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全面品质管理TQM—追求全面卓越绩效之模式简介全面品质管理（Total Quality Management，简称TQM）是一种通过持续改进、全员参与、追求卓越绩效的管理模式。
TQM强调将品质管理融入到组织的所有方面，从而达到提高产品和服务质量、满足客户需求、提高效率和降低成本的目标。
核心原则TQM的核心原则是追求卓越绩效和持续改进。
它强调组织内部各层次的员工都要参与到品质管理中，不仅仅是质量控制部门的责任。
TQM通过以下几个方面来实现卓越绩效：1. 客户导向TQM将客户需求放在首位，通过深入了解客户需求，明确产品和服务的质量标准，并且努力满足客户的期望和需求。
它要求组织从客户的角度来考虑问题，不断提高客户的满意度。
2. 全员参与TQM宣传全员参与的理念，认为每个员工都是品质管理的参与者和推动者。
全员参与意味着每个员工都要负起责任，积极参与到品质管理活动中，发现问题、提出改进措施、推动变革。
3. 持续改进TQM强调持续改进的重要性。
它通过不断发现问题、分析原因、制定改进措施、实施改进和进行评估来实现持续改进。
持续改进是TQM的核心活动之一，它使得组织能够不断提高自身的竞争力和卓越绩效。
4. 管理方法和工具TQM提供了一系列的管理方法和工具来支持全面品质管理。
其中包括PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）、统计过程控制（SPC）、质量成本管理、流程管理等。
这些方法和工具能够帮助组织实现持续改进和卓越绩效。
TQM的实施步骤TQM的实施步骤通常包括以下几个阶段：1. 规划阶段在规划阶段，组织需要明确TQM的目标和路径。
这包括明确客户需求、制定质量策略、建立质量目标和制定实施计划等。
2. 实施阶段在实施阶段，组织需要将TQM的理念和原则贯彻到具体的工作中。
这包括培训员工、建立改进机制、推广使用管理方法和工具等。
3. 持续改进阶段持续改进阶段是TQM最重要的阶段。
在这个阶段，组织需要不断发现问题、分析原因、制定改进措施，并且实施这些改进措施。
全面质量管理（TQM）介绍全面质量管理的英文简称为TQM，最早提出全面质量管理的是费根堡姆，他给全面质量管理所下的"定义"："为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系"。
全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量。
一、设计过程质量管理的内容产品设计过程的质量管理是全面质量管理的首要环节。
这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程（即产品正式投产前的全部技术准备过程）。
主要工作内容有：1、通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标。
产品质量的设计目标，应来自于市场的需要（包括潜在的需要），应同用户的要求保持一致；应具有一定的先进性。
在可能的条件理，尽量采用国际先进标准。
2、组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等部门参加的"三结合"审查和验证，确定适合的设计方案。
不同的设计方案，反映着同一产品的不同的质量水平或称设计等级。
不同质量水平的产品，必将引起成本和价格上的不同。
而任何产品的价格，通常总是有限度的，当价格超过一定限度，用户就会减少；为了提高产品质量水平（设计等级），成本的上升趋势几乎是无限的。
因此选定一个适合的设计方案，从经济角度看，就有一个产品质量最佳水平的问题。
3、保证技术文件的质量。
这里讲的技术文件包括设计图纸、产品配方、工艺规程和技术资料等，它们是设计过程的成果，是制造过程生产技术活动的依据，也是质量管理的依据。
这就是要求技术文件本身也要保证质量。
技术文件的质量要求是：正确、完整、统一、清晰。
为了保证技术文件的质量,技术文件的登记，保管，复制，发放，收回，修改和注销等工作，都应按规定的程序和制度办理；必须把技术文件的修改权集中起来，建立严格的修改审批和会签制度；应当建立技术的科学分类和保管制度；对交付使用的技术文件实行"借用制"和以旧换新。
什么是全面质量管理（TQM）？1概述全面质量管理，即TQM(Total Quality Management)就是指一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。
在全面质量管理中，质量这个概念和全部管理目标的实现有关。
2重要基本因素(1)顾客是企业最重要的相关方；(2)顾客不用依靠企业，反之企业依靠他们；(3)顾客决定企业的盛衰；(4)顾客不是对企业工作的打扰，他们恰恰是企业工作的目的所在；(5)顾客是光顾是帮企业的忙，企业为他们服务不是在帮他们的忙；(6)顾客不是统计数字，他们和我们一样是有血有几代人的人，有感受和感情；(7)顾客带着需要来到企业，企业的工作是满足他们；(8)顾客值得企业给予最大的关注和最彬彬有礼的接待；(9)顾客有需求，所以企业的员工才有工作；(10)顾客有选择的权利，企业成为顾客的最佳选择才能留住他们；(11)顾客很敏感，企业对顾客要巾贴心；(12)顾客的需求是很个性化的，所以企业在质量策划时要有弹性。
TOM的核心观点是：1．用户至上的观点从全面质量管理的定义可以看出，它的核心是满足用户的需求，为用户提供最大程度的满意。
全面质量管理所指的用户包括企业内用户和企业外用户两大类。
企业内的用户指的是“下一道工序”，在企业的生产流程过程中，前道工序是保证后道工序质量的前提，如果某一道工序出现质量问题，就会影响到后续过程甚至产品的质量。
因此，应在企业的各个工作环节都应树立“为下道工序服务的思想”，使每道工序的工作质量都能经受住下道工序“用户”的检验。
企业外的用户是企业的生命线，因为没有用户，企业就无法获利，就会面临破产的命运。
2．一切凭数据说话的观点凭数据说话就是凭事实说话，因为数据是对客观事物的定量化反映。
数据的可比性最强，一目了然，因此用数据判断问题最真实、最可靠。
在企业的生产现场，往往存在许多技术和管理问题，影响着产品的质量、成本和交货期。
tqm全面质量管理讲义TQM全面质量管理讲义一、概述全面质量管理（TQM）是一种基于持续改进、客户满意度和团队合作的管理哲学。
它旨在通过优化组织内部流程和产品质量来提高组织的整体效率和效益。
TQM强调所有员工对质量的重要性，因此需要所有员工在实践中积极参与。
二、TQM的原则1. 客户导向：TQM强调满足客户需求和期望，这是实现成功的关键。
组织应该了解客户需求，并通过持续改进来满足这些需求。
2. 持续改进：持续改进是TQM最重要的原则之一。
它涉及到不断地寻找和解决问题，以提高产品或服务的质量。
3. 员工参与：所有员工都应该参与到TQM中来，以确保每个人都对质量有责任感，并能够为组织做出贡献。
4. 管理者领导：管理者必须发挥领导作用，以确保组织内部流程和产品达到最高水平。
5. 数据分析：数据分析是确定问题并制定改进计划的关键。
数据可以帮助组织了解其内部流程和产品质量的状况，并指导改进方向。
1. 确定目标：组织应该制定明确的质量目标，并确保这些目标与客户需求相符。
2. 测量现状：组织应该收集并分析数据，以确定内部流程和产品质量的状况。
3. 分析数据：组织应该使用数据来识别问题，并制定改进计划。
4. 制定改进计划：组织应该制定具体的改进计划，包括如何解决问题和实施改进措施。
5. 实施改进措施：组织应该执行改进计划，并持续监测和评估结果。
6. 维持持续改进：组织应该不断地寻找新的机会来提高内部流程和产品质量，以确保持续改进。
四、TQM的工具1. 流程图：流程图可以帮助组织了解其内部流程，并找出可能存在的问题。
2. 鱼骨图：鱼骨图可以帮助组织识别问题的根本原因。
3. 直方图：直方图可以帮助组织了解数据分布情况，并找出可能存在的问题。
4. 散点图：散点图可以帮助组织了解数据之间的关系，并找出可能存在的问题。
5. 控制图：控制图可以帮助组织监测质量水平，并及时发现和纠正问题。
1. 提高客户满意度：TQM强调满足客户需求和期望，因此可以提高客户满意度。
全面质量管理（TQM）定义和内涵1、什么是全面质量管理（TQM）国际标准化组织对全面质量管理（TQM）的定义是：以质量为中心，以全员参加为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织的所有成员及社会受益而达到长期成功的一种管理途径。
2、全面质量的内涵2.1 全面质量管理（TQM）是对一个组织进行管理的途径之一对一个组织来说，就是组织管理的一种途径，除了这种途径之外，组织管理还可以有其他的途径，如全面财务管理和风险控制，战略和计划管理等。
作为组织管理的途径之一，组织可以应用全面质量管理（TQM）的哲学、模式和方法打造、保持和持续改进公司经营管理系统平台，促进经营管理能力的提升，确保组织实现经营和管理目标。
2.2 全面质量管理（TQM）追求的是“全面质量”全面质量管理（TQM）中所讲的质量是一个广义上的质量，也就是所研究的主题事项的特性满足要求的程度，这个主题事项可以是产品，可以是特定的一个业务过程，也可以是特定的一个组织。
在全面质量管理中，高质量意味着主题事项让顾客、组织所有者、合作方等利益攸关方满意和忠诚。
全面质量管理（TQM）讲的是对组织的管理，因此，将“质量”概念扩充为全部管理目标，即“全面质量”，包括：1）使顾客满意和忠诚的质量让顾客满意和忠诚的质量主要包括：——产品和服务质量：交付给顾客的产品或服务的特性满足顾客要求的能力，包括产品和服务为顾客创造的价值大小、产品/服务特性满足产品/服务规范或标准的程度、产品/服务特性的稳定一致性（产品/服务特性的变差大小）。
——产品和服务交付质量：主要是指按照顾客要求交付产品/服务的速度、准确性等——产品和服务给顾客带来的损失大小：主要是顾客购买产品/服务后所需投入的成本大小，包括购买成本、使用成本、维护成本、报废后残值、报废后处理成本等，给顾客带来的损失越小，就意味质量越高。
2）内部运营流程的质量内部运营流程的质量主要包括：——流程输出的价值，是指流程输出（业务流程结束后所产生的有形或无形的结果）给其下游流程创造的价值，通常也可以用效果来表示。
全面质量管理(TQM)
全面质量管理(TOTAL QUALITY MANAGEMENT，TQM)是从质量管理的共性出发，对质量管理工作的实质内容进行科学的分析、综合、抽象、概括从中探索质量管理的客观规律性。
所谓全面质量管理，就是企业全体员工、所有部门同心协力，综合运用现代管理技术、专业技术合数据统计方法，经济合理的开发、研制、生产和销售用户满意的产品的管理活动过程的总称。
全面质量管理的特点：
一.“三全”的质量管理
三全的管理的观点，即全面的质量管理、全过程的质量管理和全员参加的质量管理。
1.全面的质量管理中的“质量”是一个广义的质联概念。
它不仅包括一般的质量特
性，还包括了成本质量和服务质量；它不仅包括产品质量还包括企业的工程质量全面质量管理。
全面质量管理逻辑图
2.全过程的质量管理
全过程主要是指产品的设计过程、制造过程辅助过程和使用过程。
全过程的质量管理，就是指对上述各个过程的有关质量进行管理。
3.全员参加的质量管理
全员参加是指企业从上到下，上至总经理，下至普通员工，各个部门及单位共同参与质量管理工作，营造一种全员共同参与提高质量的氛围环境。
工程质量 工作质量
产品质量
保证
保证
全面
质量。
全面质量管理(TQM)全面质量管理是一种以全局视角来管理质量的方法。
TQM强调了持续改进和追求卓越，以满足客户和利益相关方的需求。
全面质量管理的核心是团队的合作和协调，强调全员参与这一重要的质量管理过程。
本文将介绍全面质量管理的定义、原则、核心组成部分和实施步骤。
定义全面质量管理（TQM）是一种管理方法，强调企业管理者通过对工作流程和产品质量的控制和改进来提高客户满意度并增加企业效益。
在全面质量管理的理念中，质量管理不再仅仅是质量缺陷的纠正，而是指以实现客户需求为目标的积极性管理方法。
它是一套被普遍使用的全方位、全员参与、以数据为基础的综合质量管理体系，致力于提高企业内部效率和业务质量。
TQM 是世界上成功企业的基石，从而使得企业在顾客、企业、员工和社会的方方面面中都获得持续性的成功。
原则•以顾客为先•领导者的作用•全员参与•客户需求导向•测量和参考数据•持续改进•提供培训•以团队合作为基础•积极行动对企业有益核心组成部分1. 全员参与与传统的质量管理方法不同，TQM 是每个人的责任，每个人都应该在全过程的每个环节中发挥作用。
全员参与基本上是TQM 的精髓所在，通过这种方式能够实现高效的工作流程和思想教育，有效地优化管理框架。
2. 持续改进不断地努力完善和改进，通过寻找和累计日常工作中的经验并对其进行反思与，从而将其提升为严格的重复模式，最终成为企业的成功之道。
3. 测量和参考数据每项质量管理将有所不同，但都可以使用数据来支持实施。
测量和数据参考是TQM的标准元素，只有凭据现有数据（如各种度量值、制品或过程质量指标）对企业自身进行评估和反省，实施 TQM 方案，才能达到持续提高的目标。
4. 经营过程和方法采用经营流程和方法来实现质量改进也是TQM的重点。
将质量问题放到生产流程中解决，严格控制各个阶段，减少废品率，提高质量。
5. 培训和教育为了确保员工在全面质量管理理念下有正确的思路，TQM重视培训和教育。
tqm全面质量管理的概念
全面质量管理（Total Quality Management，简称TQM）是一
种以管理为核心的全面质量管理体系，强调以顾客为中心，通过全员参与和持续改进来提升组织的整体质量水平。
TQM的
概念包括以下几个方面：
1. 顾客导向：TQM强调将顾客的需求和期望作为质量管理的
中心，并通过不断超越顾客期望来提高顾客满意度。
2. 全员参与：TQM认为质量管理是每个员工的责任，要求所
有员工都积极参与并贡献自己的智慧和创意，以实现全员参与的质量目标。
3. 持续改进：TQM追求持续改进和创新，不断识别和消除质
量问题的根本原因，通过PDCA（计划-执行-检查-改进）循环来不断优化和改善工作过程和结果。
4. 管理系统化：TQM要求建立有效的质量管理体系，包括明
确的质量政策、目标和指标，以及相关的质量管理方法和工具，确保质量目标的实现和持续改进。
5. 绩效导向：TQM注重绩效评价和持续监控，通过数据分析
和反馈机制来评估组织的质量绩效，并及时采取纠正和改进措施。
通过实施全面质量管理，组织可以提高产品和服务的质量，提升客户满意度，降低成本，增强竞争力，并实现持续发展。
全面质量管理TQM全面质量管理TQM（Total Quality Management）是一种以顾客为中心，注重质量的全面管理方法。
其目的是通过优化企业内部各个方面的管理，提高产品和服务的质量，以满足顾客需求，并实现企业长期发展的目标。
本文将从TQM的定义、原则、实施步骤和主要作用等方面进行探讨。
一、TQM的定义TQM定义为：在全员参与、开发、创新、持续改进和顾客满意度优先原则下，整合企业管理、制造、科技、人员、社会责任和环境保护等要素，实现全面、系统、可持续的全面质量管理。
从定义中可以看出，TQM具有以下几个特点：1. 全员参与。
TQM要求全体员工都应该参与其中，共同推动企业实现全面质量管理的目标；2. 开发和创新。
TQM注重持续改进和创新，不断提高产品和服务的质量；3. 顾客满意度优先。
TQM的最终目的是满足顾客的需求，提高顾客满意度；4. 整合要素。
TQM要求企业整合管理、制造、科技、人员、社会责任和环境保护等方面的要素，以实现全面质量管理的目标；5. 可持续。
TQM要求企业实现全面、系统、可持续的全面质量管理。
二、TQM的原则1. 顾客导向。
TQM的核心在于以顾客为中心，从顾客需求出发，不断改进产品和服务的质量，以达到顾客最大化的满意度。
2. 全员参与。
TQM要求所有员工参与质量管理，在企业内部形成一种全员质量意识，以持续不断地改进和创新推动企业发展。
3. 持续改进。
TQM强调持续改进，不断完善企业的流程、产品和服务，以提高效率和质量。
4. 科学管理。
TQM要求企业采取科学管理的方法，以利用资源和技术的最优化，提高质量和可持续性。
5. 绩效导向。
TQM强调通过绩效评估来确定企业的成功与否，并以此为依据来持续改进质量水平和业绩。
6. 全面参与。
TQM注重企业内外部各方面的管理，包括供应商、客户、员工、业务流程、产品和服务等方面的管理。
三、TQM的实施步骤1. 确立目标。
企业在实施TQM之前需要确定质量目标，以明确达到的质量要求和标准。
全面质量管理（TQM）
全面质量管理是以顾客的质量要求为核心，建立的一套科学、严密、高效的质量体系，以提供满足客户需求的产品或服务的全部活动。
全面质量管理要求：企业需组织全体职工和相关部门综合运用现代科学与管理技术成果，管制影响产品质量的全过程，从产品开发开始，直到产品交付使用户满意为止，包括市场调研、产品设计、过程制造、质量检验、包装发运、销售与服务等各个过程环节，才能够生产出满足客户要求的产品。
全面质量管理需经历三个阶段：
第一阶段-质量检验阶段：即检验员仅对产品进行质量检查。
它只是对产品进行检验把关，没有预防作用。
第二阶段-数理统计阶段：质量部门通过大量数据分析，找到许多影响产品质量的控制因素，有针对的加强过程管理，促进质量提升。
此阶段只是针对质量问题进行查漏补缺，对公司整体管理工作改进不大。
第三阶段-全面质量管理阶段：是将经营管理、专业技术和数理统计方法结合起来融入公司质量体系。
此阶段以预防为主，把质量管理贯穿于设计、制造、生产、服务的全过程之中。
全面质量管理强调过程的全面管理，主要以预防为主，包括三个方面：
(1)横向而言-管理的对象是全面的。
(2)纵向而言-管理的范围是全面的。
(3)参加管理的人员是全面的。
全面品质管理精要概括
全面品质管理包含：设计品质；制造品质；品质检查；品质保证和服务等环节的规范和优化，完善工艺部门组织结构和职能职责；根据工艺要求（工程内）设定检查节点、检查项目、检查方法、检查标准等。
在制造阶段里，对制造工程原因系的条件实施管理，将表达结果的管理项目向确认原因的点检项目转换，挑战品质不良为0的目标。
影响品质的因素至少有人（Man）、设备（Machine）、材料（Material）、与
方法（Method），即4M。
品质特性与4M的关系必须分析清楚。
1、品管QC七大手法
2、品管部分常用工具
第一支柱：成本控制及时全面
浪费在传统企业内无处不在：生产过剩、零件不必要的移动、操作工多余的动作、待工、质量不合格或返工、库存等等，消除生产流程中一切不能增加价值的活动，即杜绝浪费。
第二支柱：持续改进自动化
持续改善是另一种全新的企业文化，实行全面质量管理，由传统企业向精益企业的转变并且享受精益生产带来的好处，贯穿其中的支柱就
是管理自动化
1）加速生产流程
2）鼓舞员工的士气和增强质量意识
3）提高产品质量
4）改善产品设计
5）改进产品售后服务
6）提高市场的接受程度
7）降低经营质量成本
8）减少经营亏损
9）降低现场维修成本
10）减少品质责任事故
以品质管理为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本企业所有者、员工、供方、合作伙伴或社会等相关方收益增加，而使组织达到长
期成功的一种管理途径。
TQM品质量为核心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有者及社会等相关方受益而建立起一套科学严密高效的质量体系，从而提供满足用户需要的产品的全部活动，达到长期成功的管理途径。
是改善企业运营效率的一种重要方法。
核心理念顾客满意:顾客即供应所提供产品的接受者，可以是组织内部的，也可以是组织外部的。
附加价值:用最小的投入获取最大的功能价值，追求组织最大的经营绩效和个人最大的工作绩效。
持续改善:建立以PDCA循环为基础的持续改善的管理体系。
中心思想1、高层管理的领导直接参与---全面品质管理，非要由高层管理直接领导不可。
通常需要由总经理亲自领导，由高层人员组成的小组来策划及推动。
传统意义的品质管理可通过授权给品质部门去进行，但全面品质管理则绝不能如此，必须由最高层的管理人员亲自统筹。
任何公司若不能做到此点，大概可以无须推行全面品质管理。
2、全体员工上下一心、群策群力---这是很关键的一点。
要注意的是"上下一心"并非只是口号，而是必需条件。
这里说"上下一心"，至少包含了三方面的意思:一是上下各级同事皆充分明了公司的目标、方向和策略;二是他们充分认同及投入;三是他们清清楚楚地知道公司能达致目标对他们会有什么好处，即是说，要能把公司的利益与各级员工的利益结合起来。
3、具有竞争力的成本---这一点是全面品质管理的关键概念。
很多人有这样的一个错觉，以为推行全面品质管理，必是费用惊人，导致成本上升。
其实，绝大部分成功地推行了全面品质管理的企业，都是一方面为全面品质管理作了重大投资，提供更优质的产品或服务，另一方面也大大降低了生产成本。
施乐机构是美国最瞩目的一个成功地推行了全面品质管理的公司，在推行过程中的首六年内，把生产成本降低了20%。
4、提供高素质且不断改进之产品及服务---一方面要"高素质"，另方面要不断改进，尤其是后者，更是全面质量管理的焦点。
全公司品质管理一、全公司品质管理（TQM）概念（一）前言1.企业面临之压力：●政局不稳●政治秀未曾间断●工资高涨●劳动力不足●环保意识、劳式意识抬头●各种成本节节上长●企业外移2.大陆企业目前情况：●无劳工意识、无环保意识●各种经营成本低（工资原料、土地厂房）●劳工勤奋、爱赚钱肯定加班●工作士气旺盛（国营除外）●效率高（国营除外）●全民经济政策3国企业之特色：●重视新产品开发●每个企业均有世界观●生产设备急速进步●工资比低，效率比高●大企业威胁极大●大企业感到非推行TQM不可●第个企业均以重视品质为傲●大企业发展神迅可畏●政府硬体设备，交通、住宅、公共设施，进步神速●国工人有活力●国人以西无2000年为国系世界第一自许4日本企业多项位居世界第一●品质位居全球第一●成本低、价格便宜●新产品开发迅速●全球市场占有率急速成长●并购企业大小，通吃●企业体质具有世界一流之竞争力●得力归功于日本企业积极推行TQM5日本品质管制推行阶段●第二次大战后，日本货便宜又差●战期间，日本荣获渔翁之利●美国式QC导入(1) 1950年统计QC（SQC）技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士(2) 1955经营者QC经营管理者：裘兰博士●日本式品管自己导入推广1.1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士2.1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC（全公司品质管TQM）3.1970年纳入者QC外包协力厂中外企业体系4.1975年建设业QC制造业以外之业种，鹿岛建设5.1980年服务业QC第三次产业革命的品质提升（1）饭店（2）银行（3）航空公司（4）休闲游乐（5）医院●1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能”●日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球●TQM魁力无穷、全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QCC）。
（二）企业经营环境的审视1.外在环境：自由化、国际化的冲击●保护主义抬头●人工不足●消费者环保意识高涨●社会不安●法令更●竞争激烈●生产型态改变●通货膨胀物价上涨●企业社会责任之企求2.在环境：成本：经营成本急剧上升●品质：品质不良、顾客退货●产量：交期延误、效率低落●士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来工作。
3.外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。
4.企业应走之路●学会吸取日本企业之经验●高品质、低成本、高效率、高工资。
●积极研究开发领导市场。
●多角化经营，积极培养经营人才。
●推行全公司品管。
（三）以品质为中心的经营方式1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质……。
2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。
3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。
4、以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。
（四）全公司品质管理（TQM）1品质管制的目的●对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务●使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。
2对品质管制的误解●品质管制=管制品质●品质是靠严格检查出来的●没有不良品就是品质保证●品质管制是品管单位的事情●品质只限于产品的品质3全公司品质管理（1）意义：结合公司所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效的方法（Q•C•D•M•S）提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管理活动。
所有部门全体人员参与：上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当者，每一个人都进行品质管理活动。
所有阶段中实施：从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶段均做好品质保证。
（2）实施原则：确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。
●贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。
●彻底转动PDCA的管循环。
●实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。
●依据事实的管理，并活用统计方法。
●新生人性，建立全员参加经营的制度管道。
●有系统的不断持续进行教育训练。
●实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。
●以上随时保持QC的想法及行动（五）企业体质强化与改善1认知●企业体质即为[企业之力]，如企划力、开发力、销售力、竞争力、整合力、组织力、管理力、获利力……。
●良好体质使企业体受外在环境冲击小，面能永远繁荣。
●体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。
●实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。
2企业体质不良现象●只重生产●习以为常●不顾大局●马马虎虎●顺其自然●本位主义●未活用数据、情报●未发挥稆人能力与潜力●只听命行事听被动●不亲自发现问题●多一事不如少一事●将问题推给部下●凡事被动、等待指示●凡事缺乏计划、体系的观念●不重视品质●只看结果●依赖KKD●半途而废、未能追根究底●公限于应急对策●满足现状不求改变●推托责任●不讲求方法3 体质之强化●问题易显在化的体质●重点导向的体质●重视过程管理的体质●重视源流的体质●全员有体系指向的体质●全员有保证的责任意识的体质二、品质保证（一）品质保证的意义1．消费者指向，使安心满意2．品持质第一主义，且无品质责任问题。
3．TOP以下全员关心品质的活动。
4．不断转动PDCA，使品质向上。
5．是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。
6．严格检查，不良品免费交换及某期间免费修理，是无法保证品质、无法让消费者安心、满足的。
（二）品质保证的演进阶段1、以检查为重点的品质保证认为由品管人员来确实检查，将不良品支队退职为品质保证，但●以为QC只是检查人员的事●并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信敕性检查。
●全数检查亦不能保证品质。
●检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。
2、以制和管制为重点的品质保证●品质是于制程中形成的，妥善地管制生产过程，并进行作业者的自主检查。
●但仅依已意主观的去设计，未掌握顾客真正喜欢的品质。
●原材料之错误选择●因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证。
●以新产品开发为重点的品质保证●市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。
●新调查、新产品企划……到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。
●须全员所有部门依循品保体系，在各阶段吕，充分投入参与、并不断PDCA，以充实品质保证体系。
●是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。
（三）制品责任与品质保证让消费者安心、长期使用，品质保证必须顾到制品责任（ProductLiability）.●要有使用说明书及标示，防止误用。
●要有良心契约，不得夸大宣传。
●要有废弃公富之防止。
●要有故障排除说明，安全第一。
●要有替换零件之方便。
●要有批管理，追踪制度之建立。
（四）品质保证与品质成本●适当增加预防成本，可降低评鉴成本及失败成本。
●品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。
：致力于预防失败成本：试验、检验及检查以确定品质之成。
本。
（五）品质保证体系：产品或服务在未运交客户前，因未能达成要求之品质所造成之损失（如加工、重试验、报废等）。
：产品或服务在运交客房后，因未能达成要求之品质所造成之损失（如赔偿服务、退化、折让等）：指当客户要求客观之证据时，所做有关之示范及证明而发生之成本（如追加之品质保证约定、程序、示范： 品质评审三（一）何谓管理设定计划，并为达成此计划的一切活动的全体 –Dr. Juran.输送、保管生产、出荷、包装生产准备●管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示如下图：检查（二）对管理误解●将管理当成理论性、抽象性、精神性。
●将管理当成管制、限制、箝制。
●将管理当成高阶层颧某些阶层的事，并非全员参加。
●欠缺全员教育。
●没有重视管理目的或目标之明确。
●将管理局限于爱拼才会赢不重视方法。
●完全用KKD不重视QC手法。
●将管理着重于人治，本位强。
（三）管理活动的分类1.管理活动维持、改善。
2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。
3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。
4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q。
C。
D。
M。
S的实力才能不断地提高，管理能力也能不断地进步。
（四）P-D-C-A管理循环1．拟定计划（PLAN）PI：明确目的、目标。
●掌握顾客要求●预测未来趋势或条件的变化●考量公司现状、技术水准、制程能力。
●明确方针、目的、目标值及管理基准值。
P2：决定达成目标的方法●究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。
●依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。
●多角度评估方案，选定最适者。
●拟定计划，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准。
●订计划须让相关人员参加。
2．实施（DO）D1：教育训练●主管有教育部属之责任。
●避免命令、要求等到强制性手段。
●知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及发性动机。
●以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。
D2：工作实施●贯彻实施意志的传达●确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。
●命令下达一次完成且要明确。
●适当授权。
●收集有关数据。
3．调查（CHECK）C1：查检要因●调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。
●管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。
●最好以具体表格来查检过程原因。
C2：定期以结果来查检●结果以数据与目标植（或管理基准值）来比较。
●应用统计分析，发掘潜在问题及真因。
●见树见林。
4．处置措施（Action）A1：应急措施●针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。
●治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。
●须掌握时效。
A2：再发生防止措施●除去真因，使同一原因，不发生第二次。
●治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。
●与标准化、愚巧结合。
●处置措施是否有效要加以确认。
●5．彻底转动P-D-C-A使技术储蓄●使标准书容更趋完整与符合实际。
●每转动一次，不良愈少，管理水准也愈高。
●做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。
6．PDCA需在有品质意识，问题识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。
