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我们如何做分销在商业环境中，分销是一种经营方式，是供应链的重要组成部分。
其主要目的是为了实现产品的更广泛销售及市场占有率的扩大。
而对于企业来说，通过分销渠道的建设可以更好地拓展销售渠道，在市场竞争中取得优势。
下面是我们如何做分销的具体步骤：1. 确定分销模式目前市面上有两种主要的分销模式：直销和渠道分销。
直销是将产品直接销售给终端用户，渠道分销则是让经销商或代理商销售产品。
当确定分销模式之后，我们需要寻找到合适的代理商或经销商，或者建立直销团队。
2. 筛选合适的代理商或经销商首先，我们需要了解市场需求，并确认需求量，接着筛选符合要求的代理商、经销商。
我们需要考察代理商或经销商的市场口碑、经营情况、经济实力等方面的情况，选出具有合作潜力的代理商或经销商。
3. 建立项目合作框架建议签订一个完整的项目合作框架文件，规定了双方的合作范围、内容、目标等。
合同可以保证双方的权益，规范化合作，避免产生不必要纠纷。
4. 开始组织执行启动以后，需要协调各个环节的执行，确保各项工作按照计划进行。
需要及时调整方案和策略以cope with 意外情况的出现。
5. 评估和考核在合作期内，需要对代理商、经销商的执行情况、市场表现进行定期跟踪和评估。
同时，我们还需要制定月度或季度考核计划，以便对代理商、经销商的表现进行考核和比较，寻找问题并改进。
6. 建立长期伙伴关系对待代理商、经销商，我们需要尽可能的提供支持性服务，不断挖掘合作潜力，与代理商、经销商建立长期、稳定的合作关系。
以上是我们如何做分销的步骤，分销是一个复杂的过程，需要不断的调整和改进，以达到合作的共赢结果。
企业需要有足够的耐心和准确的市场定位，寻找到最适合自己的分销模式，才能做到投资有回报、利益共享。
如何评估经销商课程介绍：选择经销商是一场“赌博”，而评估经销商是一场“战争”！该如何打赢这场战争，最大化地利用经销商资源呢？解决方案：他山之石，可以攻玉。
虽然各个厂家对评估经销商都制定了一系列不同的标准，但万变不离其宗。
最后我们结合实战经验，给大家总结一套方法流程，以便大家参考！有效评估经销商，依据其不同阶段性质，可分为新经销商评估、老经销商评估和评估反馈三个部分。
评估新经销商，通过终端走访、谈判沟通、实地考察等方式，调查得出定量指标和定性指标，最后填报数据、横向对比，得出评估结果。
评估老经销商，在把握动态评估的大原则下，调查得出定量指标和定性指标，在客观公正下通过加权求值的方式确定动态评估结果。
评估反馈即针对评估结果制定奖惩制定，解决经销商存在的问题，调整渠道策略，调节合作方向等。
全面评估新经销商的标准。
这里我们来回顾一下，共有五条定量指标和五条定性指标。
标准体系不是唯一，也不可简单照搬，要根据自身企业情况合理取舍。
评估老经销商要在把握阶段性动态评估的原则上，不断更新调查得出定量数据和定性参考情况。
定量指标主要包含进货额，一般经销商在第一年要完成合同规定任务量，即以公司现款出货量为准。
铺货率，即以区域市场占有率来评估。
主要针对新产品，对已成熟产品不太适用。
也不是铺货越多越好，要根据厂家的市场策略和产品特征来综合分析。
销售额，有三个标准：一是以产品总量销售来考核，二是以单个产品销售来考核，三是以时间为周期成交考核。
一般考核的是月度销售额和季度销售额，厂家最乐意看到的是月销售额或季销售额有大幅度增长的经销商。
但要根据市场情况对增长的合理性进行分析。
回款一般也是厂家比较重视的一个指标。
另外退货率可作为参考，以厂家的角度来说，退货越少越好。
评估反馈针对评估结果制定奖惩制定，解决经销商存在的问题，调整渠道策略，调节合作方向等。
只有制定出奖惩制度，经销商才会对评估进行重视，才会有效执行厂家的标准。
最后我们将三部分的导图窜起来，就形成了“如何评估经销商”完整的方法流程。
经销商管理方案规范在当今竞争激烈的市场环境中，经销商作为企业产品销售和市场拓展的重要渠道，其管理的规范与否直接影响着企业的销售业绩和市场份额。
因此，制定一套科学、合理、有效的经销商管理方案规范至关重要。
一、经销商的选择与评估1、明确选择标准制定明确的经销商选择标准，包括但不限于经销商的资金实力、销售网络、市场经验、商业信誉等。
确保所选经销商具备与企业合作的能力和潜力。
2、全面评估对潜在经销商进行全面的评估。
可以通过实地考察、查阅财务报表、与相关人员交流等方式，了解其经营状况、管理水平、市场拓展能力等。
3、资格审核设立严格的资格审核程序，对经销商的资质、证件等进行审核，确保其合法合规经营。
二、经销商合同管理1、合同条款明确签订详细的经销商合同，明确双方的权利和义务。
包括销售区域、销售任务、价格政策、促销支持、售后服务等方面的内容。
2、合同执行监督建立合同执行监督机制，定期检查经销商对合同条款的执行情况，及时发现和解决问题。
3、合同变更与续签根据市场变化和合作情况，合理进行合同的变更和续签。
在变更和续签过程中，充分沟通，确保双方利益得到保障。
三、销售目标与任务设定1、市场分析对市场进行深入分析，结合企业的发展战略和产品特点，为经销商制定合理的销售目标和任务。
2、分解任务将总体销售目标分解到各个经销商，明确每个经销商的具体任务和完成时间节点。
3、动态调整根据市场变化和经销商的实际销售情况，及时对销售目标和任务进行动态调整，确保其合理性和可行性。
四、价格政策与管理1、制定价格体系建立科学合理的价格体系，明确产品的出厂价、批发价、零售价等，确保价格的稳定性和竞争力。
2、价格控制严格控制经销商的价格行为，防止低价倾销、高价暴利等不正当价格竞争行为。
3、价格调整根据成本变动、市场需求等因素，合理进行价格调整，并及时通知经销商，确保其按照新价格执行。
五、促销与市场支持1、促销活动策划与经销商共同策划促销活动，如打折、赠品、满减等，提高产品的销售量和市场占有率。
代理商或经销商评估考核细表办法编辑整理：尊敬的读者朋友们：这里是精品文档编辑中心，本文档内容是由我和我的同事精心编辑整理后发布的，发布之前我们对文中内容进行仔细校对，但是难免会有疏漏的地方，但是任然希望（代理商或经销商评估考核细表办法）的内容能够给您的工作和学习带来便利。
同时也真诚的希望收到您的建议和反馈，这将是我们进步的源泉，前进的动力。
本文可编辑可修改，如果觉得对您有帮助请收藏以便随时查阅，最后祝您生活愉快业绩进步，以下为代理商或经销商评估考核细表办法的全部内容。
代理商评估考核表渠道人员管理量化指标一、总则1．为强化经销商的经营意识,促进厂商价值一体化，良性互动,共同进步，特制定本方案。
2．本考核方案强调定量、时效性和相对公平的原则。
二、考核频率1．季度考核每季度进行一次,考核时间为下个季度第一个月的1日~10日。
2．年度考核一年开展一次，考核时间为下一年度的1月1日～15日.三、考核双方1．被考核者被考核者为公司所有代理商,包括一级代理商和二级代理商，其中又包括一级代理商所属二级代理商。
2．考核者(1）公司渠道部负责考核一级代理商。
（2）一级代理商负责考核自身发展的二级经销商（也可公司负责直接考核）。
四、考核内容1．季度考核代理商季度考核包括了销售业绩、销售管理和扣分项目三方面的内容。
（1）销售业绩、销售管理考核对代理商销售业绩和销售管理考核中，每项考核指标满分均为100分，具体评价标准如下表所示：具体内容见下表.扣分项目考核表2．年度考核年度考核得分由年度销售目标完成率得分和季度非销售业绩(销售管理考核和扣分项目考核）得分平均值求和得出。
（1)年度销售目标完成率（权重为70%） ①计算公式扣分项目所扣分值各自权重销售管理各考核指标各自权重销售业绩各考核指标季度考核总分-∑∑⨯+⨯=②评价标准得分=完成率×100;完成率低于 ％，得分为0。
（2）季度非销售业绩得分平均值（权重为30%）.（3）年度考核总分年度考核总分=年度销售目标完成率×70％+季度非销售业绩平均值×30％。
经销商资质认证条件经销商资质认证条件一、实力认证1 经营环境（1）标准站地理位臵经营环境2 财务能力3 运输能力二、市场经营意识1 考察代理商经理业务水平2 考察代理商经理当地市场的熟练程度3 考察代理商经理市场服务意识三、市场营销能力1 营销网络2 产品宣传四、管理能力1 物流管理能力2 资金管理3 人员管理五、口碑1 同行口碑2 上游口碑六、合作意愿1 合作欲望2 对合作意向的关心程度福马食品经销商加盟条件1、资金雄厚：现金流稳定。
A级城市年营业额2000万以上；B级城市年营业额1000万以上；C级城市年营业额500万以上；2、A级城市及B级重点城市经销商必须具有独立法人资格，C级城市原则也要求具有独立法人资格，但根据实际情况可适当放宽条件；3、有强烈的配合意愿和事业进取心，商业信誉良好；4、必须为经营食品类产品，经销只是一个以上名牌产品，在当地拥有完善的销售渠道和网络；5、拥有相对完整的业务团队和较强的业务执行能力；6、拥有与网络大小匹配的仓储和配送能力，地级城市至少有配送汽车一台以上，中心城市3台以上；7、网络覆盖能力：当地拥有70%以上的K/A零售网络，50%以上分销网络覆盖率，具有良好的零售业客情关系；8、销售团队规模：A类城市经销商拥有10名以上业务人员；B类城市经销商拥有6名以上业务人员；C类城市经销商拥有3名以上业务人员。
外商选择中国经销商要注意以下五点：一、良好的销售业绩：可以通过查看经销商过去与企业业务相关的重要客户之间的销售记录，调查销售情况二、透明度：必须清楚：最终消费者是谁经销商以什么价格进行销售？消费者如何评价你的产品？成本结构？行业对销售提成的标准？三、营销能力：经销商应该具备足够的营销能力，组织市场推广活动，推销产品能力，如果可能的，拜访经销商在其他城市的合作伙伴和生意伙伴。
四、尽职调查：查看所有法律文件包括：营业执照，交易执照，银行账户，税务档案等。
也可以通过政府机关了解该经销商是否在有关黑名单上。
经销商对接方案背景随着市场竞争的日益激烈，越来越多企业开始寻找更加高效且可控的经销商对接方案。
对于企业而言，经销商是销售渠道中非常重要的一部分。
选对了经销商，企业在产品销售方面将会取得成功；同时，如果选择的经销商存在问题，产品销售的成果也将受到影响。
经销商对接方案需要考虑到经销商本身的特点、市场需求以及企业产品规划等多方面因素。
本文将会从以下五个方面探讨如何设计更加合理的经销商对接方案，以便帮助企业提升销售效率，提高市场占有率。
五个对接方案一、经销商选型经销商选型是经销商对接方案的第一步。
企业在选择经销商时，需要对经销商的历史业绩、业务范围、客户群体、品牌识别度等多种因素进行综合考虑。
此外，企业还需要考虑到自身产品的售卖渠道，并根据产品的不同性质选择适合的经销商进行合作。
需要注意的是，企业在寻找经销商时，应该注意到经销商所处的市场环境、市场容量以及市场竞争性等多个方面问题。
二、经销商培训企业为了确保与经销商之间的合作稳定有效，应该根据自身产品规划制定相应的培训计划。
其中，企业需要传授给经销商产品的特点、产品的市场定位以及售卖技巧等多方面知识。
企业甚至需要定期为经销商提供集中培训，让经销商在了解产品属性的同时，能够更加深入地了解企业整体战略及产品规划方案，从而加强经销商和企业之间的沟通。
这样有助于改善对接的效果，同时加强双方间的合作。
三、销售预测销售预测是经销商对接方案中的一项非常重要的工作。
企业需要收集市场上的信息，包括市场的容量、市场的竞争情况以及同类产品的市场需求。
基于这些信息，企业可以制定出精准的销售预测计划，并根据产品的特点、市场需求以及竞争情况等制定合理的售卖方案，从而尽可能地减少挂账等经销商销售中的问题。
四、营销活动营销活动是提升产品销售的重要手段之一。
不同于广告宣传等生硬的营销手段，企业应该通过与经销商互动的方式，制定出更加实用、可操作的营销策略。
如举办推广活动、发布包括权益、折扣、红包等各种不同的奖惩措施。
快消品经销商开发的工作职责和内容：
在快消品行业中，开发经销商的工作职责和内容主要包括以下几个方面：
1.寻找和筛选合适的经销商：负责在市场中寻找和筛选具有潜力的快消品经销商，评
估他们的实力、信誉、销售网络等方面，确保选择到合适的合作伙伴。
2.建立和维护合作关系：与潜在的经销商建立联系，进行有效的沟通，明确双方的权
利和义务，并制定合作方案，以确保双方的合作顺畅愉快。
3.促进销售和市场拓展：通过制定有效的销售策略和市场拓展计划，帮助经销商提高
销售业绩，扩大市场份额，提升品牌知名度和美誉度。
4.管理和培训经销商团队：负责对所辖区域的经销商团队进行管理和培训，包括销售
技巧、产品知识、市场分析等方面，以提高整个团队的效率和业绩。
5.制定和监控销售目标：根据市场情况和销售计划，制定具体的销售目标和考核标准，
并定期对经销商的销售业绩进行监测和评估，确保实现销售目标。
6.处理问题和纠纷：及时处理经销商在合作过程中遇到的问题和纠纷，协调各方面资
源，寻求解决方案，确保合作的顺利进行。
7.收集市场信息和分析：通过收集和分析市场信息，了解竞争对手的动态和市场需求
变化，为公司的市场策略制定和产品研发提供依据。
基于三角白化权函数的经销商综合评估———以湖北省通城县玉立砂带集团股份有限公司为例傅建华，张莉（湖北省咸宁学院经济管理学院，湖北咸宁437100）[摘要]以湖北玉立砂带公司为例，采用灰色统计理论中的三角白化函数聚类模型，构建灰色聚类评估体系，采用德尔菲法确定各个指标综合权重，由营销专家和终端巡察员从6个方面对参评经销商的绩效进行了综合评估和量化分析。
研究表明，该模型在营销绩效考核中为营销绩效管理提供了一个新视角，并且具有较好的应用价值。
[关键词]三角白化权函数；经销商；灰色聚类；综合评价[中图分类号]F279.23[文献标识码]B[收稿日期]2011-12-19[作者简介]傅建华，湖北咸宁人，咸宁学院经济与管理学院讲师。
研究方向：市场营销、管理工程。
[基金项目]2010年湖北省社会科学基金：湖北省中小企业创新发展机制研究([2010]266)。
在营销界曾有一种说法认为“选择好了经销商，厂家就可高枕无忧了。
”这话虽显夸张，但也从另一个侧面说明了选择经销商的重要性。
但目前经销商绩效评估过程中主观经验因素多、科学因素少是不争的事实，还没有形成一套成熟的指标体系，因此如何设计一种能客观、科学评估经销商综合绩效评估体系显得十分必要，另外，笔者发现绝大多数讨论都集中在定性方法基础上，通过市场原始数据进行量化分析的较少，而运用灰色聚类模型进行整理聚类分析基本上没有涉及。
本文采用了灰色统计理论中的三角白化函数聚类模型，拟对企业的经销商的综合评估进化量化分析，为营销绩效管理上提供一个新视角，并且该模型简单、数据便于收集，笔者也通过案例进行分析，说明该模型也具有较好的应用价值。
一、经销商灰色聚类评估体系的构建经销商评价的指标有很多，而且受行业、产品特点、企业经营战略目标不同而有所不同，本文以日常消费品行业为例，将考察准则大致分成六大类，分别为：经销商实力(X 1)：通过观察经销商的门店规模、库房规模、库存资金、在市场中的知名度、市场覆盖率及客户数量等往往可以大致判断经销商实力。
如何选择评估你的经销商A类：经销商合法守信、市场口碑好、信誉度高、账务良性循环、经营能力强大，发展目标明确，是可持续经营的。
这类经销商属高价值的合作者，是厂家可长期合作逐步升级的经销商，须重点发展。
采取的政策：可以考虑给予一定的信用额度，如拿30万的货，同期只需付20万的货款，10万即作为信用额。
B类：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。
采取的政策：厂家应多给予支持和指导性帮助，可派销售代表帮助其一道开发市场，提高其经营能力和信心，同时可适当放宽信用账期或适当降低最低进货额。
C类：此类经销商经营能力强，但信誉度较低，与这类经销商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。
在渠道初建时，因凭其强大的分销能力，会提高我们的市场占有率，故此类经销商也可作适当比例的发展。
采取的政策：尽量做到现款现货，但由于此类经销商经营能力强，其对厂家的讨价还价能力或控制能力强，想做到现款交易可能会有一定难度。
退一步的做法就是：每月结清大宗货款，少量货款可欠。
对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，特别是对无正当理由或特殊原因，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其它方式催要货款。
D类：此经销商经营能力弱，信誉度又低，对于这样的经销商应尽量避免于其合作。
否则，可能会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，既可能无法实现销售目标，还可能会影响公司的声誉。
采取的政策：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。
四、经销商的动态评估动态评估经销商是经销商管理的重要内容，是经销商选择后的重要工作，决不能忽视，厂家可据此反思过去和展望未来。
厂家若忽略对经销商的动态评估，就难以掌控经销商，渠道问题难以发现，厂家会处于被动地位，最终会被经销商牵着鼻子走；而且厂家制定、调整、改进政策和奖惩经销商就会缺乏实际依据。
忽视对经销商的动态评估是厂家的大忌，甚至是致命伤害。
目前许多厂家对经销商的动态评估往往只注重产品的销量和回款，虽然这是动态评估经销商的重要指标，但不能是惟一指标，因为这样掩盖了一些企业看不到的问题，如经销商的库存、蹿货问题。
厂家的款回了，但产品可能在经销商的仓库卖不出去，也可能是经销商大量蹿货的结果。
经销商要在行业中站住脚，要实现自身目标，最为重要的一点是要达到可接受的评估水平，动态评估是帮助经销商提高绩效、同时实现厂家的渠道增值的重要方式。
-设定动态评估指标动态评估指标分为两类———定量指标和定性指标。
★定量指标在两类动态评估标准中，定量评估标准能够最有效的考评经销商的业绩。
这一类标准有具体的数据，代表了最终结果。
每一个定量指标都必须有一个符合实际情况的目标值(表4)。
★定性指标许多厂家只要定量评估标准，其实定性评估标准也非常重要，他们代表了经销商的主要工作活动，并且表明了定量评估之所以如此的原因。
定性评估以管理经销商的厂家营销人员的调查访问和其所见为主要根据，但应注意把评估者的个人偏见和主观性减少到最低程度确定动态评估结果制定动态评估指标以后，接下来就是如何确定最后动态评估结果的问题。
这里采用加权法，将定量指标和定性指标都用分数的形式表现出来，给每一个指标一个权重，然后加权求值。
如何确定权重没有固定的标准，各厂家可根据实际情况、对经销商的不同要求、历史数据和经验自行确定。
定量、定性评估指标分别见下表：本着简单原则，将定量指标和定性指标分开来进行，最后结果对定量和定性指标的总得分再次进行加权得出最后结果，比如定量指标占70%；定性指标占30%，从而可得出最后得分数，为某经销商的总评估分数。
-应用举例年终时，W食品企业要对K省级市场经销商进行评估，并以此评估结果给予奖励和调整。
假定K省级市场有三位经销商A、B、C，如果仅仅以指标作为评估依据似乎没法给予奖励、调整和淘汰，因为三位区域经销商的销售额几乎一致，分别是538万元、530万元、532万元，回款也都按规定支付。
如果仅以销售额作为评估依据，可能会引起B、C经销商的不满，最后厂家决定选取重点评估指标对三位经销商进行评估。
营销人员和厂家财务人员迅速开展工作。
由于该企业的产品销售比较稳定，企业和经销商的合作有近三年销售所有的产品种类，铺货率和全品项进货率不评估；企业采取的是市场跟随战略，市场占有率不予考虑；经销商均在规定的时间回款，货款的支付速度不评估。
最后A的定量指标评估结果如表4所示。
在定性评估指标中，没有发现经销商违反价格政策和进行蹿货，该企业选取了几个重要指标进行评估，A的定性评估结果如表5。
权重设置是该企业根据经验和判断决定的。
将表4、表5的结果填入表7，得出A的最后得分为80.81；同样的方法求出B、C的相关分数分别为84.09、82.23。
显然，TB＞TC＞TA，可见，虽然A的销售量最高，但排名第三，B的销售量最低，却获得奖励，同时，对A、C经销商是调整或者淘汰厂家就有了更充分的依据-特别关注在动态评估经销商时，不能一律套用模式，要视不同的情况予以调整。
如对于销售量增长率，季节性较强的产品，如空调，在跨季节时就不宜使用；在产品的生命周期的导入期、成长期和衰退期不宜使用，因为自然性的力量与经销商的经营力量是不同的。
这里特别要说明的是，在产品生命周期的不同阶段评估标准是不同的，比如，成长期(含导入期)评估标准＝月度销售增长率＋网点增长率＋促销费用有效率＋宣传费用有效率＋回款比；而成熟期(含衰退期)评估标准＝月度销量增长率＋回款比＋倾销比＋蹿货比＋市场支持费用使用比＋市场支持费用产出比，(“＋”并非表示各指标之间具有可加性，只表示应考虑各指标之间的并列)。
厂家不宜对所有指标全部使用。
一是有些厂家的具体情况不需要全部使用，比如：有些厂家并不开展经销商的培训；有些厂家的产品售后服务是由厂家负责的；在产品的成熟期铺货已经不重要；二是如果全部使用可能导致较高的评估成本，对厂家来说不划算，比如定性指标的调查成本过高。
还有对于蹿货、违反价格政策这样恶劣的违规事件，厂家可单独处理，比如取消经销资格等。
即使有些指标可以使用，但如果对于厂家来说，认为无关紧要，可以不必动态评估，如获得多少的市场如何选择代理商？代理商是目前很多中小企业运作市场的主要枢纽与网络支撑，其选择与管理至关重要，可以快速借助资源、网络、资金进入市场，这也是目前招商比较流行的主要原因，但这一个问题非常大，最好结合行业与企业来谈，更有实际操作意义。
主要有几个方面值得关注、借鉴：1、目标的明确，区域市场在你的营销推广中处于什么地位，要达到什么目标效果，决定选择代理商的类型，是攻还是守？2、选择的标准，目标决定代理商类型，适合为最好，对于中小企业最好先找大户来突破一点、再找小户逐步精耕，其中代理商的网络、资金、终端、代理品牌、诚信能力是选择代理商的主要指标因素，这一切主要靠市场的走访了解观察，好懂但难做；3、选择的方法，最好是地面的走动拉网，辅助以招商广告配合，一是选择行业内的显性经销商，二是选择行业外的隐性经销商，企业一定要在经销商类别上做好界定，决不仅仅是给钱就做，是否能协助企业短期的突破与长期的发展；4、选择的驱动，主要要采取什么样的销售政策来驱动经销商来代理品牌运作市场，这是选择代理商的一个关键制约因素，否则泛泛而谈的选择无效功大，主要集中在企业形象、产品价格、经销政策、支持力度四个方面，一定要让经销商有利可图、有光明可看。
5、选择的工具，要去选择经销商，企业一定要准备好寻找打动经销商的工具，企业的招商画册、产品手册、现实产品、市场启动手册、盈利分析等等，否则业务人员的走访效果将大打折扣。
6、选择的取舍，一定要在区域内有备选的经销商资源来结合企业、经销商来做最优的组合，决不能一个区域一个树上吊死，还是取决于企业对通路的规划、销售人员的落实执行。
如何选择经销商？一个好的合作伙伴，是企业成功的一半。
厂商关系直至厂商纠纷一直都是商业的各行各业中的主要琐事，通常的消费品行业概莫如此。
从经销商的角度，总是在找一个能让自己挣到钱的主，而对于一个有长远市场打算的厂家来说，更加烦恼的是如何找到能够全力配合自己进行市场拓展的经销商。
在产品供大于求的买方市场环境里，通常，只要有商家要求代理，只要商家打款过来，厂家就会立马委以经销商之任。
相比之下，主动上门的商家至少比厂家大海捞针似的遍地寻找经销商所要花费的成本要低很多，因此，在这种情况下，厂家基本上无所谓选择，而这些都有可能就是以后市场拓展的隐患。
当然，对于一些迫于生存压力而急于出货回款、只顾眼前利益并缺乏发展目标的厂家来说，以后的事也就无所谓了。
那么，在茫茫商海中，在充满诚信危机与厂商官司充斥市场的环境中，厂家如何选择经销商呢？首先，我们要明白的是，厂家之所以要寻找经销商来拓展当地市场，多数原因是企业本身的资金、人力、管理及执行力等因素难以到位的原因所至。
厂家是以部分利润的出让给经销商来获得更大的市场份额及回报，是通过量的突破来获得整体上的赢利。
在VOD行业，VOD企业在市场拓展中最常用的就是分公司或是办事处和代理商的方式直接管控当地市场，视易公司主要是代理制的方式或者合作经营的模式，雷石公司主要是办事处加代理商的方式经营，经销商多数只是起到一个产品销售的作用。
这种方式一方面加大了企业对市场的有效管控；另一方面也限制了市场的拓展，使得市场拓展的速度明显慢，其次，在激烈的竞争中，行业中的一些杂牌小企和盗版软件的不诚实经营也使得经销商多数成为游离在行业的门外。
在众多的厂家招商方式中，人员上门推广及辅以行业内媒体招商还是主要的方式，许多厂家的不正确的招商心态及一些素质低的业务人员等的不良行为使得招商市场的诚信度大大降低，如厂家承诺的市场广告与促销支持、人员支持、返利等拖欠至不能兑现，厂家区域经理、业务人员流动变换频繁等等。
因此，在这种充满诸多矛盾的招商环境中，厂家要找到称心如意的经销商合作伙伴，要注意以下的问题：一、企业市场发展的战略轨迹从战略的角度，每一步的市场拓展都应是企业利润的来源；因此，在企业的市场发展中，市场的推进应符合企业的掌控力才能使得企业的推广过程中能够有足够的资源来支持配套市场行为，否则，企业若没有规划地盲目拓展，将会是更多资源的浪费。
对于没有规划的市场的盲目开发或来者不拒，不仅会让企业尝受“劳师袭远”之苦，加大了企业的管理及运营成本；而且因没有市场氛围的孤军做战同样会让经销商难以为继，市场往往难以管控。
结果是企业即使会进账一千，但往往也是亏损八百。
二、品牌定位角度不是任一个消费品都符合其品类消费所拥有的各种通路及终端。
通常，一个品牌的定位给予产品在市场的渠道空间是有一定的影响的。
如礼盒装的酒较多适用于商超和高档餐饮酒店；夜场的酒产品就不太适用于通常的商超和餐饮终端等等。
