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最前沿的二十七项能力素质模型和能力素质词典第一部分：能力素质词典领导能力管理能力思维能力专业素质个人特质态度和品质领导能力1.01团队领导1.02战略规划管理能力2.01计划执行2.02决策能力2.03培养指导2.04 影响能力2.05组织协调专业素质3.01成本意识3.02客户导向3.03专业性思维能力4.01创新能力4.02分析式思维4.03归纳思维4.04信息收集4.05学习领悟个人特质5.01成就动机5.02沟通能力5.03关注细节5.04积极主动5.05坚持不懈5.06灵活性5.07人际交往5.08自控能力态度和品质6.01诚信正直6.02敬业精神6.03全局观念6.04团队合作6.05责任心6.06组织承诺目录1.01团队领导 (3)1.02战略规划 (4)2.01计划执行 (4)2.02决策能力 (5)2.03培养指导 (6)2.04影响能力 (7)2.05组织协调 (8)3.01成本意识 (8)3.02客户导向 (9)3.03专业性 (10)4.01创新能力 (11)4.02分析式思维 (11)4.03归纳思维 (12)4.04信息收集 (13)4.05学习领悟 (14)5.01成就动机 (14)5.02沟通能力 (15)5.03关注细节 (16)5.04积极主动 (16)5.05坚持不懈 (17)5.06灵活性 (18)5.07人际交往 (18)5.08自控能力 (19)5.09自信心 (20)6.01诚信正直 (21)6.02敬业精神 (22)6.03全局观念 (22)6.04团队合作 (23)6.05责任心 (24)6.06组织承诺 (24)1.01团队领导定义：通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。
关键点：激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。
行为分级：一级：告知团队-主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。
中高层管理人员的素质模型要想有效的提高空降兵招聘的成功率，我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。
一、素质的基本概念素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质的冰山模型，对素质的概念作了非常形象和深刻的解释。
我们可以看到，麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。
冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。
这样，人的素质就从上到下分为6个层面：知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象特质（性格），指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力。
二、素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺三、中高层的素质模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
胜任力模型详解2008-05-07 17:34由来、定义：1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。
胜任力的英文为competency。
麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作(或组织、文化)中的表现。
这些特征被称作胜任力。
在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。
胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。
学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。
全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。
胜任力模型应该如何构建。
归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。
分别是（1）归纳法。
通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。
归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。
缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。
此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。
（2）推导法。
根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。
推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是：1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观；2、了解岗位角色和职责；3、推导胜任力。
这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。
缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。
（3）引用修订法。
通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。
此法是建立胜任力模型的一种简便方法。
胜任素质模型的运用分析胜任素质模型六个维度胜任素质模型的运用分析胜任素质模型介绍胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。
美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。
这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。
深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。
因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。
效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。
一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。
一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。
胜任素质模型作用人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。
这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。
前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。
华为领导力素质模型是什么华为领导力素质模型是什么?华为建立了一套标准化的干部选拔标准。
在华为不同的业务部门，不同的管理层级，在进行干部选拔的时候，大家采用的是同一套标准，这套干部选拔的标准，包括4个核心内容。
华为领导力素质模型是什么华为干部的“三权”选拔程序华为在干部选拔过程中间是采用三权分立的方式，这三个权利是：建议权、评议权和否决权。
准确地来说，第一个权利是叫建议权与建议否决权，第二个权叫评议权和审核权，第三个权叫否决权和弹劾权。
实际上也就是把干部选拔的过程从提名，由谁来发起建议、怎样进行建议、由谁来进行审核评议，然后由谁可以提出否决意见。
让这三个权利分别由不同的组织进行行使，相互制衡。
这里要给大家介绍一下华为的AT，也就是行政管理团队。
其实在华为各个管理层级里面有两个组织，一个叫AT，一个叫ST。
第一个建议权，是由负责日常直接管辖的组织来进行行使，也就是说某一个干部他如果属于某一个BU，那么是由这个BU的AT组织，也就是行政管理团队来进行行使。
ST这个组织也就叫做经营管理团队，它是由组织常设的这些部门一把手来共同形成，所以它是跟岗位、角色直接相关的。
比如说中国地区部。
中国地区部的ST是由中国地区部所有的一级部门的一把手来共同组成，那么他们来开展工作，进行决策，主要是针对于业务活动、业务事项。
AT组织的成员是从ST中间来进行选拔的，不是说所有部门的一把手都可以进入AT，而是在其中挑选在人员管理方面具有比较强的能力、具有丰富经验的人来组成。
AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。
譬如说干部选拔评议、绩效考核、调薪、股权发放等等。
建议权由日常直接管辖的组织的AT来行使，对于在举证组织里面这些部门来讲，是由他举证的另一方来行使建议否决权。
评议权和审核权这项中，评议权是由促进公司过程成长中能力建设与提升的组织来进行行使，也就是华为大学。
第二个审核权是由代表日常行政管辖的上级组织来进行行使。
胜任力模型概念解析胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！目录1定义解释一胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理胜任力模型素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质、次序和精确度的重视、信息采集、收集意识和能力。
2．帮助与服务族，具体包括2个要素：人际理解能力、客户服务导向。
3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺[2]中高层管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质：素质1所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。
冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。
在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要不断提升自身的战略力、组织力和领导力，以应对日益复杂的挑战和机遇。
这三个力量相互交织、相辅相成，共同构筑起企业的核心竞争力和可持续发展能力。
本文将深入探讨战略力、组织力和领导力，并构建相应的模型，以期为企业管理者提供全面、系统的思考和实践指导。
二、战略力1. 战略意义战略力是企业长期竞争优势的关键所在。
它包括对市场环境、竞争对手、自身资源和能力的深刻理解，以及如何利用这些理解制定目标和行动计划。
战略力可以推动企业积极应对市场变化，实现业绩增长，并在竞争中占据有利位置。
2. 构建模型在构建战略力模型时，可以采用SWOT分析、五力模型和价值链分析等工具，全面评估企业内外环境和竞争格局。
需结合企业自身定位、核心能力和发展阶段，制定相应的战略路线图。
这样的模型不仅能够帮助企业管理者深入思考和决策，还能够为组织内外交流和协同合作提供有效支持。
1. 组织力的内涵组织力是企业宏观管理和微观实践相结合的重要能力。
它包括组织结构和运营机制的优化、团队协作和交流的高效、员工能力和激励体系的健全等方面。
一个具有良好组织力的企业，能够以更高的效率和更好的质量完成任务，同时也更具灵活性和创新性。
2. 构建模型构建组织力模型需要充分考虑企业的文化、价值观和长期发展目标。
可以从领导层的决策权力分配、团队的协作机制和交流方式、员工的培训和职业发展等方面入手，不断优化和完善组织力的各个环节。
也需要关注组织内外环境的变化和企业发展阶段的变化，灵活调整组织力模型，使之持续适应变化的需求。
四、领导力1. 领导力的价值领导力是一个团队、一个组织和一个国家走向成功的关键能力。
它包括领导者的个人魅力、决策能力、交流和协调能力等多个维度。
一个具有强大领导力的企业，能够在市场竞争中快速反应、协同合作，并引领团队实现更高的目标。
2. 构建模型领导力模型包括领导者的行为模式、欲望和情感、判断和决策能力等多个方面。
