被检查部门负责人3分/次,主管领导连带考核;集团各管控部门在对子公司监督、检查过程中,发现存在的问题时,考核部门负责人分/项,主管领导连带考核,并提出整改要求,被检查部门未按规定时间及要求进行整改,加倍考核,考核单报分管副总裁批准后由各子公司人力部/综管部执行,审计部核查；对同一问题连续违反的,被检查责任人按同问题连续违反次数进行加倍考核；集团各管控部门未对发现问题进行考核的,同等考核各管控部门负责人;集团各管控部门次月3日前未按要求向集团人力部报备检查汇总表考核部门负责人2分/次,主管领导连带考核,延期上报考核分/天;集团各管控部门在检查过程中有专人填写检查记录,检查内容记录不准确、不真实、漏项、错记的,考核记录人分/项；检查记录须在检查完成后的1个工作日内上报主管领导审核并签字确认,对未按时上报检查记录的考核记录人1分/次；检查记录延期上报考核记录人分/天;子公司各部门的经营计划执行未完成,部门负责人按照岗位职责和绩效分值进行考核,主管领导逐级连带考核,集团对口管控部门和分管副总裁按相应分值连带考核;如集团审计部/督导部/人力部在检查各子公司工作中发现集团管控部门检查工作时未发现的问题,考核子公司被检查部门负责人,部门主管领导、集团管控部门负责人和管控部门主管领导逐级连带考核;。

XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。

二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。

2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。

集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。

三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。

集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。

集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。

1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。

集团化管控板块化运营方案一、集团化管控理念随着企业规模的不断扩大和业务范围的逐渐拓展，企业集团化管理成为了当前企业发展的主要趋势。

集团化管理能够整合各个子公司资源，实现资源共享和优势互补，提高整体管理水平和效益。

而板块化运营则是在集团化管理基础上，对各个板块进行具体运营管理，实现各板块的专业化发展和分级管理。

本文将结合实际情况，提出一套面向集团化管控的板块化运营方案，以期能够提升企业整体管理水平和经营效益。

二、集团化管控板块化运营方案1.建立集团总部管理机构集团总部是整个集团的核心管理机构，负责统筹规划、决策管理和资源调配，对全集团的各项业务和资源进行全面控制。

集团总部管理机构应当建立科学的管理体系和相应的管理制度，明确各级管理岗位及职责，实现权责清晰、协同配合的管理模式。

同时，集团总部管理机构应当建立信息化管理系统，加强对各级子公司的管理和监督，确保各板块的运营活动符合整体发展战略，达到整体效益最大化。

2.划分板块，明确业务范围为了有效实现板块化运营，需要根据业务特点和市场需求，对整个集团进行合理的板块划分。

板块化运营主要依据各业务板块之间的相关性及协同效应，划分出不同的业务板块，确立各板块的经营范围和目标任务。

同时，在板块划分中，应当充分考虑市场需求和业务特点，确保各板块发展方向合理，业务布局合理，以便实现各板块的专业化发展和管理。

3.建立板块管理机构在各个板块内部，需要建立相应的板块管理机构，负责各板块的具体运营管理。

板块管理机构应当明确板块领导和相应管理人员的职责和权限，建立科学的管理流程和决策机制，确保各板块的运营活动符合整体战略，并且符合法律法规和集团管理规定。

同时，板块管理机构应当建立信息化系统，实现对各板块的日常监督和管理，及时发现问题和解决问题，以保证各板块的健康发展。

4.加强资源整合，优化资源配置集团化管理本质上是资源整合的过程，而板块化运营则是在资源整合的基础上，通过优化资源配置，实现各板块的快速发展。

公司集团化组织管理设置方案扬帆集团有限公司集团化组织管理设置方案( 8月)目录一、目的二、基本原则三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进计划一、目的在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下,扬帆集团处于高速发展阶段中,发展规模不断扩大,子公司数量在逐渐增多,但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。

扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值,进入国内造船企业前10名,要实现这一目标,必须选择跨越式发展的道路。

同时,高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。

集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略的基础上,对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合,建立新的集团组织管理模式。

经过明确总部和子公司的职能,整合优势资源,提升公司整体实力,做大做强造船事业。

二、基本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地,完善集团总部职能,搭建起集团化管理模式。

集团公司与子公司的战略发展要保持一致,要真正起到战略发展的协同效应。

也就是说,子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务,不能任意发展。

经过理顺集团体制,明确集团总部职能,以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。

实行人力资源、财务资金、技术、经营(市场)、制造管理等专业管理集中管控,整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。

集团公司与子公司之间是利益共同体,责任、利益、风险是一致的,集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持,另一方面,在业务微观管理中进行过程监督或控制,从而规避经营风险。

2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势,实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。

大型企业集团管控体系建设方案XX钢铁集团公司（以下简称XX）是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”和“共和国钢铁长子”。

现具有年产钢2500万吨的生产能力。

“十五”以来，面对世界钢铁企业产能过剩、市场竞争日益激烈以及国内大型钢铁企业加快国际化经营步伐的严峻挑战，XX认真践行科学发展观，针对制约企业持续健康发展的管控体系，实施了更为有效的集团化改革。

按照经济全球化、经营国际化的要求，总体设计并分阶段建立了集团管控体系，适应了企业发展方式实现“四个转变”的要求，有力地促进了企业体制创新、机制创新和管理创新，为建设国内一流钢铁企业、进军世界500强奠定了坚实基础。

一、大型钢铁企业集团管控体系建设的背景1. 集团管控体系建设是深化国有企业改革，实现企业做强做大的需要国有企业是国民经济的重要支柱，国有企业改革是整个经济体制改革的中心环节。

随着全球经济一体化的深入，国内外市场竞争日益激烈，长期计划经济体制下形成的国有企业管理模式已不能适应市场经济的发展。

2006年12月，中央经济工作会议提出“以提高竞争力和控制力为重点深化国企改革”。

强调，培育一批具有较强的国际竞争力的大公司、大企业集团，是增强国有经济控制力的着力点和落脚点。

为此，国务院国资委明确提出，到2010年培育出30至50家具有国际竞争力的大企业集团。

而要真正实现国有企业由做大向做强的转变，增强集团管控力是必由之路。

从国际大型企业发展实践看，优秀的企业集团无一不是经过集团化运作而发展壮大的，增强集团控制力已成为国际知名企业实施有效管理的重要举措和发展趋势。

从国有企业监管实践看，国务院国资委早在2005年12月就已提出：增强集团公司控制力是中央企业集中资源做强做大主业的重要措施，是企业加强管理、规避经营风险的必然要求。

2006年12月，国资委“中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会”明确提出集团控制力问题，指出：推进内部重组整合、提高集团控制力，是今后数年国资委推进企业改革的一项重点工作。

集团公司国有资产管理制度【原创版3篇】篇1 目录I.引言II.集团公司国有资产管理制度的重要性III.管理制度的内容IV.管理制度的实施与监督V.结论篇1正文一、引言随着经济的发展和国有企业的壮大，集团公司国有资产的管理越来越受到关注。

为了规范国有资产的管理，保护国有资产的安全和完整，提高国有资产的使用效益，集团公司需要建立一套完善的国有资产管理制度。

本文将介绍这一制度的重要性、内容、实施与监督，以期为读者提供有益的参考。

二、集团公司国有资产管理制度的重要性1.保障国有资产的安全和完整：通过制定管理制度，集团公司可以明确资产管理的责任和义务，规范资产的使用和处置，确保国有资产不受损失。

2.提高国有资产的使用效益：管理制度可以规范资产的采购、使用和报废等环节，避免资源的浪费和低效使用，提高国有资产的使用效益。

3.促进企业的发展：建立完善的国有资产管理制度，可以提高企业的运营效率和竞争力，促进企业的发展。

三、集团公司国有资产管理制度的内容1.资产的采购：管理制度应规定采购的程序、标准和审批流程，确保采购的合理性和有效性。

2.资产的保管和使用：管理制度应规定资产的保管责任人、使用范围和使用方法，确保资产的安全和完整。

3.资产的报废：管理制度应规定报废的程序、标准和审批流程，确保报废的合理性和有效性。

4.资产的审计：管理制度应规定审计的程序、标准和审批流程，确保审计的合理性和有效性。

四、集团公司国有资产管理制度的实施与监督1.制度的执行：集团公司应严格执行管理制度，确保制度的落实和执行。

篇2 目录1.引言2.管理制度概述3.管理制度的详细内容4.管理制度的实施与监督5.管理制度的修订与完善6.结语篇2正文集团公司国有资产管理制度是为了规范国有资产管理行为，确保国有资产的安全、完整和高效利用而制定的一项管理制度。

该制度明确了国有资产管理的范围、管理原则、管理机构和管理职责，旨在确保国有资产的合理使用、有效维护和科学评估，从而保障国有资产的权益和增值。

大型国有企业集团公司管控教案第一章：概述1.1 课程背景本课程旨在帮助学员了解大型国有企业集团公司的管控体系，通过分析集团管控的基本概念、现状和挑战，使学员掌握集团管控的核心要素和基本原则。

1.2 教学目标使学员理解集团管控的基本概念和重要性。

分析大型国有企业集团管控的现状和挑战。

掌握集团管控的核心要素和基本原则。

1.3 教学内容集团管控的定义和重要性。

大型国有企业集团管控的现状。

集团管控面临的挑战。

集团管控的核心要素。

集团管控的基本原则。

第二章：集团管控体系设计2.1 教学目标使学员了解集团管控体系的设计原则和方法。

掌握集团管控体系的基本构成。

学会制定集团管控体系的实施策略。

2.2 教学内容集团管控体系的设计原则。

集团管控体系的基本构成。

集团管控体系的实施策略。

第三章：集团组织结构与管控模式3.1 教学目标使学员了解集团组织结构与管控模式的关系。

掌握不同管控模式的优缺点。

学会设计适合大型国有企业集团的管控模式。

3.2 教学内容集团组织结构与管控模式的关系。

常见的管控模式及优缺点。

设计适合大型国有企业集团的管控模式。

第四章：集团人力资源管控4.1 教学目标使学员了解集团人力资源管控的重要性。

掌握集团人力资源管控的核心要素。

学会制定集团人力资源管控的实施策略。

4.2 教学内容集团人力资源管控的重要性。

集团人力资源管控的核心要素。

集团人力资源管控的实施策略。

第五章：集团财务管理管控5.1 教学目标使学员了解集团财务管理管控的基本概念和重要性。

掌握集团财务管理管控的核心要素。

学会制定集团财务管理管控的实施策略。

5.2 教学内容集团财务管理管控的基本概念和重要性。

集团财务管理管控的核心要素。

集团财务管理管控的实施策略。

第六章：集团风险管理与内部控制6.1 教学目标使学员理解集团风险管理与内部控制的重要性。

掌握集团风险管理与内部控制的核心概念。

学会制定集团风险管理与内部控制的策略。

6.2 教学内容集团风险管理与内部控制的基本概念。

集团运营管理方案一、概述集团运营管理是指统一管理多个企业或机构的活动，包括资源整合、运营规划、经营决策等一系列管理工作。

在当今竞争日趋激烈的市场环境中，集团运营管理显得尤为重要，它不仅能够提高企业的资源利用效率，还能够实现规模效益，增强集团整体竞争力。

本文将从集团资源整合、运营规划、经营决策等角度，提出一套集团运营管理方案，以期为集团企业实现长期稳定的发展提供参考。

二、集团资源整合1. 强强联合在集团运营管理中，资源整合是首要工作。

对于集团内部的多个企业或机构，应该深入调研各自的资源状况，包括财务资源、人力资源、技术资源等，挖掘潜在的资源互补和合作机会。

通过资源整合，实现强强联合，形成资源优势，并且将资源应用于最具竞争力的领域，以实现资源的最大价值。

2. 优势互补在资源整合过程中，需要特别重视优势互补。

集团内部的企业或机构，往往各自具有自身的优势和特长，应该将这些资源优势进行互补，形成合力。

例如，某个企业擅长研发技术，而另一个企业擅长市场营销，可以通过合作实现技术和市场的有机结合，实现共赢。

3. 资源共享资源整合还需要实现资源共享。

在集团内部，各个企业或机构的资源应该充分利用，避免资源闲置，实现资源共享。

例如，可以建立共享的财务系统、人力资源系统，实现财务、人力等资源的整合应用，提高资源的利用效率。

三、运营规划1. 统一规划在集团运营管理中，统一规划是非常重要的。

集团内部的多个企业或机构应该进行统一的战略规划、市场规划、运营规划等工作，确保各项规划有机衔接，相互配合。

通过统一规划，可以避免各企业或机构之间的冲突，实现统一的整体目标。

2. 分工合作在运营规划中，需要充分发挥各个企业或机构的分工合作优势。

各企业或机构可以根据自身的特长和市场需求，进行分工合作，形成互补和配合。

例如，集团内部的一个企业主打高端产品，而另一个企业主打中低端产品，可以在市场上形成良好的互补与配合，从而实现共同发展。

3. 敏捷反应在运营规划中，需要实现敏捷反应。

项目名称：某大型企业集团管理模式优化设计项目委托单位：某大型企业集团承约单位：**管理咨询有限公司编制：审核：审批：日期：年月日目录1．项目背景及需求理解 (2)1.1项目背景 (2)1.2项目需求 (3)2.项目目标 (4)3.项目设计思路 (4)4.项目内容及成果 (5)4.1项目内容 (5)4.2项目成果 (6)5.项目运作流程及项目推进计划 (8)5.1项目运作流程 (8)5.2项目推进计划 (9)6.项目咨询团队 (9)7.项目设计经费 (9)8．双方合作优势与公司服务特色 (9)8.1合作优势 (9)8.2服务特色 (10)1．项目背景及需求理解1.1项目背景改革开放所带来的历史性机遇、市场资源的大整合、巧妙运作所独有的短期高效率，创造了民营企业高速成长的奇迹，也形成了民营企业发展的一般规律性。

现阶段，中国的民营企业家们一方面对过去的高速发展感到惊奇和意外，同时也受这个一般规律性的制约，普遍对未来的发展感到困惑。

意外和困惑是目前企业家们的普遍心理特征。

某集团发展历程也是这个一般规律性作用的结果。

某集团抓住了改革开放的历史机遇，通过广泛整合包括政府资源在内的各种资源，利用创业者们的商业特质与巧妙运作，在一个狭小的细分市场创造了集团发展的根基。

目前集团经营涉及到汽车、房地产、投资三大领域，拥有北京分公司、上海分公司等家分支机构，注册资本亿元，年销售收入突破亿元，是一个成长中的集团公司。

重政策调控、轻体制改革、官员考核制度扭曲等是体制性经济过热增长的原因，也是民营企业利用政府资源快速发展的机会，但同时更是民营企业发展的巨大风险。

某集团是一个典型的在体制性经济过热增长中快速成长起来的企业，在体制性经济过热增长中抓住了机会，实现了企业的快速成长；但同时也买进了长期发展的战略性风险。

企业战略定位不明确、盲目的多元化战略扩张导致投资分散、企业缺乏核心支撑业务和核心能力；多元化导致企业资金规模扩张、成本上升，支撑费用巨大；多元化扩张和调整导致组织的稳定性、协调性差，难以形成完善的组织管理体系……某集团正处在战略性结构调整的关键时期。

扬帆集团集团化组织管理设置方案〔2007年8月〕目录一、目的二、根本原那么三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进方案一、目的在当前造船事业蓬勃开展的历史机遇下，扬帆集团处于高速开展阶段中，开展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。

扬帆集团的中期开展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式开展的道路。

同时，高速开展将加剧技术、管理、人才及资源对开展的制约。

集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的根底上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。

通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。

二、根本原那么1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。

集团公司与子公司的战略开展要保持一致，要真正起到战略开展的协同效应。

也就是说，子公司的战略开展必须在集团公司战略开展框架下开展自己的业务，不能任意开展。

通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划开展、培养人才为主。

实行人力资源、财务资金、技术、经营〔市场〕、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。

集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而躲避经营风险。

2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。

在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。

集团公司资产管理办法第一章总则第一条为加强**（集团）有限公司（下称“集团公司”）资产管理，维护资产的安全与完整，规范资产管控流程，提高资产使用效能，实现国有资产保值增值，根据《中华人民共和国会计法》《**市企业国有资产监督管理暂行办法》及其他相关法律法规，结合集团公司实际情况，特制定本办法。

第二条资产是指由企业过去的交易或事项形成的、由企业拥有或者控制的、预期会给企业带来经济利益的资源。

本办法所指的资产包括流动资产、长期投资、固定资产、在建工程、使用权资产、无形资产、递延资产以及其他资产。

第三条本办法适用于集团公司及所属全资、控股子公司与经费单位（以下统称“所属公司”）开展的资产管理工作。

所属公司应结合实际情况，制定本公司资产管理办法，参股公司可参照执行。

第二章管理原则第四条归口管理与主体管理相结合。

集团公司有关部门根据工作职责，实行分类归口管理，实现资产管理科学化、专业化，由资产归口管理部门履行管理职能，并对所属公司资产管理进行规范、指导、预算审批等。

同时，集- 9 -团公司各级投资主体需履行管理职责，结合本办法及自身实际制定相应实施细则，并切实做好所属公司资产管理工作。

此外，遵照集团公司预算相关管理办法，科学编制资产专项预算，并纳入集团公司预算考核范围。

第五条实物管理与价值管理相结合。

采用实物管理与价值管理相结合的方法，各主管部门统筹协调、分工合作，对资产的取得、使用和处置等环节实施全过程管理监督，优化资产的科学合理配置，发挥资产的最大效用；实现资产保值增值，有效提高资产投资回报率，避免企业资源浪费；确保资产权属清晰，维护资产的安全完整。

第六条管理监督与考核评价相结合。

监督管理与考核评价相结合。

资产管理必须遵守国家有关法律、法规和制度，认真履行各项审批程序，执行集团公司各项资产管理规定，加强日常管理，规范财务核算，明晰产权，提高资产使用效率；完善资产管理制度体系，主管部门要根据其分管资产的特性制定考核实施细则，加强资产运营效果的考核评价。

某集团公司治理方案一、引言本文档描述了某集团公司的治理方案，旨在确保公司高效、透明和可持续发展。

公司的治理方案是基于全球最佳实践和业界标准，以满足公司的战略目标和利益相关者的需求。

二、公司治理结构2.1 董事会公司设立董事会作为最高决策机构，负责制定公司的战略方向和政策。

董事会由多位独立董事和执行董事组成，执行董事由公司高级管理层担任。

董事会以民主和透明的方式运作，每年至少召开四次全体会议，决策结果记录在会议纪要中。

2.2 高级管理层高级管理层由执行董事和其他高级管理人员组成。

他们负责公司的日常运营和管理，并根据董事会决策的方向来执行相关策略和计划。

高级管理层会定期向董事会报告公司的运营情况和重要事项。

2.3 内部监督机构公司设立内部监督机构，独立于董事会和高级管理层，负责监督和评估公司的业务运作和风险管理。

内部监督机构由内部审计部门和风险管理部门组成。

他们定期审核和评估公司的内部控制和合规程序，并提出改进建议。

2.4 利益相关者参与公司鼓励利益相关者的参与和沟通，以充分理解他们的需求和关切。

公司会定期组织与利益相关者的交流会议，并建立渠道接收他们的反馈意见。

公司确保在制定公司政策和决策时，充分考虑利益相关者的意见。

三、透明度和信息披露公司致力于提供透明度和充分的信息披露，以帮助利益相关者了解公司的经营状况和决策过程。

公司定期发布财务报告和企业社会责任报告，并在公司网站上公开发布。

此外，公司还通过其他渠道向利益相关者提供及时的信息。

四、风险管理公司重视风险管理，致力于识别、评估和应对各种内外部风险。

为了实现这一目标，公司设立风险管理部门，负责制定风险管理策略和程序。

风险管理委员会定期审查和评估公司的风险状况，并提出风险管理建议。

五、行为准则和道德标准公司建立了行为准则和道德标准，以指导员工的行为和决策。

行为准则包括公司对职业道德、诚信和公平竞争的要求。

公司鼓励员工遵守行为准则，并提供相关培训和教育以提高员工的意识。

集团化方案引言随着企业的发展壮大，很多企业开始考虑集团化管理模式，通过成立子公司或者参股其他企业来实现业务的扩展。

集团化方案是指为企业集团建立统一的管理框架和规范，实现资源的共享和协同发展的一套解决方案。

本文将介绍集团化方案的基本原则和具体实施步骤。

基本原则在制定集团化方案时，需要遵循以下基本原则：1.统一性：集团化方案应该具有统一性，即要求各个子公司在组织结构、战略规划、人力资源管理等方面保持一致，以实现资源共享和协同发展。

2.灵活性：集团化方案应该具有灵活性，即要能够适应不同子公司的特点和需求，同时能够快速应对市场变化和业务发展。

3.信息共享：集团化方案应该能够实现各个子公司之间的信息共享和协作，通过建立统一的信息系统和流程，实现数据的互通共享，提高决策效率和协同工作的能力。

4.价值创造：集团化方案应该能够为整个集团创造价值，通过资源整合和业务协同，实现经济规模效益和市场竞争优势的提升。

实施步骤步骤一：制定集团化战略制定集团化战略是集团化方案的第一步，需要明确集团的整体定位和发展目标。

在制定战略时，需要考虑市场竞争状况、企业自身的实力和优势，确定集团化的方式和目标子公司。

步骤二：优化组织结构优化组织结构是集团化方案的核心内容之一，需要重新设计集团的组织结构和权责关系。

在优化组织结构时，需要考虑各个子公司的业务特点和发展需求，实现资源的合理配置和协同运作。

步骤三：统一管理制度和流程统一管理制度和流程是集团化方案的重要组成部分，通过建立统一的管理制度和流程，可以实现各个子公司之间的信息共享和协作。

在统一管理制度和流程时，需要考虑各个子公司的现有制度和流程，优化和整合各项规章制度，以提高管理效率和协同工作能力。

步骤四：建立统一的信息系统建立统一的信息系统是集团化方案的核心内容之一，通过建立统一的信息系统，可以实现各个子公司之间的数据共享和协作。

在建立信息系统时，需要考虑各个子公司的现有信息系统，通过整合和升级现有系统，实现数据的互通共享和信息的快速流转。

国企整合方案1. 引言国企整合是指通过合并、重组或收购等方式，对不同的国有企业进行整合，以提高经营效率、优化资源配置并实现经济效益最大化的目标。

本文将介绍国企整合的背景和意义，并提出一套可行的整合方案。

2. 背景和意义2.1 背景中国国有企业数量众多，但面临着经营效率低下、资源配置不合理、竞争压力大等问题。

这些问题制约了国企的发展并影响了整体经济增长。

因此，国企整合成为当前改善国企经营状况的重要手段。

2.2 意义•提高国企的经营效率和竞争力•加强资源整合和配置优化，实现经济效益最大化•降低国家财政负担，提高国家经济发展速度3. 国企整合方案3.1 确定整合目标和原则在制定具体方案之前，需要明确整合的目标和原则。

整合目标包括提高经营效率、优化资源配置、降低成本、加强企业竞争力等。

整合原则包括公平公正、稳定可行、保护员工权益等。

3.2 建立整合机构和团队成立专门的国企整合机构和团队，负责整合方案的制定、执行和监督工作。

该机构和团队应由具备丰富经验和专业知识的人员组成，并与相关部门和专家进行密切合作。

3.3 评估国企情况和资源配置对参与整合的国企进行全面的评估，了解其经营状况、资产负债情况、人员结构等，并确定合适的整合方式。

同时，评估国企的资源配置情况，重点关注资源重叠和浪费现象。

3.4 制定整合方案根据评估结果和整合目标，制定具体的整合方案。

方案应包括整合的时间表、程序和具体实施步骤。

同时，应对员工待遇、资产处置、债务清算等问题进行考虑，并制定相应的政策和措施。

3.5 实施整合方案根据制定的整合方案，开始实施整合工作。

在实施过程中，需要加强组织协调和沟通，确保整合的顺利进行。

同时，应注重员工培训和转岗安置，以减少整合带来的人员不安定因素。

3.6 监督和评估整合效果整合完成后，需要对整合效果进行监督和评估。

评估主要包括经济效益、社会效益和环境效益等方面。

根据评估结果，可以对整合方案进行调整和改进，以提高整合效果。