题目名称供应商选择与评价
指标体系
姓名孙伟
班级统本物流1101 班
学号课程任课教师
117150030131
采购与供应管理
王鹏物流贸易学院
二〇一二年十二月
供应商选择与评价指标体系
摘要：面对经济全球化、用户需求个性化、竞争日益激烈的世界经济新环境，中国的中小
型制造企业面临着越来越严峻的挑战。在这种新经济环境下，供应商的选择以及评价问题便一直为学术界所关注，MRPⅡ、JIT生产、ERP、动态联盟、价值链管理、供应链管理等先进技术和管理思想的出现，体现着企业间的竞争已转变为供应链的竞争甚至是整条价值链
的竞
争。供应商作为供应链中的结盟企业和上游企
业，是核心企业进行采购活动的对象，直接
关
系着企业的采购成本和产品开发，供应商评价问题已为学术界和企业界所关
注。供应商选择
评价指标体系的应用使企业能够通过科
学、合理的方法对供应商作出评价，为企业管理人员
制定决策提供了可靠的依据。因此，如何选择合适的供应商以降低采购成
本，如何对一个供
应商作出评价以及其供应商体系建立等问题，也成为了现代企业十分关注的问
题。
关键词：供应商选择策略评估原则指标
1供应链管理环境下的供应商选择
供应商的选择与管理是供应链管理的重要环节。有效的供应商管理，无论对整个供应链来说，还是从单个的企业来看，都至关重要。供应商已成为一种战略筹码，供应商管理也成为造就企业竞争力的有效手段，谁拥有具有独特优势的供应商，谁就能赢得竞争优势。加强对供应商团队的管理可以缩短交货
期，
提高产品质量，降低成本，提升企业在市场竞争中的
应变能力。搞好供应商的选择与管理，建立科学合理的供应商选择及管理体
系，
不断优化企业的供应网络，对于提高供应商管理的效益，提高企业核心竞争力，有着重大的意义。
1.1 供应链、供应商管理及供应商质量管理
（1）供应链、供应链管理
原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾客手中的过程是一个环环相扣的链条，这就是供应链[20]。供应链是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的
控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者
手中。将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模
式[23]（如前图2-2所示）。
供应链的要素主要包括：1）供应链参与者：供应商(原材料供应商、零部件供应商、整机供应商等)、生产商、分销商等。2）供应链活动：原材料采购、运输、加工制造产品销售。
3）供应链的三种流：物流、资金流/价值流、信息流/知识流。4）供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
供应链管理也叫价值链管理（ValueaddedChain）和需求链管理（DemandChain）。对供应链管理的认识是一个逐步深入的过程：早期的观点认为供应链管理是制造企业中的一个
内部过程，它是将采购到的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制
造企业的用户的一个管理过程；后来由于注意到与其他企业的联系，注意了供应链的外部环
境，偏向于定义它为一个通过链中不同企业的制造、组装、分销和零售等过程将原材料转换
为产品到最终用户的管理过程。
（2）供应商的分类
供应链管理的发展使企业对供应商的重视程度达到了前所未有的高度，商业竞争的加剧是各企业越来越意识到供应商的配合程度直接决定企业能否在激烈的市场竞争中保持持续
的竞争力。这就涉及到供应商的管理问题，要研究供应商的管理，就必须进行供应商的详细
分析，制定出供应商细分战
略
[24]。
按照供应商提供的资源属性，可以将供应商分为：人力资源供应商、资金供应商、原材料供应商、信息技术供应商，本文将以原材料供应商研究为主。根据采购的80/20规则，即
80％数量的采购物品占采购物品的20％价值，而其
余
20％数量的物品占采购物
品
80％的价
值，可以将供应商分为重点供应商和普通供应商。相应地，对重点供应商应投入80％的
时间和精力进行管理和改进，对普通供应商只需投
入
20％的时间和精力即可。
企业在实际运作中往往首先根据供应商在供应链中的增值作用及其竞争力对供应商做分类研究，分类矩阵见图2-3。
其中纵轴代表的是供应商在供应链中的增值作用，对于一个供应商来说，如果不能增值，那么供应链中就不可能存在。横轴代表某个供应商于其它供应商之间的区别。主要是设计能力、特殊工艺能力、柔性、项目管理能力等方面的竞争力区别[25]。在实际运作中，我们应根据不同的目标选择不同类型的供应商[26]。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因而最好选择战略性供应商；而对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通供应商满足需求即可以保证成本最小化；而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商（有影响力的或具有竞争性/技术性的供应商）。
图2-3供应商分类矩阵
1）有影响力的供应商。这一类的供应商对于企业来说通常具有较大的增值作用，但其
竞争性却比较弱，其特点使供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率；或是处于某个行业的垄断地位，具有较高的进入障碍；或处于关键的地理或政治位置。由于此类供应商的产品通常已经建立了质量和技术标准，联盟与伙伴关系价值不大，因此合理的采购方法主要包括根据需求形成采购规模，或者可以签订长期协议。即使和这一类供应商采用了合作关系，通常也是较低层次的协议，重点在降低成本或保证材料的可获得性。
2）竞争
/技术性的供应商。这一类供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在性
具有较高的整个采购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊
性，
难以替代性，因此采购这些产品需要耗大量的时间和精力。对于此类的供应商，采购方的重点在于使采购这些产品所需的精力和交易尽量标准化和简单化，降低与交易相关的成本等。
3）普通供应商。此类供应商不仅对企业来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，
通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，采购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。比较适宜的采购方法是施加压力和签订短期协议。
对于此类供应商，建立伙伴关系无助于有效地利用时间和资源。
4）战略性供应商。这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务
可能对采购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响采购方满足客户需求的能
力；同时由于其具有较强的竞争力，产品和服务通常针对具体采购方的需求，实现了高度个性化和独特性，能满足采购方需要的供应商数量相对较少，因此供应商转换成本很高，适宜的采购方法是建立长期的战略合作伙伴关系。
从对不同类型供应商的特点的分析可以看出，对企业而言，战略性供应商是对其竞争力影响最大、也是管理复杂程度最高的供应商类型。对这类供应商，企业希望与其建立密切的、协作性的关系管理方式，所以企业非常重视与处于战略象限中的供应商的协作关系。这也就
