下载文档原格式
心理学胜任素质词典制度构建(PRP)行为描述
【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。
■制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。
■制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。
■系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。
■坚持原那么有坚持按制度办事的决心和魄力；同时: 使制度得到切实贯彻与执行，而不是流于形式。
■评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。
基层员工核心胜任素质词条定义及详解一、责任心【定义】认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。
工作认知对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。
成就感从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。
乐于奉献能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保障整体目标的实现，不计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。
热爱工作把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作为发展自己的舞台分数行为扌田述对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无法0—5从工作中获得满足；5- 10对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。
10—15能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因为尽心尽力；能够不拘泥于工作本身，心怀全局；工作一丝不句，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。
15—20强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，对工作几乎狂热，全情投入；在工作中获得极大的满足与成就，愿意为企业贝献自己。
自信【定义】一种有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念。
优势认定对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定。
信念相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认可。
敢于挑战主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。
坚持不懈即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。
分数行为扌田述对自己自信不足，总是觉得自己没有能力单独完成一项任务，对他人依赖性强；遇到挑战0—5不敢面对，遇到困挠与挫折总是消极逃避。
公司岗位胜任素质模型设计方案公司岗位胜任素质模型是指对于公司各个岗位所需的胜任素质进行明确和界定，并制定相应的评估标准和考核方案。
通过设计公司岗位胜任素质模型，可以准确衡量员工是否胜任岗位，从而帮助公司提升员工职业能力和提高工作绩效。
以下是一个公司岗位胜任素质模型的设计方案。
一、研究岗位需求首先，对于公司各个岗位的职责和工作要求进行深入研究和分析。
这包括通过与人力资源部门和岗位负责人的沟通，了解岗位的具体职责、所需技能和胜任素质。
二、确定胜任素质根据岗位需求的研究结果，确定该岗位所需的胜任素质。
胜任素质可以分为两个方面：一是专业素质，即所需的专业技能和知识；二是职业素质，即员工在工作中所展现出的能力和行为。
对于专业素质，可以参考行业标准和职业资格要求进行界定；对于职业素质，则需要根据具体岗位的特点进行确定。
三、制定评估标准根据确定的胜任素质，制定出相应的评估标准。
评估标准可以分为定性和定量两种形式。
定性评估标准可以通过描述性的语言来说明具体要求，如“具备团队合作精神”“具备良好的沟通能力”等；定量评估标准则可以通过具体的评分制度来进行评估，如通过打分的方式给予不同能力和行为的等级。
四、制定考核方案根据评估标准，制定相应的考核方案。
考核方案可以包括单一或多种形式的考核方式，如面试、能力测试、工作实例分析等。
同时，还可以考虑引入360度评估等多方位的评估方式，以综合评价员工的胜任素质。
五、实施和反馈将制定好的考核方案应用到实际工作中进行考核，并及时给予员工反馈。
反馈可以包括个人的优势和不足之处，以及如何提高和发展的建议。
在反馈过程中，可以针对员工的不足之处进行相关培训，以提升员工的胜任素质。
六、持续改进根据实施和反馈的结果，对公司岗位胜任素质模型进行持续改进。
这包括对胜任素质的更新和优化，以及对评估标准和考核方案的改善。
同时，还可以通过定期的评估和反馈，对员工的职业发展进行指导和帮助。
总结来说，公司岗位胜任素质模型的设计方案包括研究岗位需求、确定胜任素质、制定评估标准、制定考核方案、实施和反馈以及持续改进。
胜任素质模型的构建方式1．3．1 行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。
它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。
行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。
行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。
行为事件访谈法的具体操作程序如图1-3所示。
开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束图1-3 行为事件访谈法操作程序图2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。
在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。
在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。
因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。
STAR工具主要有以下四个问题。
（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。
学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法；●学会如何使用双盲访谈法；●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列；●掌握胜任素质模型构建的几个案例。
胜任素质模型构建的方法胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。
归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。
演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。
在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。
因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。
如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。
一、归纳法在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。
具体流程如下：1.岗位职责梳理归纳法的第一步是梳理岗位职责。
有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。
其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。
例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。
所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。
2.样本选择归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。
3.样本访谈归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。
所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。
在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。
胜任素质词条执行力：为了确保计划和目标达成，知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成计划和目标沟通协调：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系、促成相互理解，获得支持与配合的能力创新能力：以积极、有效的方式应对瞬息万变的业务环境，主动深入思考寻找新的方式、提出创新性的意见和方案，付诸实践来应对挑战并最终提升团队能力和绩效团队合作：团结并密切配合各部门的同事完成工作任务，同时争取各部门同事的支持和协助，完成工作目标员工培养：教导和训练、确保部属能够成长和发展，指导员工、对员工产生实际正面的关注、提供支援学习能力：通过各种渠道，学习新知识、吸取各种经验，增加学识、提高技能，并学以致用，从而获得有利于未来发展的能力责任感：能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成自己的目标，在没有其他人鼓励的情况下主动寻求适宜方法并采取必要的行动的能力，并愿意承担起相关责任。
人际理解：了解他人的能力，以及为了了解他人而清楚的倾听及体会他人没有表达出来的或是说明不清晰不完整的想法、感觉和考量。
关系建立：通过他人建立和保持友好、互益、轻松自然的关系，建立起有助于工作及业务的人际网络团队建设：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队计划管理：能够迅速立即上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力资讯收集：在业务的驱动下，主动收集与业务相关信息的能力分析能力：通过演绎思维和归纳思维的有效操作，进行问题判断、问题解决的能力。
情绪管理：通过有效管理自己和他人的情绪，以适应不同环境、不同个性或不同人群，并提高有效工作的能力顾客导向：把顾客作为自己的“行动指南”，从顾客的角度看待问题和解决问题关注细节：在工作中，注重具体的问题；以可操作、可实现、具体话的词语来描述任务、工作过程以及任务结果；在考虑到全局的时候，同样深入的了解抱我关键细节，以细节的完美作为服务客户的努力方向。
胜任素质模型的构建方法胜任素质模型构建的总体思路企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。
管理者胜任素质模型是对企业管理者的胜任素质要求，它主要是反映企业宏观运营对管理者的胜任素质要求。
岗位胜任素质模型主要体现岗位职能、岗位绩效对在岗人员的素质要求，特别是岗位高绩效对在岗人员的素质要求。
麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任素质模型的构建。
但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充，如战略分析法、标杆模型分析法、问卷调查法等。
古典建模法（行为事件访谈法）古典建模法的一般步骤定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。
即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。
选取分析效标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。
获取效标样本有关胜任素质的数据资料采用行为事件访谈法获取效标样本有关胜任素质数据，“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任素质的主要工具。
建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。
然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。
根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。
验证胜任素质模型胜任素质模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。
胜任素质的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。
胜任素质模型构建的战略分析法战略分析法的一般步骤价值创造模式分析根据迈克•波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模——产品领先型、高效运作型、客户亲密型。
学习导航
通过学习本课程，你将能够：
●学会编写胜任力素质维度的方法；
●掌握胜任力素质层级划分方法；
●熟悉应用胜任力素质词条编写技术。
胜任素质词条编写技术
一、胜任素质维度
胜任素质维度又被称为胜任素质要素，以下以几个胜任素质为例，分析各素质的维度。
1.快速学习
三个维度
艾默生将快速学习胜任力素质定义为三个维度：一是有学习意愿，即主动学习；二是有学习技能，能够快速抓住事务的本质；三是灵活运用。
每个维度背后都有其正面的行为表现。
例如，主动学习的行为表现出来的是对新知识新技能有强烈的渴望，能够通过各种渠道主动挖掘学习机会，注意报刊、杂志、网络等信息，关注行业发展趋势，不耻下问，当自己的工作内容发生变化时，能够通过学习弥补所缺知识和技能，等等。
测评方式
在对员工进行测评时，第一，关于学习意愿，只需问受测评者有没有这些行为即可，如“你业余时间做什么？”“最近看的一本书是什么？”“对你影响最大的一本书是什么？”“行业里你关注哪一些杂志报刊信息？”等。
第二，关于是否能够快速掌握，艾默生的检测方法是给员工一个题目，看员工能不能从阅读题目中快速找到最本质的东西。
第三，关于对所学知识的运用，检测题目有“在你去年上的课程里，对你影响最大的是哪一门课？”“学习这门课程以后，有没有应用在工作中？具体是怎样应用的？有何心得？”等。
2.以客户为导向
服务意识
服务意识指的是员工是否具有主动为顾客服务的意愿，有没有把顾客作为一切工作的根本，有没有愿意满足顾客并提升顾客服务的渴望。
员工只有具备服务意识，才能从服务中获得成就感。
了解需求
员工要了解顾客需求，进行换位思考，乐意倾听资讯，分析客户所处环境面临的问题和顾客未来发展的趋势，以预测顾客未来的需求。
满足需求
满足需求是指对顾客的需求能够快速响应，能够及时合适地解决顾客的问题，站在顾客的角度审视改善开发产品服务流程。
建立关系
员工要与顾客建立长期合作伙伴关系、持久共赢的合作关系，以积极的心态、不懈的努力对待与顾客的冲突和问题。
3.创造性解决问题
创造性地解决问题也是一种胜任素质，它的维度有六个方面，分别是：确认需求，即确认当前情况与理想状况之间的距离；收集、分析数据，即收集、分析相关数据，之后浏览数据、衡量数据；计划组织；创造性思维；决策制定；适时调整。
这些维度来源于解决问题的过程，没有统一的标准，对于同一种素质，不同公司可能会得出不同的维度。
但是划分维度有很大好处，例如想要提升员工的创造性解决问题的素质时，划分维度之前完全不知该从何处下手，划分维度之后聚焦就有了针对性，找到问题之后就能集中解决，无须从其他方面进行改善了。
4.创新
开放性
开放性是指对信息持开放的心态，密切关注业内外的动态和发展。
敢于挑战传统
创新性体现为敢于挑战传统，具有创新意识。
敢于冒险
创新的人是敢于冒险的人，他们具有很强的冒险精神，敢于尝试。
危机意识
创新性体现为有危机意识，对潜在的危机比较敏感。
鼓励创新
创新的人能够鼓励创新，营造创新氛围，对新观点、新方法表示欢迎和赞同。
胜任素质各维度之间不一定存在某一种逻辑关系，可以是并列关系，而且胜任素质建模不必系统化。
要点提示
创新的五个维度：
①开放性；
②敢于挑战传统；
③敢于冒险；
④危机意识；
⑤鼓励创新。
二、胜任素质层级
层级是指每一个维度里拥有的行为表现的级别。
一般来讲，“硬”的知识技能胜任素质分成五级：一级代表缺乏；二级代表在他人辅导下可以应用，但不可独立应用；三级代表可以独立应用；四级代表可以指导他人；五级代表融会贯通，可以创新。
“软”技能则最好分为三级，即不合格、合格、优秀三等。
1.《才能评鉴法》
在《才能评鉴法》中，将成就导向分为三个维度，分别是激励成就行动的强度和完整性、成就的影响、创新。
在第一个维度中，《才能评鉴法》的分级为：负一代表不符合工作标准，工作时漫不经心，无法深度表述自己的工作细节等；零分代表虽然努力工作，但是没有产出；一分代表想把工作做好；两分代表工作符合上司的标准；三分代表建立自己更高的标准；四分代表持续不断改进绩效；五分代表设计挑战的目标。
2.中国移动
对于中国移动营业厅营业员来说，建立胜任素质模型需要做到以下几步：
界定岗位职责
中国移动营业厅营业员属于基层岗位，其所谓的业绩优秀就是把该做的事情做好，所以说，首先要为营业厅营业员界定岗位职责。
营业员的职责主要有三个：第一，十四项业务受理；第二，处理客户业务咨询；第三，新业务的推广。
知识技能要素分解
营业厅营业员知识技能要素分解如下：
第一，受理业务需要的知识有公司产品知识、网络知识、技能知识、业务受理流程、服务标准知识、公司政策知识等，所需技能有计算机使用技能、商务礼仪沟通技能、客户满意技巧、验钞技能等。
第二，处理业务咨询需要的知识有公司产品、功能、网络、计费等基本知识，不同类型手机特点、使用方法，十四项业务受理流程和服务标准，手机使用常见问题及处理方法，竞争对手网络、服务、计费对比，公司内部相关部门职能、相关负责人和联系办法。
所需技能有基本商务礼仪、基本沟通技能、电话沟通技能、客户满意技巧等。
第三，新业务推广需要的知识有各新业务功能、使用方法、办理流程、收费方式，竞争对手的相应业务特点，各项新业务的目标客户和客户利益，客户购买心理，不同类型客户特点和需求，基本销售流程。
所需技能有基本沟通技能、基本商务礼仪、激发购买欲望技巧、促成交易技巧、处理异议技巧等。
制作知识技能要素汇总表
在三类职责所需的知识技能中，总会有重复交叉的部分，这就需要对知识技能进行汇总。
汇总后的知识要素有公司知识、传统业务知识、新业务知识、竞争对手知识、手机知识、客户知识、业务受理知识等，汇总后的技能要素有基本技能、受理业务技能、业务推广技能等。
设定要素层级
各个要素需设定层级，例如，公司知识需四级，竞争对手知识需三级，公司产品知识需五级，等等。
此外，还需了解被测员工实际水平和要求水平之间的差距，对不同的人要求不同，提高程度不同，据此确定不同员工所需的培训课程。
对于“软”技能，不同岗位的行为内涵不同。
例如客户导向，对业务人员的要求就是规范与客户接触时的态度，而对于业务总监来说，他们没有机会接触客户，但需要在做策划、做市场、做政策时考虑客户的需求。
这个素质可以分为四级，如初级、中级、高级、专家级，每级的行为指标不同，也没有固定标准进行打分衡量，可在岗位之间进行比较，对同层级人员进行比较。
3.阿里巴巴
对于层级说明，阿里巴巴分成14级，包括：助理3级，即P1初级助理、P2中级助理、P3高级助理；专员3级，即四级、五级、六级；专家3级，即七级、八级、九级；研究员3级，即十级、十一级和十二级；科学家2级，即十三级和十四级。
阿里巴巴对各层级都有相应的界定，例如，初级助理的入门条件是中专或大专毕业、无须受过专业教育、有一年及一年以下相关从业经验。
这些层级的说明属于公司内部标准，是公开的，对待员工一视同仁。
在人才的激励方面有公平性和倾斜性，对员工有指引作用，明确其发展路径。
4.招商银行
招商银行的《编码辞典》共十一条，以业务代表编码词条为例，顾客导向的层级分为：第一级是对顾客的需求和感受关注不热切，不清楚客户的需求和自己参与的细节，渴望让客户看到的事实是以自身或公司的能力而不是以客户的需要为重点，只关注自己的观点和感受，按照自己的价值观判评判客户；第二级是对客户的问题能够给予立即但未经充分准备的回应，没有刻意探究客户的根本需要和问题，不了解客户问题的来龙去脉，只是从表面上解决这个问题；第三级是留意客户的满意度，提供有助益的资讯，提供亲切愉快的服务，对客户充满耐心等……在同一个行为里，不同层级之间存在递进关系。
层级代表公司的价值观和公司的宣导。
所以，企业可以把公司的价值观及希望员工出现的行为和不希望员工出现的行为以层级的方式向员工说明。
5.中信银行
中信银行客户主管的建模分为管理他人、管理自我、管理任务三个方面。
其中，管理自我主要有两个方面：成就导向和学习创新。
成就导向的维度分为有自我愿景、勇于挑战、承受压力、追求卓越，学习创新也分为四个维度。
每一个维度又分为三级，即优秀者、合格者、不足者，相当于红灯、黄灯、绿灯。
在完整的胜任力素质模型里，每一个维度都有几个层级的可比性行为，用维度与层级相乘，才能对员工进行准确指导。
在实际应用中，切忌把维度当作层级，这样做的出发点或许是为了简单，但不具有应用价值。
三、胜任素质词条编写技术的应用
编码是指把行为和相对应的素质联系在一起，将各项行为用一个词概括出来，然后进行统计，把相关概念放在一个素质词条下。
例如，华为公司强调务实，务实有四个维度，分别是：第一，不重视虚名学历，重实际才干；第二，从基层做起，循序渐进；第三，专注，丢掉速成的幻想，踏踏实实工作，具有敬业精神；第四，实事求是，要深入实际情况发现各个环节的问题，找到解决的办法。
在此之后，华为又将维度分层，高分者的行为完全符合公司的要求，低分者的行为可能就是重虚名学历、不从基层做起、不专注等。
