公立医院实施平衡计分卡的成功案例

平衡计分卡在医院绩效管理的运用平衡计分卡是一种比较先进的绩效管理工具，在各行各业获得了广泛的应用，其作用与意义获得了组织管理者的一致认同。

在医院机构绩效评估管理工作中应用平衡计分卡，能实现医院绩效管理的科学性、全面性，对医院战略目标的可持续发展，以及医院管理效能与管理质量的提高都是有重要意义的。

本文笔者就在工作实践经验基础上，论述平衡计分卡在医院绩效管理工作的具体应用。

一、平衡计分卡和公立医院绩效管理相结合之设计平衡计分卡一共包括四个方面内容，学习成长状况、传统的财务指标、客户情况、内部经营性状况。

在公立医院绩效管理中，应该根据四个维度做分解，在分解中选择一个比较适宜的可衡量指标，然后对这个指标做再分解，衍生出对应的二级指标以至于三级指标。

在财务维度方面的指标，是医院效益的直接体现，主要是由一些客观数据直接表现的，这也是驱动其他三个指标的主要因素，也是绩效管理的目标所在。

医院传统的绩效管理方式，只是强调财务完成的状况，对客户情况、内部经营性状况、学习成长状况都是漠视了，这一切都容易造成管理平衡计分卡方向的失衡。

为此，公立医院作为一个公益性质为主要目的的社会机构，应该力求财务维度和其他维度相对意义的平衡。

公立医院除了树立科学的经营理念，保障资金投入最大化增值之外，更应该为广大民众与社会公众提供医疗保障方面的服务。

在经营管理活动中，在患者角度出发考虑问题，对费用指标做相应的考量，对病人住院经费做严格地控制。

目前，绩效考核的重点就是医院科室的成本控制，成本核算与绩效管理的互相结合，在医院实施成本核算基础上，应设置有关的考核成本指标，落实责任成本。

在客户维度指标方面，医院应该考虑客户维度是外部因素对医院的直接反馈。

与营利性企业一样，客户是医院生存与发展的基础。

客户维度的提出，需要公立医院在激励的行业竞争环境中，在加强内部控制之外，更加注重外部环境方面的控制，如提升医院的服务能力、积极开展品牌推广、人力成本上增加患者对医疗机构的满意程度、塑造良好的就医环境。

平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念；*1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；*2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。

2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。

设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。

─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。

每个分部下属五家支行。

2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品。

4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。

5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量，请求允许她推行这个新方法。

ACCOUNTING LEARNING131平衡计分卡在医院绩效改革中的实例分析应用许珺 安徽省颍上县中医院摘要：医院绩效是医院经营状况和管理情况的客观反映，如何正确客观合理地评价医院绩效成为每个医院需要探讨的问题。

随着平衡计分卡方法的提出及应用，其逐渐成了医院绩效管理的重要工具。

关键词：平衡计分卡；绩效改革；战略目标；维度；公立医院引言目前，大多数县级公立医院的绩效模式仍然是以收入为导向，按照收支结余的一定比例提取绩效的模式为主，过分注重医疗收入等经济指标，忽视工作量和工作质量等指标，淡化了公立医院的公益性。

按照深化医药卫生体制改革的总体要求，公立医院需要转变医院管理模式和医疗服务理念，因此推行绩效改革变得尤为迫切。

平衡计分卡作为医院绩效管理的重要工具，在绩效改革中发挥重要作用。

笔者以某公立医院为例，分析平衡计分卡在医院绩效改革中的具体应用及成效，以期提供一些合理化建议。

一、绩效改革设计理念建立以医院发展战略为导向，鼓励扩大服务量，提升医疗质量，以劳动价值为核心，以岗位工作量、工作质量（劳动强度、技术含量、风险程度）为主导，以强化成本控制为手段，以关键指标为导向，融合预算管理和精细化管理，引入“平衡计分卡”理念，严格按照国家九项准则要求，符合医院实际发展和医改要求的综合性绩效核算体系。

将平衡计分卡引入医院的绩效改革，可以从财务、患者、内部管理与学习、科室建设这四个维度着手，确定每个维度的关键驱动因素，结合医院战略目标，选取关键绩效指标，更好地综合评价科室绩效。

二、考核对象根据工作岗位和工作性质将医院的考核对象划分为临床科室和医技科室，其中临床科室按照风险程度、技术难度及帮扶情况划分为ABC 三个类别，A 类科室包括急诊科、ICU 及部分需要帮扶的科室；B 类科室包括普外科、妇产科等外科系统科室；C 类科室包括脑病科、心病科等内科系统科室。

三、具体步骤（一）确定关键绩效指标结合医院战略目标，从财务、患者、内部管理与学习、科室建设四个维度，将医院战略目标逐层分解转化为相互联系、相互平衡的绩效考核指标体系。

平衡计分卡在公立医院绩效管理的应用［摘要］绩效管理作为一个将组织战略和行动有机结合的完整管理体系，不仅在企业界得到了广泛运用，在医疗事业单位也逐步推广。

平衡计分卡作为目前最流行、最科学的绩效管理方法，必将成为公立医院实施绩效管理的主要方法。

本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院绩效管理设计的理论依据，然后分析了平衡计分卡在公立医院绩效管理中的设计，最后提出了公立医院应用平衡计分卡的关键。

［关键词］公立医院；平衡计分卡；绩效管理0引言近年来，公立医院改革进行得如火如荼，医改文件中明确指出在公立医院绩效评价中要坚持公益导向，建立综合的绩效评价体系。

我国公立医院一直在探索契合医改精神以及医院实际的管理方法和实际能够应用的工具，以促进医院进行更好的管理。

传统公立医院的绩效管理过多关注经济变化情况，导致医院只看重经济效益，而忽略了医院的公益性，从而会影响医院的社会形象。

在过分强调绩效的过程中，医务人员容易出现诱导性就医行为，局部员工可能出现劳动价值观扭曲，出现过分注重个人经济效益的情况，从而会影响科室和谐。

只重结果不重过程的片面的考核方式，不利于医院的长远开展。

1公立医院绩效管理设计的理论依据1990年，"平衡计分卡";的概念应运而生，其由此平衡计分卡逐步获得推广。

平衡计分卡主要强调了4个方面，在传统的财务指标的层次上，又增加了学习成长情况、内部经营性情况、客户情况这3个方面，通过这4个方面进行综合评价。

最初，使用此方法的主要为营利性企业，后由于运用良好，逐渐扩展到医院等非营利性机构。

现阶段，许多国家和地区的医疗机构采用了平衡计分卡的管理方法，效果较好。

平衡计分卡作为一种管理工具，提供了一个将企业战略转化为行动方案的架构，形成了一种新型的战略性绩效管理方法。

2平衡计分卡在公立医院绩效管理中的设计由于平衡计分卡强调了4个方面，即传统的财务指标、学习成长情况、内部经营性情况、客户情况。

平衡计分卡在医院绩效管理的应用-摘要：绩效管理可以将行为动机和组织战略进行有效的结合，它作为一个完整的管理系统，除了在企业界得到了广泛的应用，在医疗卫生行业也得到了普遍的推广。

医院可以根据自身发展的战略目标，充分利用平衡记分卡的战略管理功能，对绩效不断的改进，以有效提升医院的综合实力和竞争力。

平衡记分卡可以将医院的管理分解为四个维度：财务、客户、内部流程、学习和成长，通过建立并不断完善平衡记分卡绩效评价体系，可以帮助医院对各项活动加以顺利的开展和有效的评估，然后再对评价的结果进行及时的反馈和调整，对医院在战略实施过程中存在的问题进行有针对性的总结，并据此提出行之有效的解决办法，从而帮助医院实现其发展目标，最终实现长远、健康发展。

关键词：医院平衡计分卡绩效管理问题及对策一、平衡计分卡的相关概念和意义随着《平衡记分卡》这一文章在BSC上的发表，标志着“平衡记分卡”这一概念正式出现在公众视野中。

它基于传统的业绩指标，创造性的提出了“发展因素”之一指标，它主要包含了以下四个方面的内容，即：客户指标、内部经营指标以及员工的学习和成长指标，并从这四个角度出发，对医院绩效开展全面的管理工作。

最初企业界对这一方法进行了广泛的运用，随后医疗机构也渐渐采用了这一全新的绩效管理方式。

这一新的绩效管理方式，试用于医院各个业务和活动的全过程，包括科研教学、医院临床以及后勤保障等各方面的内容，与医院发展的整体战略和经营管理目标的顺利实现有着密切的关系。

基于这一全新的绩效管理方式，医院可以及时优化和调整自身的发展战略，积极建立并完善科学、合理的长效管理机制，从而可以有效提升医护工作者的整体素质，并对医学劳动人才的价值加以充分的体现，同时能够反映各个生产要素在薪金分配中的地位和意义，有助于提升医院全体工作人员工作的积极性、主动性和创新性，并进一步促进医学领域相关研究的发展，从而有利于医院提高其整体的经济效益和社会效益，减低管理成本，优化并完善医院内部的人力资源结构，提高人事管理效率，加快医院信息化建设的步伐，从而提升医院相关信息收集、整理、分析和利用的效率，为医院的长远、健康发展打下坚实的基础。

一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。

该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。

1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。

可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。

若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。

CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。

作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。

把公司的综合业务计划作为讨论的基础。

在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。

由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。

在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。

在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。

为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。

第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。

第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。

然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。

浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用摘要：平衡计分卡目前是世界上最热门的管理工具之一，作为目前最流行、最科学的绩效管理方法必将成为公立医院实施绩效管理的主角，本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院应用平衡计分卡的必要性与可行性，然后论述了公立医院中平衡计分卡的具体实施，最后提出了公立医院应用平衡计分卡应注意的几点问题。

关键词：平衡计分卡；公立医院；绩效管理中图分类号：r197.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）03-00-02一、平衡计分卡的理论概述(一)平衡计分卡的含义平衡计分卡(balanced score card，简称bsc)，首先由哈佛大学教授robert kaplan与诺朗顿研究院的执行长david norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。

bsc理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而bsc则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。

(二)平衡计分卡的内容框架bsc根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。

bsc的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。

其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。

bsc体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。

平衡计分卡成功运用案例分析1999年《财富》杂志的一期封面报道指出：大多数企业（70% 以上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…为什么组织有了良好的战略却会在实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有一个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。

而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了平衡计分法，并最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。

最初，平衡计分卡作为一种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。

过去10年来，一些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。

所以平衡计分卡在企业内的应用已越来越广泛。

根据Gartner Group调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain & Company调查也指出，50%以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。

并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。

哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。

一、用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的并来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。

而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）一一选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。

现在的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它可以作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了一个全面框架，用以把公司的战略目标转化为一套系统的绩效测评指标。