胜任素质词条编写技术

心理学胜任素质词典制度构建(PRP)行为描述
【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。

■制度意识对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。

■制度知识对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。

■系统化在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。

■坚持原那么有坚持按制度办事的决心和魄力；同时: 使制度得到切实贯彻与执行，而不是流于形式。

■评估与优化根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改或重建。

基层员工核心胜任素质词条定义及详解一、责任心【定义】认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。

工作认知对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。

成就感从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。

乐于奉献能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保障整体目标的实现，不计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。

热爱工作把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作为发展自己的舞台分数行为扌田述对自己的工作不满意，工作不够投入；对自己的工作认识不够，不知道其重要性，更无法0—5从工作中获得满足；5- 10对自己的工作有比较充分的认识，工作比较投入，比较热情；能从工作中获得较大的满足，工作任劳任怨，能为实现团队的目标而牺牲自我的利益。

10—15能够与企业或团队共患难，在组织需要时愿意做出“自我牺牲”；热爱自己的工作，能够倾情投入；懂得自己工作对整个企业运作的重要性，因为尽心尽力；能够不拘泥于工作本身，心怀全局；工作一丝不句，有始有终；经常对工作中的问题进行思考，提出建议。

15—20强烈的企业主人翁意识，充分认识到自己工作的重要性，对工作几乎狂热，全情投入；在工作中获得极大的满足与成就，愿意为企业贝献自己。

自信【定义】一种有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念。

优势认定对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定。

信念相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认可。

敢于挑战主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。

坚持不懈即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的目的。

分数行为扌田述对自己自信不足，总是觉得自己没有能力单独完成一项任务，对他人依赖性强；遇到挑战0—5不敢面对，遇到困挠与挫折总是消极逃避。

公司岗位胜任素质模型设计方案公司岗位胜任素质模型是指对于公司各个岗位所需的胜任素质进行明确和界定，并制定相应的评估标准和考核方案。

通过设计公司岗位胜任素质模型，可以准确衡量员工是否胜任岗位，从而帮助公司提升员工职业能力和提高工作绩效。

以下是一个公司岗位胜任素质模型的设计方案。

一、研究岗位需求首先，对于公司各个岗位的职责和工作要求进行深入研究和分析。

这包括通过与人力资源部门和岗位负责人的沟通，了解岗位的具体职责、所需技能和胜任素质。

二、确定胜任素质根据岗位需求的研究结果，确定该岗位所需的胜任素质。

胜任素质可以分为两个方面：一是专业素质，即所需的专业技能和知识；二是职业素质，即员工在工作中所展现出的能力和行为。

对于专业素质，可以参考行业标准和职业资格要求进行界定；对于职业素质，则需要根据具体岗位的特点进行确定。

三、制定评估标准根据确定的胜任素质，制定出相应的评估标准。

评估标准可以分为定性和定量两种形式。

定性评估标准可以通过描述性的语言来说明具体要求，如“具备团队合作精神”“具备良好的沟通能力”等；定量评估标准则可以通过具体的评分制度来进行评估，如通过打分的方式给予不同能力和行为的等级。

四、制定考核方案根据评估标准，制定相应的考核方案。

考核方案可以包括单一或多种形式的考核方式，如面试、能力测试、工作实例分析等。

同时，还可以考虑引入360度评估等多方位的评估方式，以综合评价员工的胜任素质。

五、实施和反馈将制定好的考核方案应用到实际工作中进行考核，并及时给予员工反馈。

反馈可以包括个人的优势和不足之处，以及如何提高和发展的建议。

在反馈过程中，可以针对员工的不足之处进行相关培训，以提升员工的胜任素质。

六、持续改进根据实施和反馈的结果，对公司岗位胜任素质模型进行持续改进。

这包括对胜任素质的更新和优化，以及对评估标准和考核方案的改善。

同时，还可以通过定期的评估和反馈，对员工的职业发展进行指导和帮助。

总结来说，公司岗位胜任素质模型的设计方案包括研究岗位需求、确定胜任素质、制定评估标准、制定考核方案、实施和反馈以及持续改进。

技能
知识 社会角色
自我认知
特质 动机
胜任素质（Competency）简介
案例：对传统考试的挑战 1、打破美国教育测验服务机构（ETS）深入各个领域的强大势力 笼罩。
MBA申请过程：
G/T EXAM
面试 （行为事例访谈） 录取通知 无领导 小组讨论
推荐信
成绩单
胜任素质（Competency）简介
员工胜任能力是企业达成战略目标的基石
胜任能力模型 （Competency Model）简介
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建
3. 胜任能力模型的应用
4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任能力层级
学习阶段
学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识
应用阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识
扩展阶段
具有独立完成工作所需的知识和技能 能够为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识 具有深度与广度相结合的专业知识和技能 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（Competency)简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人

胜任素质模型的构建方式1．3．1 行为事件访谈法1．行为事件访谈程序行为事件访谈法是目前在构建素质模型过程中使用最为普遍的一种方法，由美国哈佛大学教授麦克利兰开发。

它通过对绩优员工和一般员工的访谈，获取与高绩效有关的素质信息的方法。

行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。

行为事件访谈法主要以目标岗位的任职者为访谈对象，通过对访谈对象的深入访谈，收集访谈对象在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出影响目标岗位绩效的细节性行为；然后，对收集到的具体事件和行为进行汇总、分析、编码；最后在不同的被访谈群体（绩效优秀群体和绩效普通群体）之间进行对比，找出目标岗位的核心素质。

行为事件访谈法的具体操作程序如图1-3所示。

开始了解被访谈者的背景，准备访谈提纲与录音设备访谈者进行自我介绍和访谈目的的介绍了解被访谈者的工作学习经验及具体内容借助STAR工具深入挖掘被访谈者的行为事件通过直接询问求证被访谈者所需特质设计结束语，对被访谈者表示感谢，并与其建立友好关系结束图1-3 行为事件访谈法操作程序图2.STAR工具在行为事件访谈中的应用行为事件访谈法对访谈者的要求非常高。

在访谈过程中，只有经过专业培训的访谈者才能通过对访谈对象不断地有效追问，获得目标岗位相关的具体信息。

在进行行为事件访谈时，访谈者访谈的重点应是在过去确实的情境中采取的措施和行动方面，不应是假设性的答复或包含哲理性、抽象性及信仰性的行为。

因此，访谈者需借助STAR工具来深层次挖掘出具体的行为细节。

STAR工具主要有以下四个问题。

（1）S（situation）：那是一个怎么样的情境？什么样的因素导致了这样的情境？在这个情境中有谁参与？（2）T（task）：您面临的主要任务是什么？为了达到什么样的目标？（3）A（action）：在那样的情境下，您当时心中的想法、感觉和想要采取的行为是什么？（4）R（result）：最后的结果是什么？过程中又发生了什么？STAR是一项比较复杂的技术，其关键点有以下六点。

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解胜任素质模型构建的归纳法和演绎法；●学会如何使用双盲访谈法；●了解建立胜任素质模型时如何选择层面和序列；●掌握胜任素质模型构建的几个案例。

胜任素质模型构建的方法胜任素质建模的方法有两种，即归纳法和演绎法。

归纳法是指做研究时只对群体进行数据采集、数据分析、数据回归，不做任何假设，优点是用充实的行为数据支撑胜任素质模型的有效性、精确性和客观性，缺点是每个岗位都需要做大量的工作，耗时耗力，只有当岗位在公司的影响面积非常大时才值得使用归纳法。

演绎法恰恰相反，是根据企业的战略进行分析，进行岗位任务反推，通过小组讨论或研讨会方式得出针对某类员工的关键素质，并形成每个素质的定义和层级，优点是快、省，缺点是缺乏实际数据做支撑，适应于人员配备少和难以采集有代表性的样本的岗位，如人力资源总监岗位。

在这两种方法中，建议企业先采用演绎法。

因为在边际效益方面，演绎法是70分，归纳法是80分，达到70分只要投入一天的努力或两万块的成本，但达到80分可能需要投入三个月的努力或一百万的成本，所以归纳法不合算。

如果企业刚刚开始建模，建议用演绎法。

一、归纳法在具体操作上，归纳法就是运用行为事件访谈法，即BEI。

具体流程如下：1.岗位职责梳理归纳法的第一步是梳理岗位职责。

有人认为公司岗位职责经常变化，梳理岗位职责有很大困难。

其实人事虽有调动，岗位任务却是固定的。

例如，人力资源经理的下属有招聘专员和培训专员，假如需要将两人的职责互换，只要将培训工作和招聘工作相对应的岗位职责和绩效要求转移过来即可。

所以说，岗位职责梳理与岗位变动没有关系。

2.样本选择归纳法的第二步是选出两个样本，一是优秀的样本，二是一般的样本。

3.样本访谈归纳法的第三步是对两个样本进行访谈，采用的方法是双盲访谈法。

所谓双盲访谈，是指访谈双方都不知道被访谈人属于优秀组还是一般组，这样可以有效避免光环效应的偏差。

在双盲访谈过程中，如果需要录音，虽然从法律上讲需要告知被访谈人，但考虑到被访谈人在得知录音时常会表述得不自然，影响访谈质量，所以尽量不要告知被访谈人。

输出： 得到证实或证伪的营销代表胜任素质模型。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以联想集团为例）
胜任素质
成就动机 ……
关键行为
设定目标 衡量进步 冒险敢为
…… ……
等级1
等级2
等级3
一般由上级设定目标，自 己不做修改
主动给自己设定目标
为自己设定并努力实 现挑战性的目标
很少为自己订立衡量进步 的标准
做事偏保守求稳
编码 顾客导向-3
此文本中的下划线文字体现了胜任素质 “顾客导向”在行为层面上的最高等级，
故将行为等级定为3（好）。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第五步：胜任素质模型搭建
动作： 1、单个营销代表的胜任素质平均等级分计算： 某一名营销代表的访谈文本中，抗压能力在三个行为等级上出现的频率如下：
反馈 …… ……
等级1（差）
等级2（中）
等级3（好）
听的时候心不在焉，思路常与 能够在别人谈话时精力集中、 不仅听表达者明确表明出来的含义，
表达者的思路脱节；
有耐心地倾听别人的谈话
还关切表达者语言背后的含义
不大喜欢说话，即使说了，也 往往词不达意，很难表达清楚 自己的意图
认为大家理所当然地知道和理 解某些信息，因而不主动向他 人反馈。
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展

胜任素质词条执行力：为了确保计划和目标达成，知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成计划和目标沟通协调：妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系、促成相互理解，获得支持与配合的能力创新能力：以积极、有效的方式应对瞬息万变的业务环境，主动深入思考寻找新的方式、提出创新性的意见和方案，付诸实践来应对挑战并最终提升团队能力和绩效团队合作：团结并密切配合各部门的同事完成工作任务，同时争取各部门同事的支持和协助，完成工作目标员工培养：教导和训练、确保部属能够成长和发展，指导员工、对员工产生实际正面的关注、提供支援学习能力：通过各种渠道，学习新知识、吸取各种经验，增加学识、提高技能，并学以致用，从而获得有利于未来发展的能力责任感：能够认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成自己的目标，在没有其他人鼓励的情况下主动寻求适宜方法并采取必要的行动的能力，并愿意承担起相关责任。

人际理解：了解他人的能力，以及为了了解他人而清楚的倾听及体会他人没有表达出来的或是说明不清晰不完整的想法、感觉和考量。

关系建立：通过他人建立和保持友好、互益、轻松自然的关系，建立起有助于工作及业务的人际网络团队建设：明确团队目标，建立规则和体系，实现团队有序运作，并激励团队，培养团队能力，有效提升凝聚力，最终打造高绩效团队计划管理：能够迅速立即上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力资讯收集：在业务的驱动下，主动收集与业务相关信息的能力分析能力：通过演绎思维和归纳思维的有效操作，进行问题判断、问题解决的能力。

情绪管理：通过有效管理自己和他人的情绪，以适应不同环境、不同个性或不同人群，并提高有效工作的能力顾客导向：把顾客作为自己的“行动指南”，从顾客的角度看待问题和解决问题关注细节：在工作中，注重具体的问题；以可操作、可实现、具体话的词语来描述任务、工作过程以及任务结果；在考虑到全局的时候，同样深入的了解抱我关键细节，以细节的完美作为服务客户的努力方向。

输出： 关键行为、行为表现
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例）
第二步：行为描述，编码手册制定
整合胜任素质及其行为等级描述为编码手册。
编码手册示例（部分）
胜任素质
沟通能力 （一个人与他 人有效地进行 信息交换的能 力，包括倾听 能力、表达能 力和反馈能力
等）
客户导向 （……）
关键 行为
倾听 表达
利用简洁、精炼、深入浅出 的语言，使得对方容易快速 理解，而且乐于接受
在对方表达完毕之后，多问 “为什么”“是不是可以这 样理解”，达成理解和共识
根据环境场合的差异、沟通对象的 职业、性别和个性等的不同，随机 应变地采取不同的表达方式与策略
及时传递有效信息，尽量避免信息 不对称而造成工作失误，确保相关 方在第一时间获知事情进展
质
……
输 出：
20个胜任素质词条，如客户导向、沟通能力……。
（注：各胜任素质之间相对独立，在意义上没有重叠和交叉）
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第一步：胜任素质词条选取
来源2：访谈营销代表、营销代表的上级，获取他们认为的胜任素质词条。
访谈营销代表及其上级：建议分别为10名、5名 访谈提问：您觉得要做好营销代表这项工作，应该需要什么样的能力？ 记录下他们描述营销代表胜任素质词条，并在访谈中进一步确认被访谈者对该词条的理解。
输出： 30份访谈资料文本 {每份文本用特殊符号标识，如20201201001、ZS（张三）等}
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施
动作3：记录访谈结果 在征得被访谈人员同意的情况下，需全程录音和笔录。
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二、建立胜任素质模型的步骤（以营销代表为例） 第三步：行为事件访谈实施

胜任素质模型的构建方法胜任素质模型构建的总体思路企业的核心胜任素质模型是对企业全体人员的胜任素质要求，它是企业的战略、愿景与价值观在每个人身上的体现。

管理者胜任素质模型是对企业管理者的胜任素质要求，它主要是反映企业宏观运营对管理者的胜任素质要求。

岗位胜任素质模型主要体现岗位职能、岗位绩效对在岗人员的素质要求，特别是岗位高绩效对在岗人员的素质要求。

麦克里兰等人开创的古典建模法（行为事件访谈法）仍然是最常用也是最精准的建模方法，它最适用于岗位胜任素质模型的构建。

但是经过将近40年的应用与发展，衍生了多种方法或工具对古典建模法进行补充，如战略分析法、标杆模型分析法、问卷调查法等。

古典建模法（行为事件访谈法）古典建模法的一般步骤定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。

即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。

选取分析效标样本根据岗位要求，在从事岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。

获取效标样本有关胜任素质的数据资料采用行为事件访谈法获取效标样本有关胜任素质数据，“行为事件访谈法”（Behavioral Event Interview，简称BEI），是一种开放式的行为回顾式探索技术，是揭示胜任素质的主要工具。

建立胜任素质模型通过行为访谈报告提炼胜任素质，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任素质在报告中出现的频次。

然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的共性与差异特征。

根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。

验证胜任素质模型胜任素质模型的有效性验证，一般采用预测效度和同时效度进行检验。

胜任素质的关键在于保证绩效达成，高素质能预测高绩效。

胜任素质模型构建的战略分析法战略分析法的一般步骤价值创造模式分析根据迈克•波特的战略划分，可以衍生出三种比较通俗易懂的价值创造模——产品领先型、高效运作型、客户亲密型。

岗位胜任力测评的各种基本方法和手段课程背景胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。

胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。

课程对象企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人；课程收益→掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程→掌握胜任力词条的编写技术→掌握胜任力模型构建的战略分析法→掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）→学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建→掌握胜任力测评的各种基本方法和手段→学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评→掌握评价中心的构建流程与方法课程大纲第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◇胜任力的缘起、发展与应用◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）◇胜任力如何改善企业管理系统◇基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例：GE的人才经营战略☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◇胜任力词条的基本结构◇胜任力词条选择与定义◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）◇行为的定义与描述（操作性定义）◇行为的等级划分☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◇企业价值创造模式与胜任力√客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力√高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力√产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◇企业业务战略与胜任力√根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力√回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力√不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◇企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◇企业文化与胜任力☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）◇定义绩效标准、选取效标样本◇BEI行为事件访谈法概述◇BEI行为事件访谈法的实施流程◇BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◇STAR提问时的注意问题◇BEI编码技术◇数据处理与统计技术☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI访谈☆实战演练：某银行BEI访谈记录实例评估☆实战演练：胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◇标杆分析法◇问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析）◇胜任素质辞典分析法◇胜任力模型构建的技术选择☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◇胜任力测评是什么◇胜任力测评的基本模式◇胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模）二观察法◇日常观察法◇无领导小组讨论◇角色扮演☆视频观摩：无领导小组讨论☆视频观摩：角色扮演三访谈法◇传统访谈（BEI）◇即时计分访谈四测量法◇测验法◇问卷法◇心理投射技术◇文件筐测验五胜任力评价操作实务◇胜任力解构◇指标转化◇确定每项指标的测评方法和题目◇测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◇评价理论体系◇评价标准体系◇评价方法体系◇评价专家体系◇评价题库体系◇评价反馈体系讲师介绍严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。

胜任素质模型构建的7个步骤一，建立绩优标准进行岗位梳理后要确定岗位优秀绩效水平的标准。

确定岗位的绩优标准要以企业对特定岗位开展绩效考核的指标为基础进行分析。

如对销售经理的考核指标强调销售额、回款率等；对于大多数不宜用数量表述的岗位应关注其工作质量、时效性，还可以用360°调查的方法来确定绩优标准。

确定绩优标准的目的是用该标准确定谁是需要访谈的对象。

确定绩优者与绩效一般者的目的是寻找合适的访谈对象，可以根据绩效考核结果确定，也可以根据上级主管提名确定。

在甄选的过程中坚持“双盲理论”，即访谈者不知道在确定的访谈对象中谁是绩优者，谁是绩效一般者。

所选定的绩优者与绩效一般者也不知道要进行访谈的内容与目的。

这能够保证双方都将影响访谈效果的无关因素降到最低。

二，选择调研对象根据所确定的业绩标准，确定哪些人达到了所定的标准，哪些人没有达到所定的标准。

然后，选择一部分达到所定标准和一部分没有达到所定标准的人进行调研。

三，BEI行为事件访谈常用的调研方法包括行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI）、专家小组、问卷调查等，而其中最有效和可靠的就是行为事件访谈。

其在发现特定的能力特征要素、内容、等级性行为方面具有重要作用。

具体步骤为：（1）确定校标和校标群组。

校标的确定既可以根据客观的绩效标准如销售额或利润、客户满意度等，也可以通过上级评定、360度评价方法来确定。

在此基础上，根据一定的标准（如占员工前5%或10%的比例）区分业绩优异组和业绩一般组。

（2）实施BEI访谈。

运用STAR技术对业绩优异组和业绩一般组分别进行访谈，叙述的内容包括事件发生的情境、当时所面临的任务和所采取的行动、最后达到的结果。

按照STAR追问的四个步骤，逐步将被访谈人的陈述引向深入，并逐渐挖掘出被访谈人潜在的信息：情境（Situation）：关于事件或问题背景的具体描述。

目标（Target）：访谈对象在特定情境中所要达到的目标、所需完成的任务。

员工胜任素质模型构建的八大步骤胜任素质(Competency )又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。

哈佛大学教授麦克里兰是将胜任素质应用于实践的第一人。

20世纪50年代初，麦克里兰应美国国务院邀请为之设计一种能够有效预测驻外服务信息官员能否做出优秀绩效的甄选方法。

麦克里兰采用行为事件访谈法收集第一手材料，比较分析工作表现优秀和一般的驻外服务信息官员具体行为特征的各项差异，最终提炼出驻外服务信息官员胜任工作且能做出优秀绩效所应具备的能力素质。

胜任素质模型自其诞生之日起就被应用到人力资源管理的各个方面，实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。

胜任素质模型的建立步骤模型构建的步骤1.明确企业发展战略目标企业的发展战略目标是建立胜任素质模型总的指导方针，人力资源管理者应首先分析影响企业战略目标实现的关键因素，研究企业面临的竞争挑战，然后提炼出企业员工应具有的胜任素质，从而构建符合企业文化及环境的胜任素质模型。

2.确定目标岗位企业战略规划的实施往往与组织中的关键岗位密切相关, 因此在建立胜任素质模型时应首先选择那些对企业战略目标的实现起关键作用的核心岗位作为目标岗位，位要求员工然后分析目标岗所应具备的胜任力特征，从而构建符合岗位特征的胜任素质模型。

3.界定目标岗位绩优标准企业完善的绩效考核体系是界定绩优标准的基础。

通过对目标岗位的各项构成要素进行全面评估，区分员工在目标岗位绩效优秀、绩效一般和绩效较差的行为表现，从而界定绩优标准，再将界定好的绩优标准分解细化到各项具体任务中，从而识别任职者产生优秀绩效的行为特征。

4. 选取样本组根据目标岗位的胜任特征，在从事该岗位工作的员工中随机抽取绩效优秀员工（3〜6名）和绩效一般员工（2〜4名）作为样本组。

能够根据能力缺陷进行开发。
素质剖面描述?
素质剖面描述是一种表现素质指标内在结构的方法。操作者通过BEI访谈对访谈信息进行主题分析和统计归纳后，将发现的有效行为进行属性分类，然后确定构成该素质指标的关键因素的名称。这些关键因素对任职者的绩效存在不同程度的影响，因此操作者还需要根据统计结果确定关键因素的权重关系，这样就能够完整地、客观地、系统地的展现素质指标的内在特点了。
素质剖面描述范例?
例：XX公司基层主管团队合作能力剖面描述
素质剖面
典型行为
关注目标
团队活动之前，关注团队的共同目标。
主动组织
自发、主动地承担组织成员的责任。
关注他人
能够根据目标，注意到每个团队成员的表现、感受。
强调分工
倡导根据成员的各自特点，倡导分别承担责任。
协调意见
能够发现争议双方的利益诉求，并积极的统一思想。
素质剖面描述是与传统的素质等级描述相对应的指标描述方法，主要是为解决素质等级描述在评价过程中依赖评价者主观臆断和素质开发中难以准确定位素质改善因素的问题。在人才测评过程中只有将测评指标具体化、行为化才能真正实现客观、准确的评价，笔者在实践过程中认为，素质剖面描述方法明显优于传统的素质等级描述。当然，这种方法也存在一定的局限性，如怎样为素质剖面建立更具详细的评价标准等都还是需要业界共同研究的问题。
胜任素质指标定义的新技术：素质剖面
胜任素质指标定义的新技术：素质剖面
来源：MTS管理者胜任素质测评研发中心
素质剖面( Competence Section)指的是，人所具备的每项素质都是一个内在结构复杂的整体，但人的素质都是通过数量不等的外显行为表现体现出来的，将这些外显行为根据其属性进行分类，就能发现有效构成素质的关键因素，这些因素就是素质指标的素质剖面。素质剖面是对素质指标进行深度剖析的结果，素质剖面将素质指标具体化、结构化与行为化，素质指标经过素质剖面化处理后，才能具备可观察、可测量、可评价的特点。

胜任能力词典库建设经验
1. 胜任能力：指个人在特定工作或任务中所具备的能力和素质，包括专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力等。

2. 词典库：指收集整理并分类存储各种词汇、术语、短语等信息的数据库或资料库。

3. 建设经验：指在词典库建设过程中积累的经验和教训，包括技术方面的经验、管理方面的经验、用户需求方面的经验等。

4. 词典库建设经验：指在构建、维护和更新词典库过程中所积累的经验，包括词汇收集、分类整理、质量控制、用户反馈等方面的经验。

5. 词典库建设经验分享：指将词典库建设过程中的经验和教训进行总结和分享，以便他人借鉴和参考。

胜任素质词条编写技术严正学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会编写胜任力素质维度的方法；●掌握胜任力素质层级划分方法；●熟悉应用胜任力素质词条编写技术。

胜任素质词条编写技术一、胜任素质维度胜任素质维度又被称为胜任素质要素，以下以几个胜任素质为例，分析各素质的维度。

1.快速学习三个维度艾默生将快速学习胜任力素质定义为三个维度：一是有学习意愿，即主动学习；二是有学习技能，能够快速抓住事务的本质；三是灵活运用。

每个维度背后都有其正面的行为表现。

例如，主动学习的行为表现出来的是对新知识新技能有强烈的渴望，能够通过各种渠道主动挖掘学习机会，注意报刊、杂志、网络等信息，关注行业发展趋势，不耻下问，当自己的工作内容发生变化时，能够通过学习弥补所缺知识和技能，等等。

测评方式在对员工进行测评时，第一，关于学习意愿，只需问受测评者有没有这些行为即可，如“你业余时间做什么？”“最近看的一本书是什么？”“对你影响最大的一本书是什么？”“行业里你关注哪一些杂志报刊信息？”等。

第二，关于是否能够快速掌握，艾默生的检测方法是给员工一个题目，看员工能不能从阅读题目中快速找到最本质的东西。

第三，关于对所学知识的运用，检测题目有“在你去年上的课程里，对你影响最大的是哪一门课？”“学习这门课程以后，有没有应用在工作中？具体是怎样应用的？有何心得？”等。

2.以客户为导向服务意识服务意识指的是员工是否具有主动为顾客服务的意愿，有没有把顾客作为一切工作的根本，有没有愿意满足顾客并提升顾客服务的渴望。

员工只有具备服务意识，才能从服务中获得成就感。

了解需求员工要了解顾客需求，进行换位思考，乐意倾听资讯，分析客户所处环境面临的问题和顾客未来发展的趋势，以预测顾客未来的需求。

满足需求满足需求是指对顾客的需求能够快速响应，能够及时合适地解决顾客的问题，站在顾客的角度审视改善开发产品服务流程。

建立关系员工要与顾客建立长期合作伙伴关系、持久共赢的合作关系，以积极的心态、不懈的努力对待与顾客的冲突和问题。

胜任素质词典欧阳引擎（2021.01.01）注：以下排列不分先后代码表示含义：A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为1、全局观念（OVV）【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。

认清局势深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。

尊重规则有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。

团结协作倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。

甘于奉献明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。

工作思路混乱，不分轻重缓急；不按公司的规章制度办事，对企业的战略目标理解不够明确，通常只为自己或所在部门的利益考虑。

工作思路清晰，重点不够突出；较能按照企业规章制度办事，对于企业的战略目标理解的比较明确，并以此基础安排工作，能将企业看成一个整体。

工作思路清晰，重点突出；严格按照企业制度办事，对企业的战略目标有准确的理解，并以此为出发点，安排各项工作；将企业看作一个整体，决策时能通盘考虑；在顾全大局，勇于奉献上，起带头表率作用。

从组织整体的角度考虑问题，恪守企业制度；对企业的战略目标了然于胸，并能有详细的实施步骤；倡导团队间精诚合作，为企业无私奉献自己。

2、信息分析（INF）【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。

信息搜集能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获得大量信息。

信息管理能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。

信息加工能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。