管理学复习提纲

管理学复习提纲注：这些都是按照黄老师复习课件找的资料，绝对不会有错误，可能有的会缺少，但保证是最全的，希望大家好好复习，争取不挂科，哈哈，我可真是弄了5个小时才弄玩，手都麻了，大家加油啊---------------考试题型单项选择题（每题2分，约30分）判断题（每题1分，约15分）综合题（共3题，约27分）案例分析题（共2题，约28分）整门课程的重点：决策、领导、激励第一部分：管理与管理者1、管理的基本特征。

会区分一项活动是否是管理活动。

-----------什么是管理？管理是一个过程，是让别人和自己一道去实现既定的目标，是一切有组织的集体活动不可缺少的要素。

----------管理作为实现一个目标的过程，可以理解为：管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，以便完成既定的组织目标的过程。

管理的概念•我们可以进一步的解释上述的定义：•1、管理的目标：实现既定的目标•2、管理的本质：合理分配、协调相关资源的过程•3、管理的资源：人力资源、物力资源、信息资源•4、管理的职能：计划、组织、领导、控制、创新•5、管理的载体：组织2．管理者的层次与基本职能、技能要求之间的相关性。

管理者类型：垂直划分与水平划分垂直划分：高层→中层→基层→操作者水平分类：按照从事管理工作的领域宽度和专业性质的不同，划分为综合管理者和专业管理者两类。

不同层次的管理者与管理职能•说明一个事实：管理者的履行的职能都是一样的（计划、组织、领导和控制），区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同。

3.管理者角色：明茨伯格管理者的角色人际关系角色：首脑，领导者，联络人信息角色：监控者（获取信息），传播者（传递信息），发言人（发布信息）決策角色：创业者，资源分配者（常态）。

危机处理者，谈判者。

（冲突）4．管理者的技能：概念技能→产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

人际技能→一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作的精神等。

技术技能→一个人运用一定的知识来完成某项组织工作任务的能力，包括方法、程序和技术。

5.不同管理层级需要的技能•对管理者来说，三种技能的重要性取决于管理者所在的管理层次。

•人际关系技能对于各级管理者的重要性。

•专家评论：“在许多公司，一个管理者失败的原因不是他没有技术技能，而是缺乏人际关系的技能”。

第二部分：管理思想的演变1.科学管理原理（创始人、核心问题、理论假设）①创始人----“科学管理之父”——泰罗工作定额原理科学管理的中心问题是（提高劳动生产率）。

确定一个“合理的日工作量”分解动作，测出基本时间、确定适当的操作程序→确定最有效的操作方法，并以此为标准→完成基本动作的时间+必要的休息时间+延误时间=完成任务的标准时间→合理的日工作量2.人际关系学说①企业中的工人是“社会人”，不只是单纯的“经济人”。

②企业中存在“非正式组织”。

③满足工人社会欲望和提高工人士气是提高生产效率的关键。

3.权变管理理论的基本思想------权变：相机而变、随机制宜、随机应变。

管理中运用权变管理，就是要根据具体环境的不同而采取相应不同的管理方式。

------权变管理思想：组织的管理应根据其所处的内外部环境条件的变化而变化，世界上没有一成不变的，普遍适用的“最佳的”管理理论与方法。

------要求管理者：不仅需要掌握处理问题的多种模式和方法，还必须清楚这种模式和方法究竟要在什么样的条件下使用才会取得最好的效果。

------任何管理模式和方法都不可能是普遍最佳的，而只可能是最合适、最适用。

适合的，才是最有效的。

第三部分：决策1、决策的分类（战略、战术、确定型（盈亏平衡分析法）、风险型、不确定型、程序化与非程序化决策），个体决策与群体决策的特点对比①什么是决策决策就是在组织外部环境及内部条件的约束下，为实现组织特定目标，从所拟定的若干个备选方案中选出较为满意的方案，付诸实践的管理活动。

②若想使决策达到最优，必须具备三个条件，缺一不可。

（1）易获得与决策有关的全部信息（2）真正了解全部信息的价值，并据此拟出所有可能的方案（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。

但现实中这三个条件往往得不到满足。

2.决策的划分决策的类型——按可靠程度分：风险型决策，不确定型决策，确定型决策按重要程度分：战略决策，战术决策按重复程度分：程序化决策，非程序化决策决策的具体解释：①程序化决策：要解决的问题属于结构化问题，解决这类问题有章可循，以授权下级处理为宜。

②非程序化决策：要解决的问题属于非结构化问题，解决这类问题需要高度的判断力和经验，应由最高管理者亲力亲为。

（例如：新产品的开发，新机构的设置等）③数量上：绝大多数（80%-90%）属于程序化或半程序化决策。

④重要性上：非程序化决策是组织中最重要的决策3.决策影响因素第四部分：计划1．计划的内容：5W1HWhat 做什么——明确具体任务、要求、中心工作、重点Why 为什么做——明确宗旨、目标、战略、可行性When 何时做——开始时间、完成进度Where 何地做——实施的场所、地点、环境条件，限制因素Who 谁去做——哪个部门负责，哪个部门协助How 怎么做——制定措施、政策和规则，资源分配使用、协调、平衡2.计划的分类按计划的时间长短分类长期计划（一般为5年或5年以上的计划）→中期计划（一般为1年至5年的计划）→短期计划（一般为1年或1年以内的计划）按计划综合性程度分类战略计划→一般是由高层管理者制定，决定或变动一个组织的基本目标以及基本政策。

战术计划→一般由中层管理者制定，规定总体目标如何实现的细节的计划。

解决各组织在未来各个较短时期内的行动方案。

作业计划→一般由基层管理者制定，确定计划期间具体的目标，确定工作流程，划分合理的工作单位，分派任务和资源，以及确定权利和资源。

按计划涉及的职能分类业务计划→组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等财务计划→研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行人事计划→分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证按计划的明确性分类具体性计划——具有明确的目标。

指导性计划——只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。

3.计划工作的权变因素组织的层次→组织的生命周期→计划的有效性环境的不确定性→4.组织的层次与计划的关系5.计划编制过程一、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准二、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神三、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律演绎法、归纳法四、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况限于那些对计划来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件五、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——拟定尽可能多的计划评估计划选定计划六、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容七、制定派生计划如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等八、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制第五部分：组织1．组织结构类型直线职能制，事业部制，直线制，职能型，矩阵制①直线制组织结构直线制：从最高层到基层一线人员，通过一条纵向的直接的指挥链连接起来，上下级之间是直线关系。

特点：各种职位按垂直系统直线排列，每个单位或个人只向一个上级负责。

优点：组织关系简明，集中管理，成员目标明确，责权清晰，组织灵活，管理成本低。

缺点：缺乏横向协调。

适用：规模不大，人数较少，生产和管理较为简单的组织。

②事业部制组织结构针对单个产品、服务、产品组合、主要工程或项目、地理分布、商务或利润中心来组织事业部。

它以生产目标和结果为基础进行部门的划分和组合。

特点：集中政策、分散经营，即在公司总体战略的前提下，各个事业部拥有完整的发展战略及运营决策自主权。

优点：有利于最高管理者摆脱日常事务，专心于决策与规划；有利于调动各事业部的积极性和主动性。

缺点：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。

适用于：产品多样化，从事多元化经营或市场环境复杂多变，或地理位置分散的大型企业。

③距阵制组织结构它由纵横两套管理系统构成，它把按横向的职能划分的部门和按纵向的产品服务或工程项目划分的部门综合起来形成组织结构。

特点：事业部制结构和职能结构同时实现，产品经理和职能经理在组织中拥有同样的职权，成员向两者负责报告④网络型组织结构公司自身保留关键活动，而其他职能，如销售、会计、制造等，进行资源外取；将公司分立开，由一个效的总部来协调或代理。

特点：将企业组织内的各项工作（包括生产、销售、财务、会计）通过承包合同的方式交给不同的专门企业去完成，而公司总部只保留为数有限的员工。

公司总部的主要工作是制定战略计划、政策以及协调公司与承包企业的关系。

因此，网络型组织结构是通过多个企业之间结成密切的、长期联系来实施组织的任务，它也称为集团或公司。

对于一些快速发展的行业，尤为兴盛。

2.管理幅度与管理层次（高耸型组织与扁平型组织,其优缺点）→组织设计的基本原则管理幅度原则管理幅度：一名管理者有效领导直接下属的数量。

管理层次：一个组织内所设的行政指挥机构的层次。

管理幅度与管理层次的关系——反比关系4.管理层次和幅度形成的两种组织形态高耸型组织概念：管理幅度窄的组织。

优点：管理较为周密。

缺点：加长了信息的传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使管理人员配备数量增多。

扁平型组织概念：管理幅度宽的组织。

优点：可以克服窄幅度管理的缺陷。

缺点：会降低管理的效能，使管理者对下属不能进行密切监督和有效的控制。

5.组织的基本原则1、任务目标原则：任何组织都有其特定的目标，组织设计的根本目的就是为了组织的任务和目标的实现。

因此，在设计时要以任务目标为中心，以事定规模，以事设机构，以事设职位，以事配人员。

组织设计的目的是确保“事事有人做”，而非“人人有事做”。

2、专业化分工原则：把企业的特点与员工特点结合起来，将员工安排在适当的领域中积累知识、发展技能从而不断的提高工作效率。

应注意：注意分工的合理性，即分工要符合精干高效的原则。

3、管理幅度原则管理幅度：一名管理者有效领导直接下属的数量。

管理层次：一个组织内所设的行政指挥机构的层次。

4、统一指挥原则统一指挥原则：每个下属，应当而且只能向一个上级主管直接负责，即向一个直接主管汇报工作，以避免出现多头领导。