关于“富士康的十二连跳”事件背后的思考

从管理心理学角度分析富士康跳楼事件引言富士康公司是专业从事电脑、通讯、消费电子、汽车零组件等产业的高新科技企业，是全球最大的电子产业专业制造商。

然而在2010年，“富士康”成为搜索热词，然而人们对它的关注并非是因为这个企业的成长传奇，而是该企业接连发生的员工自杀事件。

摘要富士康屡屡发生员工坠楼事件让人警觉和深思。

坠楼事件所涉员工均为“80后”、“90 后”，大多进职时间不长，面临工作和生活的较大压力，在适应社会、处理情感问题方面缺少经验，从管理心理学的理论来看，当员工的经济收入达到一定水平时，企业需要通过使用激励等手段使员工获得归属感、认同感、价值感，从而使得企业和员工双赢。

关键词管理经济人社会人激励沟通正文一、跳楼事件的分析[3]（一）简单粗暴的管理和毫无人文关怀的等级分化富士康的基层组织结构是：操作人员→生产线线长班组长→课长→经理→厂长的模式，这些管理人员都是从一线工人提拔而来，提拔后又缺少相关管理方法与技巧的培训，虽然降低了富士康的管理成本，但在很大程度上加速了悲剧的发生。

一线管理者负责的只有最终的结果，只寻求最终绩效，而省去了指挥与监督过程，且将自我利益置于他人利益之上，一线员工及时完成工作任务时，奖赏往往被线长一人独占，而一旦任务未能及时完成，则一线管理者往往会找各种理由推脱到一线生产工人身上。

由于一线管理者经常打压一线员工，逼迫其自离，从而将其剔除出厂。

这一举动大大打击了员工的士气。

马斯洛的需要层次理论提出，当低级需求未被满足时，较高需求会屈从于低级需求。

但并不是说该需求不存在了。

刚刚成年的人往往有着被尊重的需要，而在这种管理模式下，这种需要往往会被忽略。

而且在富士康，员工缺乏捍卫自身权益的意识。

在这种以生产为导向的大企业里，个人的社会需求往往会被忽略。

（二）富士康对员工的人性化管理问题[1]1、根据经济人的假设，富士康员工跳楼事件的原因就是因为上级管理人员为了争取最大的经济利益而始终坚持使用早已过时的“经济人理论”，采用“胡萝卜加大棒”的方法管理员工，把提高生产效率和获得更高的绩效当做工作的重心，把员工完全当做机器，忽视员工的社会需求，从而使员工不能感受到在富士康公司的归属感。

富士康“连跳门”背后的企业管理文化思考从2010年1月23 日到5月21日，不到四个月时间，富士康工人有了“十连跳”。

“十连跳”，十个生命，震惊了全世界！5月25日，富士康工人又有了“十一跳”。

26日出现了“十二跳”，27日凌晨又有一位员工自杀。

从“十二跳”到“十三跳”，仅仅4个小时，越跳越快。

富士康“跳楼门”已经不算是“新闻”了，富士康被戏称为“赴死康”或“赴死坑”，“连续剧”般的“连跳”事件让人震惊，也让人们思考了无数遍，是什么原因推动了系列自杀的多米诺骨牌？据一些接受媒体采访的富士康前员工回忆，富士康内部“缺乏人与人之间的尊重”、“员工关系冷漠”，富士康虽然企业精神“非常严谨”，但企业文化冷漠，“对员工精神生活关注不够”。

富士康频频发生命案，很大程度上源于缺少“人文关怀”的企业管理文化。

如果孤立地看富士康“十三跳”事件，很容易会被归结到员工个人的身上，毕竟和几十万员工的总数相比，十三个人是微不足道的数字。

对富士康来讲，尽管“十三连跳”在法律上没有责任,但在道义上无法逃脱伦理道德的谴责。

马斯洛需求理论认为，当人们满足了基本生存需求后，会要求更高的需求，也就是安全需要和社交需要；不幸的是，富士康帝国内部沟通交流方式就是命令，无视那些最普通的劳动者基本的心理需求。

富士康是权威型文化(authoritarian cultures)的典型代表，实行半军事化管理，等级分明，强调员工的从命和忠诚，信息以自上而下的通报为主，自下而上的反馈通路不顺畅，基层员工的声音没有办法上传;富士康以商业机密为由将保密轨制不停泛化，对厂区信息实现最大化控制，制约了员工沟通的顺利开展;富士康的管理干部有“陆干”和“台干”之分，前者是大陆本土培养的管理干部，后者则是从台湾派往大陆的管理人员。

无论是福利待遇还是晋升空间，“台干”均优于“陆干”，这造成了双方的分歧、滋生了“陆干”的不满意情绪。

上述三种因素相互交叉，造成了富士康管理者与管理者之间、员工与员工之间、管理者和员工之间的沟通不顺畅以及由此形成的冷漠、隔阂和不信任，加快了“十三跳”惨剧的发生。

富士康“跳楼门”引发的思考富士康共有十人被认定为自杀死亡，两人重伤，从个体看，这些年轻员工思想观念不成熟、心理比较脆弱、压力调节能力不够；从企业看，富士康集团的企业管理、文化建设等问题容易使问题和情绪产生“叠加效应”；从社会层面看，社会服务、关爱、支持、援助不够。

不仅需要打工者努力适应所在城市，每个城市也应该做好接纳外来打工者的工作。

教育、医疗、图书馆和文化娱乐等公共服务应当尽快延伸到企业厂区内和周边地区，这是政府不可推卸的责任；对社会而言，民间和社团组织的心理服务如何参与到员工社区中去，让员工在下班后能够体验到人性的温暖，实现员工心理健康的长治久安，是我们不可推卸的责任。

首先,将劳务工的精神问题纳入疾病救助;引导民间资金捐赠劳务工心理干预，加大宣传力度，让更多的企业和机构，特别是劳动密集型企业，强化其战略慈善的推进和社会责任履行，将关注劳务工精神需求、提升劳务工成长能力视同企业社会责任,一来企业捐赠享受国家税收优惠，提高企业凝聚力和生产效率，二来切实从社会的每个细胞解决社会问题。

其次，引入专业社工服务，加强劳务工心理辅导。

从“十二连跳”的悲剧中，我们可看到诸多细节：富士康公司已为其中一些劳务工做了心理辅导和相关预防事项，包括请父母陪同共同劝导、请员工住舒适宿舍等，但这些心理辅导的工作仍未阻止悲剧的发生。

其关键原因之一就在于，这些心理辅导工作专业性不强，并未起到实质作用。

我们建议，应立即引导足量的专业企业社工介入，通过小组、个案、社区、青少年等专业社工知识，为这些工作在24小时不停歇的流水线上的外来劳务工们提供专业“助人自助”的理念支持和“应急辅导”。

在次，引入义工联、读书会、女工教育、青少年教育等多样化公益团体，传播“慈善”、“志愿者”等公益理念，进行人生观、价值观、爱国主义教育，帮助员工面对挫折珍惜生命热爱生活。

引入社会组织和各种公益活动，引导员工参与，一方面帮助他们了解和接受来自城市的先进文化，加强自我认知，帮助自我实现；另一方面帮助员工缓解紧张的工作神经，拓展他们的生活视野。

富士康跳楼事件的案例分析针对富士康的跳楼事件,一直是外界关注的热点问题,现在,通过对西方管理思想史以及管理学原理的学习,我想提出一些自己关于此事件的看法.首先简单介绍一下富士康跳楼事件：自2010年1月23日19岁的富士康员工马向前坠楼自杀以来，陆陆续续已有12名富士康员工选择跳楼自杀（其中新进女员工田玉经抢救生还）。

在十数个青春美丽的生命相继夭折的情况下，作为“超级世界工厂”的富士康的企业内部管理模式和管理制度开始进入公众的视线。

尽管富士康集团发言人及高层管理人员一直未曾对12连跳事件给出令人满意的合理解释，我们还是可以从它的诸多制度体系中看到一些问题。

在富士康，严格的门禁制度（严禁携带一切金属物入场，对佩戴工卡的严格要求）限制着工人的出入自由，层层的压力体制（官大一级压死人，上下级之间除利益关系外缺乏基本的人格尊重）表现着官僚化集团的残酷冷漠，脱离民主的晋升机制（晋升只由主管人员控制，由很大主观随意性）是普通工人的前途一片渺茫，沟通机制的严重不完善（工会组织形同虚设，关爱中心不支持匿名投诉）使工人的生活压力和心理问题始终不能得到合适的解决方案，暴力的安保制度（庞大的保安队伍只是工厂管理员工的工具，而不负责）从侧面体现着普工在富士康工厂里的地位之低，离职规定繁琐的手续成为企业制约和剥削（离职程序出错会不结清工人工资）的手段。

总之，为了缩减成本和增加效益，富士康劳动体制是以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、缺乏民主的沟通制度为特征的工厂管理方式。

正如著名管理学家厄威克所说：“目前所谓现代管理方法，如果不说是绝大多数，至少有许多可以追溯到泰勒及其追随者半个世纪以前提出的思想。

这些管理方法虽然已经改进和发展得几乎同原来面目全非了，但其核心思想通常可以在泰勒的著作和实践中找到。

”富士康的管理制度在很大程度上也是沿用了科学管理思想的，这主要体现在以下方面：第一，在生产经营上更加强调效率。

在美国第二次工业革命的浪潮下，科学技术的发展带动了经济的发展，美国企业的生存和发展环境发生了变化，随着企业规模的扩大，内部管理也开始出现混乱，劳资关系紧张，由此引发了进步时代的效率运动，也正是在这样的背景下泰勒站出来提出了科学管理理论，即通过科学化标准化的工作程序来提高效率。

请用所学的管理沟通理论评析富士康公司跳楼事件，并就该事件谈谈你的看法。

富士康跳楼事件作为2010年的一条重磅新闻引起了社会各界的广泛关注和反思，企业的管理模式、工作强度、人际关系、职工权利保障等问题不断的受到追问。

我认为这一切问题的答案恰恰是个连锁反应。

首先，作为一个靠着廉价的劳动力成本跻身世界500强的代工企业，富士康和大多数中国制造企业一样悲哀的处于微笑曲线的谷底，拼命的维系同世界知名厂商客户的关系，不断的满足他们高效率的需求，不断的被挤压着本来就所剩无几的利润。

为了达到高效和低成本的目的，富士康采用的是半军事化、围墙化的管理模式，员工被微薄的工资和相对丰厚的加班收入逼迫的不得不承受枯燥又繁重的工作强度，生活变成了单调的工作、吃饭、睡觉，失去了作为一个社会人应有的社交和娱乐的权利，员工被隔离成了“原子”，人际关系冷漠，沟通渠道受阻，心理危机凸现。

这样的情况下恰恰需要企业担负起架好企业与员工、员工与员工之间沟通桥梁的责任，而富士康并没有做到。

由于富士康内部沟通机制不畅，员工的权利和精神诉求得不到有效的反馈，必然会导致危机的产生。

我认为，富士康在管理沟通上有以下两方面的缺失。

一、从管理沟通的内容来看，富士康没有做好企业战略沟通、业务沟通以及企业文化与情感沟通。

首先，富士康的低劳动力成本战略是同员工的利益背道而驰的，员工看不到企业成长同自己成长之间的联系，寻求不到归属感，仅仅把工作作为谋生的方式，看得到公司的前景却看不到自己的未来。

这一点是富士康最应该解决的，就是寻求公司战略与员工个人发展的一致性，获得员工的认可，消除工作中的焦虑。

其次，在富士康等级森严的管理层级中，上级往往对下级采取简单甚至粗暴的方式安排工作，并没有做好应该怎么工作、工作意见和建议方面的沟通，导致业务沟通不畅，员工情绪受到影响。

第三，我认为富士康做的最不好的是企业文化与情感沟通。

“纪律、责任心、执行力是富士康企业文化的核心精神”这样冷峻的企业文化让员工感受不到企业的关怀，感受不到同事之前的情感，更谈不上获取相互之间的理解和认同了。

富士康事件读书心得（精选）第一篇：富士康事件读书心得（精选）至少活着时有梦——读《富士康内幕》后感我想,不管富士康也好,还是无数个彼此不相干的我们,都应当向“富士康事件”中那十二位纵身跳下抛出生命的兄弟姐妹致以谢意的。

这些曾经被视作卑微的生命用这种震撼的方式，才得以让整个社会在嗜金的激情和逐利的狂热中，开始纳听那些有关“人”的叹息；才得以让这被效率和利润摄住的庞大生产机器稍缓速度，去思考个体生命的安放。

而富士康嗣后连续两次高幅加薪等一系列组拳后，众多的经济、社会学专家以及舆论，不仅送去了最诚挚好评，视其为危机处理的典范；更喻其为中国劳工界的救世主，升华出，诸如产业转型、尊重劳动等里程碑式的意义。

尔后，速度与激情、狂热与冷硬仍旧复掩盖和席卷全部。

没有人再去探究，这些生命当初是面临怎样的困境，行走在怎样逼仄而冰凉的道路，以至于正当怒放的年岁，却毅然地拒绝与这个世界的一切合作，甚至躯体最后的一点体面，也轻易地自我抛之不顾。

其实，读完整本《富士康内幕》（以下称《内幕》），我依旧生出上面的感慨和困惑，说明这本书本身并没有告诉我们答案。

我并不是质疑作者屁股的位臵，更不是想在事后以冷眼旁观的姿态给予任何人道德挞伐。

我相信作者陈润先生的专业能力和对事实的严谨负责的态度，其冷静的文字本身就给人一种确信。

《内幕》想要告诉大家的，富士康作为一个经济体，其做到了它所能做到的一切，甚至于其他经济体所不能做到的，它也做到了。

它处理危机事件依旧得益于它内部管理的高效率，心灵安抚、防护措施、赔礼道歉、公开道歉、对媒体开放、提升待遇、产业转型这些都完成得的非常漂亮，并且卓有成效。

中国少有企业能有富士康如此的实力、胆魄及担当。

而且陈润先生以一名经济学、管理学专业人士的角度，对富士康诸如自身品质的追求、技术的创新、股东利益的维护，经营运作的成功、治理的成就，与客户的共赢、对社区的助益、对公益的支持，对债权人的责任、对员工的薪酬福利等等，所有现代公司社会责任理论所涉及的方方面面因素，都有进行专业准度的冷静呈现。

富士康“跳”的管理思考席酉民富士康系列自杀引起社会广泛关注，并不断追问其产生原因！在社会舆论的巨大压力下，富士康掌门人郭台铭亲临现场向死者及家属致歉，在带记者参观平日难得进入的生产线与员工生活设施，表示富士康与心理专家讨论后初步认为，该公司工厂的管理并无问题，而与员工个性和情绪管理有关。

并指出，公司一年多前就注意到员工在工作压力下情绪会受到影响，当时就成立了员工生活关爱中心及其网络平台，员工如果有心理压力可以上网、登记，还会有专人协助处理。

深圳市政府秘书长李平在发布会上说，富士康员工坠楼事件，是快速工业化、城市化、现代化转型期出现的特殊问题，有其深层原因，涉及员工个体、企业和社会等多方面因素，情况比较复杂。

从个体看，这些员工多属“80后”和“90后”，思想观念不成熟，涉世不深，经历磨炼不够，心理比较脆弱，对情感纠纷、环境变化、工作生活压力调节能力不够；从企业看，富士康集团43万名处于相同年龄段的年轻员工聚集在一起，加上企业管理、文化建设等方面的问题，容易使一些问题和情绪产生“叠加效应”；从社会层面看，这些员工远离家乡，缺乏亲人朋友的关心，社会服务关爱、支持援助也不够，容易产生一些意想不到的事情。

一些企业认为，自杀率较高跟富士康公司运营模式、每个员工的精神状态有关。

员工每天面临流水线，简单重复工作，八人住一个宿舍，无论公司对个人的关注，还是员工之间的交流，都非常脆弱。

专家们也个陈己见，清华大学社会系教授罗家德认为，最根本的原因在于富士康的管理模式过于陈旧，已经不适合80、90后。

他将富士康文化形象地比喻成一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化。

严酷的军队式管理使员工变得功利而实际，但薪水和需求间的巨大差距令员工当初的致富梦想所剩无几。

他说，对富士康的企业文化不能先做好与坏的价值判断。

富士康的文化代表了一个工厂文化主导的时代，而且非常成功、非常重要。

工厂很大程度上适合军队化管理，在很长一段时间里也非常适合进城的农民工。

“富士康事件”启示杨宝明博士上海鲁班企业管理咨询有限公司首席顾问富士康十二连跳是中国经济与社会转型的一个重要里程碑，作为与制造业十分相信的中国建筑业，读懂富士康事件发出的历史暗示是十分重要的。

成为上季中国社会热点的富士康职工十二连跳事件，是中国经济与社会转型的一个重要里程碑。

这一里程碑事件发生在富士康身上是一种历史的必然，全球最大的的80万产业工人群体，典型的支撑中国经济的中国制造产业模式，造成了这种必然。

作为与制造业十分相仿的中国建筑业，读懂富士康事件发出的历史暗示是十分重要的。

启示一：中国社会和经济转型期已快速到来。

随着中国社会的转型，中国经济产业环境发生了巨大变化，中国的人口红利日渐消失，大量廉价优质劳动力资源优势逐渐丧失。

这一时间点的提前到来远远超出所有经济学家的预期。

主流价值观快速异化、互联网文化冲击，更是加速了这一进程。

对新一代人力资源的建设与管理已远非10年前那样简单了，难度与复杂性远超企业家学习进步的速度。

中国建筑业与制造业同属劳动密集型第二产业，“富士康问题”同样考验着中国建筑企业家。

早在富士康事件之前，类似事件在中国工地上屡有发生，给项目和企业运营带来巨大压力。

与制造业不同，工地上类似事件很难区分自杀与安全事故，在个体事件处理难度上更胜富士康。

新一代的产业工人自我意识极强，抗挫折能力差，沟通排解压力意识弱，有“草莓族”一说。

在缺乏信仰、缺乏社会心灵救助体系的中国，往往导致个体的极端事件，如何应对类似事件应成为国内建企的常规预案。

这意味着劳动力密集型企业管理难度将大幅上升，能尽早理解并管理好新一代产业工人将成为企业的一种重要竞争力。

过去的产业工人只是企业家的生产手段和工具，今后将是战略资源，关键在于领导这一群体的能力。

启示二：管理优化重要性提升。

劳动力的成本和管理难度加大，以低成本劳动力来弥补管理粗放的经营思维将难以适应社会现状。

管理程序的不规范、工程质量导致的返工、经营结算的漏洞都会带来难以想象的麻烦，基于数据的精细化管理已非常必要，掌握数据的能力和事先计划的能力更必不可少。

富士康事件之我见富士康科技集团2010不到半年的时候就连继发生12起跳楼自杀事件。

造成10死2重伤的惨剧。

为什么会这么多的的员工选择去跑楼自杀说法有很多，有说管理太严的、有说与公司管理无关的、有说工资太少了的、有说员工思想太薄弱的......分析个案之后，从年轻人们身处的相同环境出发，可以尝试对可能影响青年人自杀的普遍因素进行归纳。

工人不是机器、零件，他们住在那里，没有文化娱乐，没有朋友交往，这对很多“80后”“90后”农民工来说是无法忍受的。

他们当中很多人是独生子女，心理比较脆弱，虽然生活在城市，却无法融入城市，富士康“跳楼”事件就是他们发出的生命的呼唤。

对于年纪轻轻就以跳楼画上句号的生命，媒体给予关注，去探求原因，去追究问责是完全正确的。

新华社和《南方周末》的实地调查报道，展示了企业的诸多细节，比如“人几乎被机器劫持”，“每天去加班”，“同寝室员工互不相识”，“工作纪律很严格，随便与同事说话就会被上司批评“等。

这些问题会存在，但不等于说这就员工自杀的原因。

有评论说富士康成为“替罪羊”、“出气筒”不无道理，富士康的问题再大，也不足以成为“凶手”。

更重要的问题是，再怎么骂富士康，也解决不了问题。

跳楼事件密集于一家企业，企业的管理模式、工作强度、人际关系、职工权利保障等问题，首当其冲会受到追问，这是最直接也最容易的思考方式。

但简单很危险。

媒体追问没错，同样富士康的“辩解”称这是一个社会问题也不无道理。

因为这本来就不是个简单的问题。

富士康要检讨，要改进，社会也需要反思，提供心理援助和疏导，政府也应该做好自己监督调查的职责，该补救就补救，该追究追究。

除了政府介入、媒体关注之外，解决富士康面临的难题，还应该有更多的专业组织、调查研究性的社会组织介入。

但是目前我们除了富士康自己找的有限的几个心理专家之外，并没有看到更多的专业组织的关注。

深圳市社科院院长乐正在接受采访时建议，不妨请政府职能部门、社会组织和企业组成一个调研组到富士康来进行一个课题调研，深入研究员工跳楼事件背后的经济和社会原因。