某公司集团化组织管理设置方案(doc 17页)

某药业公司集团化运营与管理方案设计某药业公司集团化运营与管理方案设计一、背景介绍随着市场的竞争日益激烈，企业在发展过程中面临着诸多挑战，特别是药业企业在面临医疗制度改革、政策调整等因素的影响下，合理规划和运营管理成为了重要的课题。

某药业公司为适应行业发展趋势，提高市场竞争力，决定进行集团化运营与管理。

二、集团化运营目标1. 实现规模经济效益：通过集团化运营，实现采购、生产和销售等环节的统一管理，优化资源配置，降低成本，提高企业的综合效益。

2. 加强市场竞争力：通过整合各个子公司的优势资源，提升研发实力，拓展市场份额，增加公司的市场竞争力。

3. 提高运营效率：通过集团化管理，优化流程，加强协同合作，提高生产、营销、人力资源等方面的效率。

三、集团化运营策略1. 统一品牌形象：集团化运营后，要统一品牌形象，以增强消费者对企业的认知度和信任度。

同时，要强化品牌意识，提高品牌价值，实现品牌的持续增长。

2. 资源整合：通过整合各个子公司的资源，实现采购、生产和销售的统一管理，共享资源，优化生产成本，提高供应链效率。

同时，要加强研发能力，提高新产品的研发速度和成功率。

3. 市场拓展：集团化运营后，要加强市场拓展，寻找新的市场机会，扩大企业的市场份额。

通过市场调研和分析，确定目标市场，制定市场拓展策略，增加销售额。

4. 强化内部管理：集团化运营后，要加强内部管理，优化企业组织结构，明确岗位职责，建立科学合理的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和创造力。

四、集团化管理策略1. 顶层设计：通过制定集团化发展规划，明确集团总部和各个子公司的职责和权责，确保集团化运营与管理的顺利推进。

2. 统一战略决策：集团总部负责统一战略决策，通过研究市场动态和企业内外部环境，制定公司发展战略、产品规划、市场策略等，确保公司的长期发展。

3. 分公司管理：各个子公司要制定具体的运营和管理策略，根据集团总部的决策，合理规划生产、销售和人力资源等方面的工作，确保业务的顺利进行。

集团组织管控方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和分布范围的增加，集团公司面临着管理与控制的挑战。

为了提高集团公司的整体运作效率和实现统一管控，制定一套有效的集团组织管控方案变得尤为重要。

二、目标与原则1. 目标：确保集团公司各成员单位的运作高效、统一和协调。

2. 原则：（1）统一决策：集团公司总部具有最终决策权，各成员单位在总部的指导下执行。

（2）分权原则：将权力和责任授权给各成员单位，以提高决策效率。

（3）协调一致：加强各成员单位间的沟通与协作，实现集团内部的协调一致。

三、组织架构1. 集团总部：集团总部负责制定战略发展规划、资源配置和决策，同时承担对成员单位的监督和管理职责。

2. 成员单位：各成员单位按业务领域划分，拥有独立的法人地位和决策权，负责具体的生产经营活动。

四、决策流程1. 战略决策：由集团总部制定，涉及集团公司整体发展方向和重大决策。

2. 业务决策：各成员单位根据自身业务领域，自主制定相关决策。

3. 协同决策：涉及多个成员单位的负责人共同参与，通过协商、投票等方式取得一致结果。

五、信息共享与交流1. 内部通讯：集团公司建立内部通讯平台，加强各成员单位之间的信息共享。

2. 会议制度：定期召开集团全体会议和部门间的工作会议，促进沟通和协作。

3. 数据共享：集团公司建立信息系统，实现各成员单位数据的统一录入和共享，方便信息查询和管理分析。

六、绩效评估与激励机制1. 绩效评估：根据集团公司整体业绩和各成员单位的单元业绩，制定绩效评估指标。

2. 激励机制：基于绩效评估结果，设立激励措施，鼓励各成员单位创新和卓越表现。

七、风险管理1. 风险识别：建立风险管理机制，定期对潜在风险进行识别和评估。

2. 风险应对：制定相应的风险应对计划，包括降低风险的措施和应急响应方案。

八、持续改进集团公司应定期对组织管控方案进行评估与优化，根据实际情况进行调整和改进，以适应市场变化和内外部环境的变化。

结语：通过制定并执行集团组织管控方案，集团公司能够更好地实现各成员单位之间的协同合作、优化资源配置和提升企业整体的竞争力。

某公司组织管控建设方案全套一.目标基于上年度组织管控基础建设工作，已逐步建立完善组织平台、职能职责、流程工具、标准规则等，为了更切实有效的推动组织的优化提升,全面实现各级组织.各岗位严格履行职责，熟练发挥各级组织的职能,理顺管理秩序、流程,进一步提升组织效能,实现阶段性战略目标达成。

二、组织保障机制1.组长：董事长职责：负责组织架构推动方向的总体把握和监控，对组织架构推动提出指导意见。

2、执行组长：总经理职责：负责组织架构推动实施的监督和调度，解决组织架构推行中的困难和障碍。

3、办公室：人力资源管理部职责：负责组织架构推行的组织、实施工作，督导各单位、部门组织架构的过程开展情况。

4、各单位、部门负责人职责：为本单位组织架构落地推行的第一责任人，组织单位、部门内部员工落实组织架构实施计划，达成工作目标。

三.组织架构推行具体措施1、第一阶段：⑴主要工作：组织各单位制定完成本年度组织架构推行方案并实施，主要包括工作标准.工作流程的更新■提升。

⑵行动计划：集团层面：组织各职能部门更新、修订工作标准分公司：按制订的推行方案自行开展，集团人资部根据计划督导。

⑶基本要求：各单位、部门要不间断组织岗位履职情况的自查工作，每月进行工作标准的更新工作，时刻让员工对业务工作处于不断优化的工作状态，不能松懈自已。

2、第二阶段⑴主要工作：岗位工作标准评审⑵行动计戈（J：各职能部门负责人工作标准评审；各职能部门员工选取代表进行工作标准评审。

3、第三阶段⑴主要工作：岗位工作标准动态更新、质询⑵行动计划：针对问题，各职能部门工作标准梳理更新工作集团人资对各部门员工工作标准等质询工作⑶基本要求：集团人资部组织相关部门对本部门进行履职质询，一是对工作标准的质询，一是对履职定位的质询，通过程序化的质询，发现问题与不足，提升各岗位工作质量，质询时，形成书面记录，质询结束后，汇总质询情况，出具各单位质询报告，指出不合格点和改进时间表，并追踪改善情况。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、增强协同效应，并降低管理风险。

以下是为某集团设计的组织管控方案。

一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，如战略规划、投资决策、资源配置、风险管理等。

总部应集中精力于宏观层面的管理和决策，为下属企业提供战略指导和支持。

2、业务板块划分根据集团的业务特点和发展战略，将业务划分为不同的板块，如生产制造、营销服务、研发创新等。

每个板块设立相应的事业部或子公司，赋予一定的自主经营权。

3、分子公司设置根据业务规模和地域分布，合理设置分子公司。

分子公司作为业务执行单元，负责具体的生产经营活动，同时接受集团的统一管理和监督。

二、管控模式选择1、财务管控型主要通过财务指标对下属企业进行管控，关注投资回报和财务风险。

集团总部较少干预下属企业的日常经营，重点在于资本运作和财务决策。

2、战略管控型在关注财务指标的同时，注重集团整体战略的协同和执行。

总部制定战略规划，并对下属企业的战略进行审核和指导，通过关键绩效指标（KPI）进行监控和评估。

3、运营管控型深度介入下属企业的日常运营管理，对业务流程、人力资源、市场营销等方面进行直接管控，以确保集团整体运营的高效和协同。

根据集团的发展阶段、业务特点和管理能力，选择适合的管控模式。

在集团发展初期，可能采用运营管控型，随着规模扩大和业务多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。

三、权限划分与流程优化1、决策权限明确集团总部与下属企业在投资决策、人事任免、资金使用等方面的权限划分，避免权力交叉和职责不清。

2、审批流程优化各类业务的审批流程，减少不必要的环节，提高决策效率。

同时，建立健全的内部控制制度，防范风险。

3、信息沟通建立畅通的信息沟通渠道，确保总部能够及时了解下属企业的运营情况，下属企业也能准确领会总部的战略意图和决策要求。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，有效的组织管控至关重要。

一个科学合理的集团组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，增强企业的核心竞争力。

下面将详细阐述一套完整的集团组织管控方案。

一、集团组织管控的目标和原则（一）目标1、实现集团战略协同确保各子公司和业务部门的运营与集团整体战略保持一致，形成协同效应，共同推动集团发展。

2、提高运营效率优化业务流程，减少不必要的环节和重复工作，提高决策效率和执行效果。

3、合理配置资源根据集团战略重点和业务发展需求，合理分配人力、物力、财力等资源，提高资源利用效率。

4、控制风险建立有效的风险监控和防范机制，及时发现和应对各类风险，保障集团的稳健运营。

（二）原则1、战略导向原则组织管控应紧密围绕集团战略，为战略的实施提供有力支撑。

2、集权与分权适度原则根据业务特点和管理能力，合理划分集权与分权的边界，既要保证集团的整体控制，又要激发子公司的积极性和创造力。

3、责权利对等原则明确各层级组织和岗位的职责、权力和利益，确保三者相互匹配，避免出现权力滥用或责任推诿的现象。

4、灵活性原则组织管控应具有一定的灵活性，能够根据内外部环境的变化及时调整和优化。

二、集团组织架构设计（一）总部职能定位1、战略规划与决策制定集团的发展战略和重大决策，为子公司提供战略指导和方向。

2、资源配置与协调统筹集团的资源分配，协调子公司之间的资源共享和合作。

3、风险管理与控制建立健全风险管理制度，监控集团整体风险状况，制定风险应对策略。

4、服务支持与监督为子公司提供必要的服务支持，同时对其运营进行监督和考核。

（二）子公司职能定位1、业务运营与执行根据集团战略和目标，负责具体业务的运营和执行，完成各项经营指标。

2、市场拓展与创新积极开拓市场，推动业务创新，提高市场竞争力。

3、团队管理与发展加强团队建设，培养和吸引优秀人才，提高员工素质和工作绩效。

扬帆团体有限公司团体化组织治理设置方案（2007年8月）目录一、目的二、根本原则三、功效定位1、团体总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级分别（二）团体总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责分别（七）团体化集会与相同机制五、事情摆设推进筹划一、目的在当前造船事业蓬勃生长的历史机会下，扬帆团体处于高速生长阶段中，生长范围不停扩大，子公司数量在逐渐增多，但与海内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。

扬帆团体的中期生长目标是80亿元年产值，进入海内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式生长的门路。

同时，高速生长将加剧技能、治理、人才及资源对生长的制约。

团体要乐成地实现企业转型和治理厘革，必须在确认自身战略的底子上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，创建新的团体组织治理模式。

通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。

二、根本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善团体总部职能，搭建起团体化治理模式。

团体公司与子公司的战略生长要保持一致，要真正起到战略生长的协同效应。

也就是说，子公司的战略生长必须在团体公司战略生长框架下开展自己的业务，不能任意生长。

通过理顺团体体制，明确团体总部职能，以掌握宏观政策、筹划生长、培养人才为主。

实行人力资源、财政资金、技能、经营（市场）、制造治理等专业治理会合管控，整合造船技能、人才、治理、资金、市场等优势资源。

团体公司与子公司之间是利益配合体，责任、利益、风险是一致的，团体公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观治理中进行历程监视或控制，从而规避经营风险。

2、组织扁平、运行高效凭据造船行业的特点及现代企业治理趋势，实行机构精简的扁平化治理体制和高效作业的生产治理体系。

在团体总部和子公司实行大部分制，淘汰组织机构和层级的设置。

集团公司机构设置方案一、背景介绍随着企业规模的不断扩大和业务范围的不断拓展，集团公司的机构设置变得越来越重要。

一个合理、高效的机构设置方案可以为集团公司提供良好的组织架构，提高工作效率，优化资源配置，提升竞争力。

本文将就如何制定一个集团公司机构设置方案进行详细解析。

二、目标和原则制定集团公司机构设置方案应该遵循以下目标和原则：1. 适应企业发展战略：机构设置应与集团公司的发展战略相契合，能够支持公司在未来的战略方向上实现业务目标。

2. 明确职责和权责：每个部门的职责和权责应该清晰明确，避免职责重叠和责任混淆。

3. 灵活性和可拓展性：机构设置应具备灵活性和可拓展性，能够适应业务的变化和发展，具备应对市场竞争的能力。

4. 高效协同和汇报机制：机构设置应该有一个高效的协同和汇报机制，保证信息流动和决策的迅速传达。

5. 人才培养与激励：机构设置应该有一个完善的人才培养和激励机制，吸引和留住高素质的员工。

三、机构设置方案基于以上目标和原则，集团公司机构设置方案可以分为以下几个方面进行详细规划：1. 顶层领导团队集团公司应设立一个高效的顶层领导团队，包括董事会、执行委员会等。

他们将负责制定公司的整体战略和方向，调整和协调各部门的工作，确保公司的运营顺利进行。

2. 业务线和区域划分根据集团公司的业务范围和地域分布，可以将公司的业务线和区域进行划分，并设立相应的部门和分支机构。

每个业务线和区域应设立负责人，负责业务的开发和管理。

3. 功能部门除了业务线和区域部门外，集团公司还应设立一些功能部门，包括但不限于人力资源部、财务部、市场部、技术研发部等。

这些部门负责提供支持和服务，确保公司的运营和发展。

4. 拓展业务部门对于集团公司来说，拓展新的业务和领域是非常必要的。

因此，可以设立专门的拓展业务部门，负责寻找新的市场机会和业务领域，并进行相关的项目管理和市场推广工作。

5. 子公司和关联机构随着集团公司规模的扩大，子公司和关联机构的设立也是必然的。

集团组织管控方案随着企业发展壮大，集团化组织机构的出现已成为常态。

集团化组织机构在企业扩张、业务复杂化过程中起到了不可忽视的作用。

与此同时，集团化组织也带来了更复杂的管控难题。

如何有效地组织、协调、控制企业内部各子公司的经营活动，实现集团整体的优化，成为了企业家必须考虑的问题。

本文就是针对这一问题，提供基于我自己的经验和体会的集团组织管控方案。

一、集团化组织结构首先，我们需要建立一个相对完整的集团化组织结构来切实应对难题，并为解决问题提供方法论。

1.总公司总公司作为全局性组织，应该承担主要的战略规划、资源调配和演进方向的确定，同时要发挥统筹、指导和决策的作用。

与此同时，总公司需要完善的管理制度和机制，为子公司的运营提供有效的规则、标准和指引。

2.子公司子公司承担业务的具体开展工作，并向总公司汇报，完成经营计划和完成情况的汇报。

子公司对业务规划、经营管理、项目实施等进行具体的决策和实施。

同时，子公司也应服从总公司的指示，根据总公司的方针和要求进行调整和改善。

3.其他机构集团组织结构中还包括了其他一些机构，如财务部、人力资源部、法务部、信息技术部和审计部等。

这些机构和总公司、子公司相互协作，共同支撑集团各项运营活动的顺利开展。

二、集团化运营管理流程1.战略规划阶段战略规划阶段应该由总公司主导，确定集团战略和管理方向。

在此过程中应该注意要引导子公司，进行规划分析、资源配置和组织协作等，并建立集团绩效管理体系，确保集团战略的正确执行。

2.业务运营阶段业务运营阶段是具体业务运行、细节落地的过程。

在此过程中下级子公司应该按照总公司的制度和标准开展业务，同时总公司也需要对分类经营和资源整合进行系统化管理。

各级子公司应该将管理方针和工作细节向下传递，同时标准化各项运营活动。

3.绩效评估阶段绩效评估阶段收集各种经营数据，汇总评估，掌握集团的运行情况和业绩情况。

根据评估情况，评估绩效，具体行动会决定收益，反映出管理的科学性和精准性。

扬帆集团有限公司集团化组织管理设置方案（2007年8月）目录一、目的二、基本原则三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进计划一、目的在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下，扬帆集团处于高速发展阶段中，发展规模不断扩大，子公司数量在逐渐增多，但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。

扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值，进入国内造船企业前10名，要实现这一目标，必须选择跨越式发展的道路。

同时，高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。

集团要成功地实现企业转型和管理变革，必须在确认自身战略的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合，建立新的集团组织管理模式。

通过明确总部和子公司的职能，整合优势资源，提升公司整体实力，做大做强造船事业。

二、基本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地，完善集团总部职能，搭建起集团化管理模式。

集团公司与子公司的战略发展要保持一致，要真正起到战略发展的协同效应。

也就是说，子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务，不能任意发展。

通过理顺集团体制，明确集团总部职能，以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。

实行人力资源、财务资金、技术、经营（市场）、制造管理等专业管理集中管控，整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。

集团公司与子公司之间是利益共同体，责任、利益、风险是一致的，集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持，另一方面，在业务微观管理中进行过程监督或控制，从而规避经营风险。

2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势，实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。

在集团总部和子公司实行大部门制，减少组织机构和层级的设置。

XXXX科技（集团）有限公司集团企字【20XX】第1号XXXX科技（集团）有限公司集团化运营与管理方案根据公司经营战略的长远发展规划, 确保各公司的战略目标、企业文化、核心价值观的准确和统一, 达到资源共享, 减化流程, 提高效率的目的, 保障各公司各项工作能够顺利推进, 经研究决定, 自二〇XX年XX月XX日起实施集团化管理, 具体方案如下:一、XX集团目前内部建设的核心任务构建集团化运营与管理体系是公司目前内部建设的核心任务, 完成这一核心任务须做好基础建设, 即: 组建集团的组织结构、集团的治理关系。

二、集团组织机构1.决策机构为了加强集团日常事务管理的运行效率, 设立集团执行委员会, 行使对整个集团日常经营及管理指导。

2.组建战略事业部以面向XX竞争为原则, 把集团内对应同一类行业, 处于同一竞争领域, 有着同一竞争对手的产业组织在一起, 决定组建两大战略事业部, 各事业部按照集团总体思路和目标的指导, 相对独立展开经营。

集团组织架构详见附表《XX集团组织架构图》。

三、集团决策核心:1.集团执行委员会集团执行委员会是集团运营与管理的常务决策机构, 是集团运营效果与管理效率的直接责任承担者。

集团执行委员会在集团化治理中所拥有以下决策权：集团经营战略决策权包括业务格局确定权、事业部竞争战略决定权、经营决策权等。

集团组织管理决策权包括组织架构XX决策权、重大人事任免决策权、财务分配决策权等。

1）2.集团执行委员会所履行的主要职权为:2）制定集团的总体发展战略, 决定各事业部的发展战略规划目标；3）制订集团的年度战略规划及预算方案；4）决定集团化运营与管理的基本组织政策与组织机构设置；5）决定集团财务管理、资金结算基本原则, 审议批准集团财务管理制度；6）制订集团高管人员薪酬与考核方案, 审议批准集团人力资源管理制度；7）审议批准集团科技发展规划及重大科技攻关项目；8）调整与决定各事业部所管辖子公司或所经营资产的范围；9）决定事业部对所管辖子公司或所经营资产的基本管理模式；10）审议事业部拟订的重大项目投资方案；11）任免集团下属各中心负责人、事业部负责人、事业部下属各中心及各子公司负责人；12）审议批准事业部拟订的事业部组织机构设置方案；13）审议批准事业部拟订的事业部年度战略规划、预算方案与决算报告；14）确定集团融资方案, 审议批准事业部的融资计划；15）审议批准各公司担保方案；16）对事业部的经营状况进行定期与不定期的审计与监督；17）对事业部的经营成果进行考核, 并根据考核结果确定对事业部的奖惩与分配；18）其它临时授权。

公司集团化组织管理设置方案扬帆集团有限公司集团化组织管理设置方案( 8月)目录一、目的二、基本原则三、功能定位1、集团总部定位2、子公司定位四、组织机构及职责设置（一）组织层级划分（二）集团总部组织机构设置及职责（三）子公司组织机构设置及职责（四）党团工会设置（五）科技协会设置（六）总部与子公司权责划分（七）集团化会议与沟通机制五、工作安排推进计划一、目的在当前造船事业蓬勃发展的历史机遇下,扬帆集团处于高速发展阶段中,发展规模不断扩大,子公司数量在逐渐增多,但与国内大型船舶制造企业相比还尚有一定的差距。

扬帆集团的中期发展目标是80亿元年产值,进入国内造船企业前10名,要实现这一目标,必须选择跨越式发展的道路。

同时,高速发展将加剧技术、管理、人才及资源对发展的制约。

集团要成功地实现企业转型和管理变革,必须在确认自身战略的基础上,对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合,建立新的集团组织管理模式。

经过明确总部和子公司的职能,整合优势资源,提升公司整体实力,做大做强造船事业。

二、基本原则1、战略协同、资源共享依托扬帆现有造船基地,完善集团总部职能,搭建起集团化管理模式。

集团公司与子公司的战略发展要保持一致,要真正起到战略发展的协同效应。

也就是说,子公司的战略发展必须在集团公司战略发展框架下开展自己的业务,不能任意发展。

经过理顺集团体制,明确集团总部职能,以把握宏观政策、规划发展、培养人才为主。

实行人力资源、财务资金、技术、经营(市场)、制造管理等专业管理集中管控,整合造船技术、人才、管理、资金、市场等优势资源。

集团公司与子公司之间是利益共同体,责任、利益、风险是一致的,集团公司一方面在业务上对子公司提供宏观指导和资源支持,另一方面,在业务微观管理中进行过程监督或控制,从而规避经营风险。

2、组织扁平、运行高效根据造船行业的特点及现代企业管理趋势,实行机构精简的扁平化管理体制和高效作业的生产管理体系。

XX集团《组织架构管理制度》.docXX集团《组织架构管理制度》1 XX集团组织架构管理制度一、目的、范围及适用1、为了规范集团与下属公司组织管理体系，进一步明确各公司、各部门、各岗位之间的权责关系和工作职责，特制定本制度。

2、本制度的使用范围为XX集团公司及下属各分公司、地域公司3、本制度由集团管理中心拟定，其解释权及修改权归集团总裁委员会。

4、本制度的各项规定必须与XX集团及各区域公司章程保持一致。

5、本程序自2011年月日起执行。

二、集团公司、区域公司、地域公司相互关系1、集团公司与区域公司关系2、集团公司与地域公司关系3、区域公司与地域公司关系（组织结构图附）三、集团公司组织结构与职责要求1、集团公司组织结构描述（层级、设置等）2、总裁委员会主要功能描述3、集团管理中心主要功能描述4、审计委员会主要功能描述5、总裁办主要功能描述6、财务部主要功能描述（集团公司各项职位说明书附）四、各区域公司组织结构及职责要求五、地域公司组织结构及职责要求六、权限规定1、人事权限规定1.1集团公司对集团本部各部门人事及区域公司总经理、副总经理、财务部经理和地域公司经理、副经理、财务科经理具有最终任免权。

1.2集团董事会负责任命副总裁、总裁助理、区域公司总经理。

1.3总裁负责任命集团各部门经理、副经理和其他人员以及区域公司总经理、财务部经理、地域公司经理、副经理、财务科经理审计委员会主任及总裁办公室主任。

1.4区域公司负责任命1.5地域公司负责任命2、经费权限规定2.1经费的支配分为预算内和预算外两项。

预算内经费按分类比例授权原则确定，可以有上下5%的浮动；预算外经费支出必须报上级审批。

2.2预算内经费比例授权标准为2.3各职等预算外费用审批额度标准3、制度审批权3.1XX集团的原则性制度由集团总裁委员会审批，执行性制度及操作性制度由总裁审批。

3.2集团公司及区域公司的各项制度由总裁审批3.3对集团尚未正式发文的制度，各区域公司可根据实际具体情况制定本区域的制度，并报集团公司备案。

XX集团公司治理方案（附治理机构设置及制度样本）目录一．xxx集团有限公司股东会（一）股东会体制1.股东2.股东会（二）股东会议事规则1.股东会的通知和登记2.股东会的提案3.董事、监事候选人的选任4.临时股东会5.股东会的召开6.股东会的表决7.股东会的决议8.股东会的记录（三）附则二．xxx集团有限公司董事会（一）董事会体制1.董事会2.董事长3.董事（二）董事会的议事规则（三）董事会决议实施、监督办法（四）xxx集团公司董事会选任办法1.董事会选任时间2.董事会选任程序（五）董事会、董事考评办法（六）附则三．xxx集团有限公司监事会（一）监事会体制1.监事会2.监事长3.监事（二）监事会的议事规则（三）监事会决议的执行（四）xxx集团公司监事会选任办法（五）监事会费用和监事报酬（六）附则1、集团公司治理制度样本2、集团公司治理机构设置方案样本一．xxx集团公司股东会（一）股东会体制1. 股东（1）股东的权利一．XX集团公司股东会（一）股东会体制1.股东（1）股东的权利与其出资份额相应的股东表决权；有选举权和被选举董事、监事权；按政府有关法规、《公司章程》和《XX集团有限公司股东出资转让管理暂行办法》转让股份；查阅《公司章程》、股东会会议纪要、会议记录和公司财务、会计帐目报告，监督集团生产、经营、财务管理、提出建议或质询；集团按股份分得股息、红利或接受无偿配股；优先认购公司新增注册资本；依法转让出资，优先购买公司其他股东转让的出资；取得公司终止后的剩余财产；本章程规定的其它权利。

（2）股东的义务遵守《公司章程》和相关集团内部制度；按规定交纳出资；在出资额限度内承担有限责任；按照法律和章程规定行使权利。

按其认股份额承担公司的亏损及债务；维护集团的合法利益；不得退股，但因离职等原因应退股。

2.股东会股东会是公司最高权力机构，依照国家法规和章程行使职权。

（1）股东会的职权决定集团经营方针和投资计划；选举和更换董事、决定有关董事的报酬事项；选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准集团的年度财务预算方案、决算方案；审议批准集团的利润分配方案和弥补亏损方案；审议变更募集资金投向；审议需股东会审议的关联交易；审议需要股东会审议的收购或出售资产事项；对集团增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；修改《公司章程》；对集团聘用、解聘或不再续聘会计师事务所作出决议；审议法律、法规和《公司章程》规定应当由股东会决定的其他事项。

集团组织管控方案在当今竞争激烈的商业环境中，集团企业要实现可持续发展和战略目标，科学有效的组织管控至关重要。

一个完善的组织管控方案能够优化资源配置、提高运营效率、降低风险，并促进各业务单元之间的协同合作。

以下是为集团名称制定的组织管控方案。

一、集团组织架构设计1、总部职能定位明确集团总部的核心职能，包括战略规划、投资决策、资源配置、风险管理、品牌建设等。

总部应聚焦于宏观管理和关键决策，为下属企业提供战略指导和支持服务。

2、业务单元划分根据集团的业务领域和发展战略，将业务划分为不同的单元，如业务单元 1、业务单元 2、业务单元 3等。

每个业务单元应具有相对独立的运营决策权和市场竞争力，同时又能在集团整体战略框架下协同发展。

3、组织层级设置合理确定集团的组织层级，避免层级过多导致信息传递不畅和决策效率低下。

一般来说，可以采用总部事业部子公司的三级架构，或者总部子集团孙公司的四级架构，具体应根据集团规模和业务复杂程度来确定。

二、管控模式选择1、财务管控型集团总部主要关注财务指标和投资回报，对下属企业的具体经营活动干预较少。

这种模式适用于多元化程度高、业务相关性弱的集团。

2、战略管控型总部在财务管控的基础上，增加对下属企业战略规划的审核和指导，通过战略协同实现集团整体价值最大化。

适用于业务多元化但存在一定相关性的集团。

3、运营管控型总部深度介入下属企业的日常经营管理，对生产、销售、人力资源等各个环节进行严格控制。

适用于业务单一、规模较大且需要高度集中管理的集团。

集团名称应根据自身发展阶段、业务特点和战略需求，选择合适的管控模式。

例如，在集团发展初期，可以采用运营管控型，确保对核心业务的有效控制；随着业务的拓展和多元化，逐渐向战略管控型或财务管控型转变。

三、权限划分与职责界定1、决策权明确集团总部和下属企业在重大投资、融资、人事任免、业务拓展等方面的决策权归属。

一般来说，总部应掌握涉及集团整体利益和战略方向的决策权，而下属企业则在日常经营管理中有一定的自主决策权。