酒店管理分析 酒店收益管理与客房费用分析效益(叶予舜)

酒店管理提高收入定价作为收益管理方法——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理提高收入定价作为收益管理方法——集团连锁酒店管理公司定价作为收益管理方法定价作为收益管理方法中重要的用来提高产品收入的手段之一，越来越受到人们的重视。

定价的实施，需要有成熟的价格体系作为保障。

否则，定价将会变得很随意，而且杂乱无章。

通过优化价格而建立价格体系的定价模式，已成为现今酒店优化收益不可缺少管理方法之一。

但是，有时候需要我们在传统的定价思维方式上去进行改良，这一改良甚至可能是颠覆性的。

对酒店而言，定价包含了一系列非常复杂的决策因素。

尽管大多数酒店知道其产品应该制定的标准价格（在酒店中通常体现为门市价格或挂牌价格），但他们往往并不知道顾客的支付意愿，也就是顾客愿意支付的实际价格。

因此，在产品销售过程中，由于降价、折扣以及佣金等现象的存在，除了标准价格外，还存在着产品销售的成交价格。

标准价格对于每一位顾客来说是通用的，而成交价格对于每位顾客可能是不同的，麦肯锡公司将其定义为“价格瀑布”现象。

价格瀑布为我们显示了单个顾客最终支付的成交价格并非是单个价格决策的结果，而是不同政策、不同部门和不同环节等一系列累计决策的结果。

由此可见，制定标准价格尽管也并不轻松，但对酒店管理者来说，可参考的因素相对来说还比较多，如以往的价格、竞争者的价格、折合到产品中的成本费用以及经验判断等。

但要制定每一次的成交价格，就不那么轻松了，事情会变得非常复杂，因为你无法清楚地知道每一位顾客和细分市场的支付意愿。

可是，要做到优化收益，正是需要管理者通过需求预测和数据分析知道目标顾客的支付意愿，从而制定出符合顾客支付意愿的产品销售价格，实现适时的供需平衡，达到优化收益的目的。

本文将以客房产品定价为例，阐述优化酒店收益的一些基本方法。

(一)通过价格优化来制定最佳可用房价（BAR）对酒店客房产品而言，能够用来衡量其收入的主要指标是每间可供出租房收入（RevPAR），不是单项平均客房出租率（OCC）指标，也不是单项平均房价（ADR）指标，而是两者相互作用的结果，其函数关系表现为RevPAR=OCC*ADR。

酒店管理客房收益提升酒店客房收益的“策略”——集团连锁酒店管理公司提升酒店客房收益的“策略”客房是酒店营收中占比最高，利润最高的一个板块。

如果提高客房收益一般情况下，我们可能想到的是提高客房平均房价，提升客房入住率。

其实，提升OCC和ADR是我们的最终衡量指标，还有很多方面可以逐步提高客房的收益调整客源结构一个酒店生命周期通常在5年，第三年是个高峰。

随着酒店的生命周期的成长，酒店应该逐步调整客源结构，从开业伊始用团队协议来做人气，到最后进行筛选后具有相对稳定的散客比例。

散客不但房价高，而且对房间的磨损度也会低些。

要调整客源结构，关键在于调整对销售员工的奖励标准。

注重网络预定和常客奖励计划网络预定通常和常客计划搭配使用。

网络预定可以减少用工成本，网络预定的边际成本几乎为0（预定量的增加不会带来成本的增加）。

早期网络预定会依赖第三方网站，随着酒店的成长，应注重对自有网站的推广。

在推广上，应配以800电话和400电话，800、400电话的号码间隔应有利于引导消费者。

举个例子：800-XXX-XXXX、400-XXX-XXXX的间隔排列方式显然没有8008-XXX-XXX；4008-XXX-XXX的方式更便于客人记忆。

另外在常客计划的推广上，力求做到程序便捷，进入门槛低，积分具有吸引力。

合理的房型结构你的标间、套房、豪套等的比例，经过一段时间运行后，根据实际的出租情况做出调整。

使得客房出租率达到一个较为优化的水平。

适当的时候，还可以推出部分酒店式服务公寓，如香格里拉的酒店，很多酒店部分客房就是服务公寓。

调节淡旺季调节淡旺季，主要是结合常客计划和促销策略。

使得淡季的时候出租率不至于太低，旺季的时候出租率不至于过高。

组合销售是目前来说调节淡旺季、周末和平时酒店需求的手段。

利用餐饮的拉动效应餐饮虽然毛利润很低，但是餐饮能够带动人气，进而拉动酒店的出租率。

如果酒店自身的餐饮功夫不够，可以考虑引入较好的社会餐饮，或是在选址上依附在一个好的酒楼旁边，许多经济型酒店就是采取这种策略。

酒店管理分析酒店收益管理与客房费用分析效益客房经营作为酒店经营的主要项目，其租金收入占整个酒店的50％左右，因此，加强客房营业费用的控制，对降低整个酒店的费用支出具有重要的意义。

客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。

客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。

客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。

固定费用在每间客房的分摊费用是一定的，因此它不会随客房出租率的提高而降低，但是由于在制定房价时已经把它计算在内，出租率的提高，有利于降低总的固定费用；所谓的变动费用主要是指客人对客房消耗品的消耗费用，由于每间客房配置的消耗品定额是是个常数，为此，它会随客房出租率的提高而提高，要想对客房成本做好控制，需要从以下两方面着手：一是降低单位固定费用，途经是提高客房出租率，通过出租数量的增加以降低每间客房分摊的固定成本费用。

二是控制单位变动费用，根据酒店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定,做好发放，制定规章制度对员工进行奖励和处罚。

客房成本控制客房管理的主要任务之一，客房成本控制主要是在严格执行客房成本预算的基础上，做好客房设备用品的采购、保养和管理工作等。

本文将对我国星级酒店影响客房部中成本控制的各种因素作简要的分析和论述，以期能对客房的日常管理工作有所帮助。

成本核算的概述成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用,按其性质和发生地点分类归集,汇总,核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动,基本任务是正确及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营提供科学依据。

成本核算的原则✓实事求是的原则客房成本核算必须坚持科学性原则,做到实事求是,成本核算对象与材料必须是准确,可靠的,不能主观臆断,做到酒店淡旺季成本波动的关系,根据淡旺季节来确定客源数量,从而使成本核算尽可能的与实际相符。

✓相关性原则在进行成本核算的过程中,所涉及的每一个核算对象都务必与客房服务对象相关,否则则会造成成本的浪费。

酒店管理分析收益管理（客房销售营收分析）当今酒店的日常经营状况不是按出租率评估就是用日平均房价来评估。

但是这种分析既不能抓住这两个因素之间的关系，也不能体现它们产生的客房效益。

例如，一家酒店可能会降低它的房价，或者说日平均房价，来努力增加出租率。

这一策略有助于提高出租率，却没有考虑由于低房价而引起的效益损失，也没有考虑每间入住客房的成本，这项成本会降低整体盈利能力。

除非出租率的增加能超过房价的下降和相对稳定的每间入住客房成本，否则实际上利润就会下降。

同样，提高房价，会有随之而来的出租率下降。

这就意味着有些本来可以用较低房价售出的房间现在空着，也会损失掉一些收入。

有些酒店集团愿意用低房价去吸引客人，从而提高出租率;而另外一些酒店又喜爱设定平均房价目标，不惜以牺牲出租率为代价去争取达到目标价。

目前收益管理已在众多的国际酒店施行，也成立了收入经理或总监一职，为酒店带来了很多利润，收益管理给出一个更为精确的评价尺度，因为它把出租率和日平均房价结合成一个统计数：产出率统计。

简单的说，收益管理就是最大限度扩大客房收入的一项技术。

收益管理，有时又称产出管理，即尽量考虑影响业务趋势的各种因素。

它还是一种评估工具，能让酒店经理们用潜在收入作为标准，与实际收入进行对比。

收益管理的方法有多种。

一种方法常常是为满足其一家酒店的需要量身定制的，本期鲜周刊将给出收益管理分析中使用的许多通用原理和基本假设。

尽管收益管理分析可以手工进行，也可使用电脑和合适的应用软件，使收益管理的计算工作可以快速而准确地自动进行。

收益管理概念收益管理这一概念最早产生于航空业，大多数旅客都知道同一航班上的客人所付的费用常常不一样。

超级实惠折扣价、提前14天购票计划价、周六机上过夜包价等等都成了航空公司定价的标准。

对于收益管理应用于其他服务行业的可能性，了解的人并不多。

已经证实收益管理在酒店、汽车出租、游船、铁路运输和旅游业方面基本上都很成功，总之，在把预订视为宝贵商品的情况下都可应用。

酒店管理收益管理收益管理不是价格管理——集团连锁酒店管理公司收益管理不是价格管理收益管理不是价格管理，这是一门科学也是一门艺术，要预测、分析、实施、反馈并及时纠正错误。

收益管理的定义。

综合各种对收益管理的定义来看，收益管理也叫收入管理、实时管理。

称呼可以多种多样，但是其目的就是通过调整出租率或房价的方法来提高收入。

众所周知，在房价一定的情况下，出租率越高收入也就越高，反之亦然；同样道理，在出租率一定的情况下，房价越高，收入也就越高。

但房价太高可能销售不出去，房价太低可能不赚钱，甚至亏本。

而收益管理就是要让我们把恰当的产品，以恰当的价格，在恰当的时期，卖给恰当的顾客。

其实在酒店行业来说，其基本原理就是：酒店的产品能在最佳的时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。

收益管理需要合适的人、合适的流程、合适的工具，三者通力合作才能实现最佳收益，这其中并无捷径可走。

收益管理是一项系统性工程，需要各层面把握。

最重要的关键点：预见性预见性的把握需要建立在一定的数据分析的基础之上，也可以理解为建立在目前所能掌握的资料数据基础上，其中就包括：历史入住资料，各历史时期的房价收益记录，各时期的房价变化，本地同类酒店类比等等。

总而言之，就是收集你能收集到的历史数据进行综合比对处理，得出趋势进行判断。

当然，历史资料毕竟只起到参考作用，而市场是活的，是未来式，所以优秀的管理者必须能灵活应对突发事件，如：节假日、营业高峰、酒店在特定时段的房价变化。

这不仅需要经验，也需要进行一定的数据分析并掌握趋势。

必要条件：流量控制只有控制好流量，酒店收益最大化才有可能实现。

对流量的把握可以分为三个时段：上午9点、中午12点，下午3-4点。

当前酒店在实施收益管理过程中，存在诸多误区，总结起来，大概有以下几点。

1.认为酒店收益管理只是酒店总台工作人员的事，从而使这项重要工作处于无人管理的境地，进而导致有房有需求，但是没有卖出去，或者爆满后，却继续接受预订。

酒店管理收益管理预测与收益管理——集团连锁酒店管理公司预测与收益管理只有建立在预测基础上，我们才能知道什么时候应该提升房价，什么时候应该限制房间预订，什么时候应该推出低价房，什么时候应该调整房型，什么时候应该增加线上渠道流量，什么时候应该适度控制线上渠道等等，相应的方法才能够运用得当，才能有助于收益提升。

否则，拍脑袋决定，称不上收益管理。

既然收益管理是建立在预测的基础上，而预测不可能百分百准确，所以具体到日常工作中，多少还是存在误差的，但是这种误差不足以影响酒店收益策略的制定和实施，只要酒店管理者保持敏感的市场意识，掌握收益管理技巧和方法，能够快速做出反应，依旧能够最大化做好收益。

要想做好预测，有几点需要酒店人注意。

自我认知自己的酒店所处的商圈、位置等具有哪些优劣性；周边同类型酒店有多少；房量有多少；价格区间如何；酒店淡旺季具体时间；客源结构占比情况等等，都需要酒店管理者异常清楚，只有对自己充分的了解，才能针对性的去对市场进行分析和预测。

机会市场的收集和分析收集酒店全年所面临的机会市场，如会议、展会、体育赛事、娱乐活动等等，对时间、事件、人数等等元素进行详细的分析，与同期机会市场进行对比，与同期数据进行对比和分析，提前做好价格设定以及房量控制，也可进行阶段性、少量房调整，根据数据变化随时更改。

养成数据的收集和整理的习惯数据的收集整理和分析，是酒店管理者日常管理工作的意向内容。

对数据的解读，有利于从中找到数据变化的规律，从而发现市场变化的机会、节点，当然也就能够抓住机会，通过对价格或者房量、渠道的控制，做好收益了。

对酒店周边变化保持敏感酒店周边一切的变化都会导致客源变化，比如大型商业体的出现、比如新建旅游景点、比如高校进入、比如大型体育设施的投建、包括同行业的进入等等，都会影响到部分客人的选择。

如同行业的进入可能带来分流危险，在他们开业初期，酒店就应该适当调整部分房型参与竞争，避免客人过多流失等等。

酒店管理财务分析酒店的营业收入与利润管理酒店的营业收入与利润管理一、酒店营业收入（一）酒店营业收入的含义它是指酒店按一定的价格，通过提供劳务货出租、出售等方式取得的货币收入，包括出租客房、提供餐饮、出售商品、以及其他服务的收入。

（二）酒店营业收入的日常管理1.正确核算营业收入2.及时办理结算，尽早收回营业收入：（1）预收（2）现收（3）事后结算3.广开渠道，扩大销售来源 4、认真执行合同规定二、酒店利润（一）酒店利润的概念与构成1.营业利润是指由正常业务活动所取得的利润，是营业收入扣除营业成本、营业费用、营业税金、管理费用、财务费用后的净额。

2.酒店的利润类型✓经营利润=营业收入—营业成本—营业费用—营业税及附加✓营业利润=经营利润—管理费用—财务费用✓利润总额=营业利润+投资净收益+营业外收支净额（二）酒店利润的评价指标1.营业收入利润率营业收入利润率=利润总额/营业收入总额*100% 净利润率：人们常常根据酒店在销售上获取利润的能力来对酒店进行评价。

其关键性的比率——利润率由净利润除以收入总额来确定。

它是对管理者创造收入与控制费用进而产生净利的全面衡量尺度。

✓净利润率=净利润/利润总额*100%2.资金利润率✓资金利润率=利润总额/全部资金占用额*100%酒店财务综合分析一般采用杜邦财务分析体系。

杜邦分析法是通过几种主要财务比率的关系系统和等式来综合分析酒店财务状况的方法。

因美国杜邦公司最先采用这种分析技术，故称杜邦分析法或杜邦系统。

杜邦分析法的核心内容是把资金周转快慢和销售利润实现幅度联系起来，并显示这些比率相互影响的情况，以确定资产的盈利情况及其原因。

这些内容可以通过杜邦等式和杜邦系统图表示。

（1）杜邦等式✓净资产收益率=总资产收益率*权益乘数✓总资产收益率=销售利润率*总资产周转率✓净资产收益率=销售利润率*总资产周转率*权益乘数✓权益乘数=资产总额/所有者权益=1/（1—资产负债率）（2）杜邦系统图杜邦分析法通过列示几个主要的相互关系，把资产收益率这一指标进行逐步分解，用以解释指标变动的原因。

酒店管理收益管理房控收益管理——集团连锁酒店管理公司房控收益管理所谓房控收益管理，就是酒店要做好出租率和平均房价2个指标之间的平衡，进而实现收益最大化。

通常来说，酒店在做房控收益时，追求的都是旺季抓营收，淡季提高出租率。

由此可以看出，房控收益管理既包含了酒店绕不开的“满房”理想，但也不仅仅是“满房”这么简单1.合理利用线下订单：在携程上，历史产量及历史营业额是OTA上不少规则产品的重要参考指标，比如携程酒店挂牌，新上的PSI值等，而这些规则产品直接决定了酒店的线上流量。

所以前台员工要学会识别和套用协议的客户，可引导部分客户从OTA上下单预订，从而增加平台上的曝光，提升流量和转化率。

这对于酒店线上长期的OTA运营来说十分重要，对于新开业酒店更是如此。

2.特别留意现付订单：现付OTA订单和电话未付款预订要特别留意，必要时，可在入住当日的14点、18点、20点这3个时间点确认预订信息，了解客人最终是否到店。

同时，各渠道上尽量开启预付通道，对于预付订单给予一定的优惠，尽可能请客人预付房费。

在携程上，还可配合开启阶梯取消，方便客人选择的同时，还能降低取消率，保证酒店收益。

对于客房体量较大的酒店，可考虑105%左右的预计出租，作订单5%的预订取消预估，同时预订较多时提前电话与在住客人确认续房与否，以便于当日房态总控。

特别提醒：对于OTA上的订单，必须做到100%预留，避免客人到店无房后，造成服务缺陷的扣分，影响酒店排名及流量等。

3.及时关注预订进度：未来日期订单剧增时应积极反馈调研，建议电话与预订客人沟通询问此行事由，根据调查结果适时上调网络房价。

原则上未来占用率达出租率的70%是节点，可适当提价，将剩余30%留作当日续住及收益管控。

提前预设好网络后台引流活动，并将取消政策设置为不可取消或首晚担保，与此同时，提前一天核对次日订单有效性，当日早班再次核对订单的准确性，保证订单和房态的零失误。

4.实时监控市场数据⑴竞争酒店数据：整体售价调控可以以周边竞对酒店携程近两小时内订单量和价格作为依据，酒店可在携程EBK后台-数据中心-市场分析-竞争圈管理中查看到竞对调价情况。

酒店管理指标分析酒店财务报告分析的主要指标——集团连锁酒店管理公司酒店财务报告分析的主要指标酒店财务报告分析的内容主要集中在酒店偿债能力分析、酒店运营能力分析和酒店的盈利能力分析以及酒店分析常用的其他比率这几个方面。

1.酒店偿债能力分析酒店偿债能力是指酒店偿还各种到期债务的能力。

偿债能力分析包括短期偿债能力分析和长期偿债能力分析两个方面。

⑴短期偿债能力分析短期偿债能力是指酒店以流动资产偿还流动负债的能力。

通过分析流动资产与流动负债的关系，即酒店资产的流动状况可判断酒店短期偿债能力。

这类比率主要包括流动比率、速动比率及现金比率。

①流动比率。

它是指流动资产总额与流动负责总额之比。

表示每元流动负债可由多少流动资产来偿还，其计算公式为：流动比率=流动资产÷流动负债×100%公式中的流动资产指货币资金、应收账款净额、应收票据、存货、预付货款、短期投资以及其他应收款和待摊费用。

流动负债指短期借款、应付账款、应付票据、应收货款、应付工资福利费、应付利润、应交税金等各种未交款、其他应交款、预提费用以及一年内到期的长期负债等。

这个比率反映了酒店的短期偿债能力，比值越高，偿债能力越大；反之，则小。

一般而言，流动比率能达到2：1的水平，就表明该企业的财务状况是稳妥可靠的。

因为这时企业的运营资金（流动资产减流动负债后的余额）是流动负债的1倍，一方面使债权人债务偿还还有保证；另一方面又不至于使大量资金滞留在流动资产上。

从另一个角度来看，在扣除了约占流动资产的一半，变现能力最差的存货金额之后，剩下的一半流动性较大的流动资产至少要等于流动负债，企业的短期偿债能力才会有保证。

但这个比率并非越大越好，因为流动比率大，可能是存货积压或滞销的结果，也可能是拥有过多的货币资金，未能很好地在经营中加以运用的缘故。

因此，在评价流动比率时应注意：对债权人来说，流动比率越大越好，但对企业应该有个上限。

②速动比率。

标志酒店偿债能力、反映流动资产的流动性指标，除上述流动比率外，还有速动比率。

酒店管理经营指标酒店经营指标解析——集团连锁酒店管理公司2033（叶予舜）酒店管理经营指标酒店经营指标解析——集团连锁酒店管理公司酒店经营指标解析酒店管理集团的经营报表，了解各种经营指标的含义，提高酒店经营效益，从本篇开始，我将陆续为大家进行酒店经营指标的解析。

1.营业总收入（TOTAL REV.GOR)：指酒店的使用或经营方面取得的各种收入和收益之和。

酒店总收入是指酒店经营活动过程中所获得的全部营业收入。

营业收入是指酒店在某一会计期间的主要生产经营活动中，通过销售商品、提供劳务或正常经营活动有关的其他行为所获得的收入。

酒店营业收入指酒店按一定的价格，通过提供劳务或出租、出售等方式所取得的货币收入被称为营业收入。

包括出租客房、提供餐饮、出售商品及其他项目所取得收入，从收入人项目看主要包括：宾客房费收入、宾客餐饮收入（食品收入、酒水收入）、宴会及风味餐收入、健身收入、自销商品收入、、代销商品手续收入、会场及舞厅租金收入SPA 收入、冷饮收入、洗衣收入、美容美发收入、汽车收入、商务中心收入、酒店场地出租收入、季节性产品销售收入、各自对应的服务费收入以及其他经营收入。

酒店总收入等于以上各种收入的总和。

这里的总收入是指不含税收入。

2.营业收入增长率计算公式：(本月实际营业额-去年同期营业额)/去年同期营业额*100%。

3.营业收入完成率计算公式：本月实际营业额/本月预算营业额*100%。

4.客史档案建档率本指标以客史档案建立的平均值为准。

计算公式为：客史档案建档率＝月已完整建立的客史档案数/累计产生的宾客数量×100%/12个月。

5.营销方案及时性在根据酒店档次、环境特点和营业需要提前制定各类营销计划。

6.预定房间、会议数指每个销售人员预定房间数、会议数。

7.新签协议数每月销售人员新签协议数量，跨年度续签数不算新签协议数，激活睡眠客户算新签协议数。

8.宣传及时性对旅馆各类活动及时进行宣传，扩大品牌影响力，加强顾客品牌认知度。

酒店管理分析 酒店经营分析酒店经营分析1.衡量酒店经营的基本数据介绍回顾过去，展望未来，怎样评价一个酒店的经营情况呢？主要通过以下几个数据来考评的：总收入、客房收入、住客率、平均房价、餐饮收入、食品成本率、经营毛利率。

衡量酒店经营的几个基本数据中最最核心的一个数据，用英文字母表示就是RevPar（每个房间的平均收入），计算公式如下：平均房价×平均客住率 或 客房总收入÷酒店房间数举例：（1）800元（平均房价）×70%(平均客住率)=560元（RevPar）；（2）56,000元（客房总收入）÷100（酒店房间数）=560元（RevPar）。

众多的数据中，RevPar是最核心的一个，也是提纲挚领的一个。

有了RevPar，我们就才知道客人的平均消费水平，才知道如何带动餐饮收入和其他收入，如：洗衣、康体等。

第二个核心数据是RGI，英文叫Revenue Generation Index，是指酒店产生经营利润的指数。

解释一下，我们常常看一个企业经营时习惯的一个比较模式是，去年收入多少，今年增长多少、减少多少，这种垂直的比较是对的，是基础的，但是不全面，远远不够的。

因为一个企业，一个行业，她的增加或减少常常不是有自己决定的，是要收到整体供求大环境的影响。

2008年，假如中国没有对后期入境人数以安全为由加以限制的话，酒店的总经理完全可以天天睡觉，收入也能暴涨15%以上，但这不能说明他的经营能力。

到了2009年就是把两个三个总经理绑在一起，随着大环境的改变，消费水平的下降，酒店的经营也很难维持之前的水平。

因此我们要和同区域、同档位（或较高档位）的酒店来比较。

我们来举个例子：本酒店的RevPar 500元，竞争对手A RevPar 400元，竞争对手B RevPar 600元，竞争对手C RevPar 800元，对手D RevPar 350元，对手E RevPar700元，(500+400+600+800+350+700)÷6=558（平均值）那么RGI计算如下：本酒店： 500÷558=0.89竞争对手A：400÷558=0.72竞争对手B：600÷558=1.07竞争对手C：800÷558=1.43竞争对手D：350÷558=0.62竞争对手E：700÷558=1.25然后做一个简单的排名：竞争对手C：800÷558=1.43 1竞争对手E：700÷558=1.25 2竞争对手B：600÷558=1.07 3本酒店： 500÷558=0.89 4竞争对手A：400÷558=0.72 5竞争对手D：350÷558=0.62 6从RGI的数据分析就可以直观的看出本酒店在这几酒店中的竞争力和经营情况。

酒店管理收益酒店前台管理和收益管理收益管理虽说是在20世纪80年代就发展起来的一种现代化科学营运管理方法，但在国内的酒店业中运用收益管理的酒店还比较少，这主要是存在影响有效使用收益管理的一些误区，即将实施收益管理的讨论过多地集中在自动化计算机系统之上，过多地停留在收益管理的理论研讨如线性规划、动态规划、边际收益控制等等这些书本知识的研习中，而完全忽视了“收益管理”这一理论潜在内涵在酒店经营中的实际操作和可能的“低技术”的适应性。

虽然收益管理是一个十分复杂的概念，但它在使用上却是比较简单的。

酒店在实施收益管理理论时，靠的是“人工智慧”和“一般计算机技术软件”结合。

收益管理的基本原理收益管理的基本原理是“五个最”；即企业的产品能在最佳时机，以最好的价格，通过最优的渠道，出售给最合适的顾客，以实现酒店收益的最大化。

酒店收益管理的操作实务就是：通过对市场和客人的细分，对不同目的的顾客在不同时刻的需求进行定量预测，通过优化方法确定动态的控制，最终使酒店总收益最大化，确保酒店利润的持续增长。

收益管理是酒店经营管理的一项系统工程在实施收益管理系统时，要明确这一系统不是单靠前厅部就能运作好的，它是酒店提高经营收益、加强管理的一项系统工程，需要酒店层面的运作。

美国万豪酒店集团董事长J.W.Marriot二世说：“酒店最高层必须对酒店实施收益管理，CEO则需要100%地支持这项工作，”最高层的介入，是支持和建立一套管理系统并保证系统有效工作的基础。

因此，要运作好收益管理系统，应由酒店统筹安排，综合市场行销部（是收益管理的主力）和前厅部，协调运作，并由酒店总经理担纲收益管理系统的领导。

前厅收益管理的基本内容前厅部由于是酒店的信息汇集中心，各种客房经营书记、价格历史档案、各类房价的戏份档案、各时期的各房类的入住率、各种客史资料等都集中在前厅部的资料库，有时就会产生将前厅作为收益管理系统的主阵地的误差。

谈到酒店的房价收益管理，需要了解酒店客房收入的各项结构：✓一是协议客人房租收入，包括协议公司散客和团队客人、协议旅行社旅行团队收入、协议会议团客收入、协议长住房收入；✓二是网络公司和订房中心协议房租收入；✓三是前厅散客房租收入。

酒店管理效益论述酒店服务质量管理环节及效益酒店的服务质量管理是以服务质量为对象而进行系统的管理活动，为了提高酒店的服务质量，首先必须抓好酒店服务设计、服务保证体系设计，制定出符合酒店性质、档次的服务质量标准和服务规范。

然后根据酒店的服务规范要求，做好酒店服务质量的过程管理和现场管理，并运用各种方法来评估酒店服务质量，提高宾客的满意度。

1.酒店服务设计酒店质量管理是围绕着质量管理的目标展开的。

酒店质量管理的基本目标是：贯彻酒店服务质量等级标准，提供适合顾客需要的服务劳动使用价值，维护和保障顾客的合法权益，不断提高酒店的服务质量。

而要达到这一目标，首先必须抓好酒店服务设计。

也就是根据酒店的性质、档次及服务提供的内容，设计服务功能，制定服务规范、提供规范和服务控制规范，确定服务质量要求和标准。

1.1 服务功能设计酒店服务是一种感知服务，要把顾客感知服务与酒店所提供的服务协调起来，酒店必须站在客人的角度，从三个层次来理解服务的功能：核心功能、辅助功能和延伸功能。

服务功能的三个层次的全部意义在于提供一个具有质量保证和一定灵活性并且有竞争优势的服务产品。

1、核心功能的设计核心功能是指顾客购买酒店服务的基本收益，与顾客期望紧密相关。

2、辅助功能的设计辅助功能是顾客自己并不直接需要，但要得到核心服务所需经历的过程，即辅助服务过程。

3、延伸功能的设计延伸功能是为了满足个别顾客的特殊需求而提供的特殊和临时性的功能，通常超越了顾客的辅助期望和预料，是额外提供的功能。

1.2 服务产品设计1、服务产品组合服务产品的设计，主要是服务产品组合的设计。

酒店产品组合由酒店产品的广度、长度、深度和一致性所决定。

2、服务产品设计准则服务产品的设计需要考虑以下准则：（1）适应需求顾客的需求是酒店服务的基础，也是酒店经营活动的起点。

研究顾客需求的目的是为了确定科学的服务结构。

顾客需求结构一般包括四个方面：功能需求 形式需求 价格需求 外延需求（2）顾及成本对消费者而言，在获得某项服务时，其付出的成本主要包括：货币成本 时间成本 体力成本 精神成本酒店应该对顾客的这些成本进行分析，根据酒店实际，降低顾客成本，提高服务质量。

Corporate Revenue Corporate Revenuea age e tManagementC t R M Corporate Revenue ManagerAgenda •Introduction of Revenue Management •Pricing Philosophy for Shangri-La Hotels and ResortsH t l d R tRevenue Management is Revenue Management is …The ART ofturningt rningbusinessbusinessaway yRevenue Management is alsoRevenue Management is also …The SCIENCETheof stimulating goccupancyith twithoutsacrificing ratesacrificing rateOccupancy or Rate ?That is the question …Th t i th tiRoomsOccupancy ATR RevenueSold171A76%$200.00$34,200189B84%$180.95$34,200216C96%$158.33$34,200This hotel has 225 rooms.Definition of RevPAR Definition of RevPARRev = Revenue & PAR = Per Available RoomR /il blFormulas Revenue / available rooms ATR *OccupancyATROccupancyRevPAR Strategy ATR Occupancy Revenue Rooms RevPAR Strategyp y Sold $200.00A 76%$34,200171ATR d d $4167(2084%)Occupancy needed to beATR reduced $41.67 (20.84%)$15833$34200Occupancy needed to be increased by 45 rooms (26.32%)96%$158.33$34,20021696 %C What happened to our profit?Revenue Management historyg y•P rices of the US airline industry got de-rices of the US airline industry got deregulated in 1978•Severe price wars slashed profit marginsg•Airlines started to segment their customer base and to apply different prices for differentsegmentsRevenue Management was born •Revenue Management was bornWhy does Revenue Management work? Why does Revenue Management work ?•Segmented MarketsSegmented Markets•Predictable, Variable DemandP di bl V i bl D d•Fixed Capacity•Perishable Inventory•Relatively Low Variable CostA definition of Revenue Managementfor Shangri-La Hotels and Resorts Revenue Management is:R M t i•the application of pricing strategiesthe application of right pricing strategies •to allocate the right capacity•to the right customer•for the right productfor the•at the right time•through the right channelto achieve maximum revenueto achieve maximum revenueThe Revenue Cycle Forecaste e e ue Cyc eYield and BusinessMix StrategyDemandDemand Analysis Create DemandOptimize Demand Delighting our Guests RepeatBusinessDemand AnalysisDemand Analysis•Critical process in order to develop anCritical process in order to develop an effective sales & revenue management plan •External analysis:E t l l iUnderstand the marketplace –demand versus supplyBusiness indicators•Internal analysis:Historical performanceHistorical performanceBusiness patternsDemand AnalysisDemand Analysis•Pace pattern(How long in advance are the Pace pattern(How long in advance are the bookings coming in?)•Source pattern(Are bookings coming from your Source pattern(Are bookings coming from your domestic, intra-regional or long-haul markets?)•Channel pattern(Are bookings coming through Channel pattern(Are bookings coming through the Internet, GDS, WRC or direct?)•Stay pattern(What is the average length-of-stay Stay pattern(What is the average length of stay of this reservation and when is the arrival day?)•Spend pattern(What is the incremental spend Spend pattern(What is the incremental spend from this reservation?)Forecasting Estimating the company’s share of market demandbased on defined market segments and an assumedmarketing environmentWhy do we forecast?Why do we forecast?•Staffing•Scheduling•PurchasingP h i•Comparison to BudgetAccurate forecasting will eventually help: •To optimize our business mixTo implement an effective Yield Strategy•To implement an effective Yield StrategyBusiness Mix OptimizationBusiness Mix OptimizationNote that sometimes you can generate more revenue y g g y y g yby changing your mix than by increasing your rate ! What is the optimum business mix for yourWh t i th ti b i i fproperty?Business Mix Optimization Business Mix OptimizationYield ManagementYield ManagementThe idea is to use restrictions(Minimum Length of Stay for(Minimum Length of Stay forexample) if demandexceeds supply to maximize total exceeds supply to maximize totalweekly rooms revenue.Business Hotel Arrival Pattern No restrictionsATR:US$10080%ATR: US$100 OCC: 64%50%20 group rooms On Wed20%Mo Tue Wed Thu Fri Sat Sun Revenue Generated: US$44,800 for a 100 rooms hotelSame Business Hotel, butMinimum Length of Stay 2nights on Minimum Length of Stay 2 nights on Wednesday 90%ATR:US$100ATR: US$100 OCC: 66%50%20 group rooms On Wed20%Mo Revenue Generated: US$46,200 for a 100 rooms hotel Mo Tue Wed Thu Fri Sat SunSame Business Hotel, butDifferent Minimum Length of Stay restrictions for Different Minimum Length of Stay restrictions for different rate programs on Mon, Tue and Wed ADR: US$110 %80%$OCC: 68%50%20 group rooms On Wed20%Mo Revenue Generated:for a 100rooms hotelMo Tue Wed Thu Fri Sat Sun Revenue Generated: US$52,360for a 100 rooms hotelPricing•Crucial component in the Revenue Crucial component in the Revenue Management Cycle•95% flows to the bottom line 95%fl t th b tt li(Source: Defining Revenue Management –Top Line to Bottom Line)• A dynamic process•Clear and simpleClear and simple•Pricing integrityPricing Philosophy for Shangri-LaHotels and Resorts •Introduced in mid August 2008 for all properties• 3 different pricing concepts:Seasonal PricingSeasonal PricingTier PricingD-BAR(Dynamic Best Available Rate)Seasonal PricingSeasonal Pricing •Introduced in resorts with distinctive seasonalI t d d i t ith di ti ti ldemand patterns; and selective city hotels which market is comparatively less volatilek t i ti l l l til• A single rate can be set up per season which needs to be pre-defined (low, shoulder, high)g •Additional rate to be created for high demand Special Events period4 sets of rates (for Select & Value Rate) are•4sets of rates(for Select&Value Rate)are allowedTier PricingTier Pricing•Introduced in selective city hotels which market is dynamic, but not ready to activate IDeaS BARModule• 3 tiers of rates can be set up per season which needs to be pre-defined (low, shoulder, high)p(,,g)•Additional rate tier to be created for high demand Special EventsSpecial Events period•Application of the actual rate tier (for Select & Value Rate) is based on the forecastedValue Rate)is based on the forecastedoccupancy for the arrival dayTier Pricing Situation 1Tier Pricing–Situation1 Tier 10 -70.9%Tier 2 71 -89.9%Tier 3 90 -100%Tier390What if?•Mon 75%•Tue 65%•Wed 95%Which tier do you apply for Mon 3-night request?Tier Pricing–Situation2Tier Pricing Situation 2Tier 10 -70.9%Tier 2 71 -89.9%Tier 3 90 -100%What if?•Mon 91%•Tue 92%•Wed 95%Wed95%Which tier do you apply for Mon 3night request if you Which tier do you apply for Mon3-night request if you have 50% of your inventory sold to groups and the market is soft?D-BAR•Will roll-out in 10 top destination hotels in batches, which market is highly volatileg g y,•Using IDeaS V5i Yield Management system, with BAR Module to be activatedA maximum of 15 rate tiers can be set up to•A maximum of15rate tiers can be set up to cover all seasons, weekday/weekend patterns & Special EventsSpecial Events period•IDeaS V5i will recommend the Best Available Select Rate by length-of-stay per arrival day,Select Rate by length of stay per arrival daytaken into account competitors’ rate offerD-BAR• 2 options are given on managing Value Rates: 1.Maintain the same number of Value Rate tiersand Select Rate tierse.g.SR1 to SR15 vs RACK1 to RACK152.Apply non-dynamic flexing (reduce the number 2Apply non dynamic flexing(reduce the number of Value Rate tiers)SR1t SR3VR ti1(RACK3)e.g. group SR1 to SR3 -> VR tier 1 (RACK3)group SR4 to SR6 -> VR tier 2 (RACK6)group SR7 to SR9 -> VR tier 3 (RACK9) Ultimately15SR tiers vs5VR tiersUltimately, 15 SR tiers vs 5 VR tiersD-BAR -SituationS tuat oIf IDeaS V5i gives the below BAR recommendation:Mon SR2Tue SR3Wed SR4W dWhat if, the hotel is managing Value Rate as follows:What if the hotel is managing Value Rate as follows:SR1 –SR3: RACK3SR4 –SR6: RACK6SR7 –SR9: RACK9SR10 –SR12: RACK 12SR13SR15RACK15SR13 –SR15: RACK 15Which Value Rate tier do you apply on Mon, Tue & Wed respectively? Which Value Rate tier do you apply on Mon Tue&Wed respectively?Home TakersHome Takers•Ensure that business practice is strictly E th t b i ti i t i tl adhered to•Participate in the weekly Revenue Participate in the weekly Revenue Strategy MeetingQ & A。

酒店管理收益策略实现酒店收益最大化有哪些策略——集团连锁酒店管理公司实现酒店收益最大化有哪些策略酒店实现收益最大化的策略之一是依照市场需求，为不同价格水平的顾客或者细分市场就现有产品资源进行优化分配，并按分配方案出售产品，我们把这种策略叫做容量控制。

容量控制法的核心目的有三：一是预订管理，最大限度地把产品出售给高消费客群；二是优化客源结构，不同细分市场的优化组合销售；三是有限资源管理，使有限的客房资源发挥最大效能。

换言之，容量控制法要求我们把握好客房销售的时机和节奏。

常用的容量控制法有6种：嵌套预订管理法、停留时间管理法、升降档销售法、置换分析法、优化客源结构法、优化组合销售法。

每种方法适用的情况不尽相同。

具体如何实施容量控制以实现收益管理效益最大化呢？一家酒店从建成之日起，整体结构、设计及客房数量在一定时期内是相对固定的，尤其是客房数量，更是无法随意增加。

比如，一家拥有300间客房的酒店，它的客房数最高为300。

当日客房出租率为100%时，客房收入即为平均房价*300。

可见在一定时期内要提升酒店的营收只有两条路，尽量争取把所有的房间都卖掉，减少客房空置率；或者争取获得最高的平均房价。

如何才能够做到精确预测、精准定价？如何减少酒店客房空置率？如何在酒店平均房价与出租率之间做取舍与平衡？到底有哪些策略？收益管理常涉及到的原理及计算公式。

1.收益管理基本原理收益管理基本原理主要是根据当地市场的供求关系来决定房价：⑴供大于求时，降低房价，增加预订数量，使收益最大化；⑵供不应求时，提升房价，使收益最大化；⑶调整或优化客源结构，使收益最大化。

2.平均房价计算公式平均房价一客房总销售额÷实际客房出售数如A酒店有客房100间，其中60间为标准间，房价180元／间；40间为单人间，房价160元／间；当日房价以8折优惠，标准间房价144元／间，单人间128元／间，实际出租房为80间，其中标准间40间，单人间40间，则当日客房总销售额=144×40 +128×40=10,880，日平均房价=10,880÷80=136元。

酒店管理财务酒店经营财务报表的解析（叶予舜）第一篇：酒店管理财务酒店经营财务报表的解析(叶予舜) 酒店管理财务酒店经营财务报表的解析酒店经营财务报表的解析管理者经常通过财务报表的分析来评估酒店的业绩，三种主要的财务报表（Financial Statements）包括损益表、资产负债表和现金流量表。

下面根据其在年度报告中出现的顺序进行解析。

一、酒店的损益表解析1.损益表的各个要素：收入；费用；盈余和亏损2.损益表的内容：营业部门经营状况，报告了各个主要创收部门的部门净收入。

未分配的营业费用。

包括管理费用、固定费用、资产销售的盈亏和所得税3.损益表的解析。

通过损益表进行分析，可以增强使用者对酒店资产运营方面的了解，分析方法有：1）水平法；2）垂直分析；3）基年比较分析；4）比率分析。

损益表表示出四大要素：收入、费用、盈余和亏损。

收入和费用直接与经营状况相关，同时伴随着酒店主要业务交易会产生盈余盒亏损。

二、酒店的资产负债表解析1.资产负债表的目的资产负债表是反映一段时期内财务状况的其他主要财务报表。

通过对连续若干期资产负债表的对比分析，会产生一个持续性信息，这种趋势性信息比单一时期的数字更有价值。

本期资产负债表中的数字与预期资产负叶予舜二〇一三年十一月二十五日星期一债表中的数字,更能揭示出酒店满足各种财务目标的管理能力。

2.资产负债表的内容：流动性账户；非流动性应收账款；资产和设备；其他资产；长期负债；所有者权益。

3.资产负债表的分析资产负债表分析的方法主要有：1）水平分析法：水平分析法是将本期和上一期的两份资产负债表进行比较，分析中的两份资产负债表常常被叫做比较资产负债表。

2）垂直分析法：垂直分析法是将表中数值都转化为百分数，故这种垂直分析法常常又叫做百分比财务报表分析，它把全部资产以100%表示，个别资产项目用其占全部资产的百分比数来表示。

3）基年比较分析法。

它通过将基年作为比较的起点（定位100%），其余各期都与之比较，从而实现对财务报表进行有意义的比较的一个分析方法。

酒店管理分析酒店收益管理与客房费用分析效益客房经营作为酒店经营的主要项目，其租金收入占整个酒店的50％左右，因此，加强客房营业费用的控制，对降低整个酒店的费用支出具有重要的意义。

客房经营过程中发生的各项支出是通过营业费用进行核算的。

客房营业费用的高低与客房出租率的高低有直接的关系。

客房费用可以分为固定费用和变动费用两部分。

固定费用在每间客房的分摊费用是一定的，因此它不会随客房出租率的提高而降低，但是由于在制定房价时已经把它计算在内，出租率的提高，有利于降低总的固定费用；所谓的变动费用主要是指客人对客房消耗品的消耗费用，由于每间客房配置的消耗品定额是是个常数，为此，它会随客房出租率的提高而提高，要想对客房成本做好控制，需要从以下两方面着手：一是降低单位固定费用，途经是提高客房出租率，通过出租数量的增加以降低每间客房分摊的固定成本费用。

二是控制单位变动费用，根据酒店的不同档次，制定消耗品的配备数量和配备规定,做好发放，制定规章制度对员工进行奖励和处罚。

客房成本控制客房管理的主要任务之一，客房成本控制主要是在严格执行客房成本预算的基础上，做好客房设备用品的采购、保养和管理工作等。

本文将对我国星级酒店影响客房部中成本控制的各种因素作简要的分析和论述，以期能对客房的日常管理工作有所帮助。

成本核算的概述成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用,按其性质和发生地点分类归集,汇总,核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动,基本任务是正确及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营提供科学依据。

成本核算的原则✓实事求是的原则客房成本核算必须坚持科学性原则,做到实事求是,成本核算对象与材料必须是准确,可靠的,不能主观臆断,做到酒店淡旺季成本波动的关系,根据淡旺季节来确定客源数量,从而使成本核算尽可能的与实际相符。

✓相关性原则在进行成本核算的过程中,所涉及的每一个核算对象都务必与客房服务对象相关,否则则会造成成本的浪费。