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案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
一、前言在中国企业群雄榜上，三株曾经是一个响铛铛的名字。
但到了1997年，三株的全国销售额却比上年锐减10个亿。
1998年，在常德又闹出“八瓶三株口服液喝死一条老汉”事件，接着，又传言三株申请破产的消息。
1999年，三株的200多个子公司已经停业，几乎所有的工作站和办事处全数关闭。
2000年，三株企业网站消失，全国销售近乎停止。
为何一个叱咤风云的企业在短短的时刻内竟然销声匿迹了呢？二、常德一案：“8瓶三株喝死一名老汉”到现在，由于各类原因，常德一案已引发了国内媒体的普遍关注。
一审裁决后，当即有20多家媒体进行了密集的报导，其题目均为“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。
这条爆炸性新闻，对于已经处在摇摇欲坠中的三株公司无异是毁灭性一击。
从昔时4月下旬开始，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，从4月至7月全数亏损，生产三株口服液的两个工厂全面停产，6000名员工放假回家，口服液的库存积存达2400万瓶，市场价值为7亿元。
5月，江湖上四处传言，三株已向有关方面申请破产，由于欠下巨额贷款，其申请最终未被批准……这一案例后来改判，“八瓶三株喝死一名老汉”的冤案得以完全昭雪。
可是，这一切，已经无法挽回“三株”的命运了。
就如此，一家年销售额曾经高达80亿元——迄今中国尚无一家食物饮料或保健品企业超过这一纪录——累计上缴利税18亿元，拥有15万员工的庞大“帝国”轰然倒塌了。
最为悲哀的是，巨人退出舞台，竟听不到一声惋惜和同情，固然，更没有谢幕的声音。
倒底是谁打倒了“三株”？真的是那个死去的船工老汉吗？智维律师评析：事实上，产品等一系列诚信风险已经使“三株”处于摇摇欲坠当中，湖南老汉的死亡事件只不过点燃了这一火药桶算了。
另外，从湖南老汉死亡事件发生后“三株”的应对办法，足以看出“三株”在危机公关管理方面的“薄弱和无能”，和对诉讼法律风险把握不足，从而引爆了法律风险的全面暴发。
三、三株衰亡的深层原因分析其实，早在1997年的年关大会，吴炳新就曾痛陈三株“十五大失误”，第一次把三株危机曝光于天下。
Face(承担责任)原则是否遵循危机管理中的Face原则，实质上是考验陷于危机中的企业对于组织利益选择的不同态度。
危机发生后，公众关注的焦点往往集中在两个方面：一方面是利益的问题，另一方面则是感情问题。
无疑，利益是公众关注的焦点。
危机事件往往会造成组织利益和公众利益的冲突激化，从危机管理的角度来看，无论谁是谁非，组织应该主动承担责任。
目光短浅的企业，为了保护自身、获取短期利益，在危机管理中往往将公众利益和社会责任束之高阁，最终却为之付出巨大代价。
而具有强烈责任感的企业，宁愿以牺牲自身短暂利益换来良好的社会声誉，树立和不断提升组织和品牌形象，从而实现企业发展的基业常青。
相似的产品危机形势，不同的责任表现和结局。
三株口服液风波和强生泰诺事件，两个经典的危机管理故事，对此作了最好的诠释。
典型案例：三株口服液危机事件在中国企业群雄榜上，三株是一个绕不过去的名字。
1994年8月当吴炳新、吴思伟父子在山东济南创立三株公司的时候，怎么也不会料到自己会创造出中国保健品行业最辉煌的历史。
今天，三株的辉煌传奇和其瞬间衰落瓦解的故事一样，仍然为人们津津乐道。
三株的辉煌时刻从1994至1996年的短短三年间，三株销售额从1个多亿跃至80亿元;从1993年底30万元的注册资金到1997年底48亿元的公司净资产。
三株在全国所有大城市、省会城市和绝大部分地级市注册了600个子公司，在县、乡、镇有2000个办事处，吸纳了15万销售人员。
迅速崛起的三株不仅达到了自身发展的顶峰时刻，更创造了中国保健品行业史上的记录，其年销售额80亿的业绩至今在业内仍然无人可及。
三株帝国的没落正如其迅速崛起一样，三株的失败，来得是那样突然。
时至今日，人们仍然为之唏嘘不已。
正如之前我们提到，危机伴随着任何一个组织的发展和个人的成长，从企业成立之日起它便形影不离。
危机管理水平的差异，便导致了不同组织和个人结局的不同。
三株的决策失误和管理失控，播下了日后衰落的种子。
三株药业案例分析三株药业是一家中国本土的制药公司，成立于1995年。
该公司的主要业务包括研发、生产和销售医药制剂、化学药品、生物制品和医疗器械等。
三株药业坚持以科技创新为驱动力，不断提高产品质量和创新能力，以满足市场需求。
以下是对三株药业案例的分析。
首先，三株药业在研发方面投入了大量资金和人力资源。
该公司设有多个研究机构和实验室，在不同领域开展研究。
三株药业注重创新，并鼓励员工参与科研项目。
通过大力推进自主创新，该公司成功研发了多款具有自主知识产权的新药，并获得了多项专利。
这些新药的上市极大地推动了公司营收的增长，并为公司打开了更广阔的市场。
其次，三株药业注重产品质量和安全。
该公司在生产过程中采用严格的质控措施，确保产品符合相关质量标准和法规要求。
三株药业拥有现代化的生产设备和先进的技术，使其能够生产高质量、高效的产品。
公司还与国内外知名大学、研究机构和医院建立了合作关系，以进一步提高产品的质量和创新能力。
通过不断提高产品质量和满足消费者的需求，三株药业在市场上赢得了良好的声誉。
此外，三株药业积极拓展海外市场。
公司在国内外都设有销售网络和分支机构，销售产品到全球多个国家和地区。
三株药业通过参加国际医药展览会、洽谈合作协议等方式，积极引进国外先进技术和产品，提高自身的竞争力。
通过开拓海外市场，三株药业为公司带来了可观的销售额和利润，并缓解了国内市场的竞争压力。
然而，三株药业也面临一些挑战。
首先，随着全球化程度的加深，国际竞争日益激烈。
三株药业需要保持创新精神，加强研发能力，不断推出具有竞争力的新产品。
其次，药品市场监管越来越严格，公司需要严格遵守相关法规和标准，并加强质量管理体系建设，确保产品质量和安全。
此外，人才的引进和培养也是三株药业面临的重要任务。
公司需要吸引和留住业界的优秀人才，以提升创新能力和核心竞争力。
综上所述，三株药业通过科技创新、质量管理和市场拓展等方式取得了良好的发展。
作为一家本土制药公司，三株药业在国内外市场都具备竞争力，并且具有较高的发展潜力。
