企业物流外包案例-青岛啤酒+海尔一流三网

一、海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。

供应商的结构得到根本地优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。

海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。

海尔采购订单滚动下达到供应商，一般的订单交付周期为10天，加急订单7天。

战略性物资如钢材，每个月采购一次，三个月与供应商谈判协商价格。

另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B 网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。

JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。

另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。

二、海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。

海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。

对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。

海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。

海尔对供应商的评价主要侧重质量、成本、交货期、能否参与到早期设计过程等方面，具体考核指标包括：设计控制、文件和资料控制、采购和仓库、顾客提供物资、产品标识和可追溯性、工序控制、检验与试验、内部质量审核、培训等10个方面。

案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。

在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。

构筑起海尔的核心竞争能力。

其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。

所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。

这三个网是物流的基础和支持。

如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。

海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。

目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。

在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。

海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

(2)获得了快速满足用户需求的能力。

海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。

不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。

(3)以三个JIT方式实现同步流程。

所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。

目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。

海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。

？海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订玳信息流为中心：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和讣算机信息网络。

“三网”同步流动.为订单信息流的增值提供支持。

？“一流三网” ？在海尔.仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。

河中流动的是按*1采购來生产必需的物资.也就是按订单來进行采购、制造等活动。

这样.从根木上消除了呆滞物资.消灭了库存。

？目前.海尔集团每个丿］平均接到6000女个销售订单，这些订尬的品种达7000多个.需要采购的物料品种达26万余种。

在这种复朵的情况下.海尔物流自整合以來.呆滞物资降低（%,仓库面枳减少50%,库存资金减少67%。

海尔国际物流中心货区而枳7200平方米.但它的吞吐虽却相十于普通平面仓库的30万平方米。

同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。

？全球供应链资源网的整合•使海尔获得了快速满足用户需求的能力。

？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。

GE、爱默生.巴斯夫.D0骨等世界500强企业都已成为海尔的供应商.有力地保障了海尔产品的质址和交货期°不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其商科技和新技术参与到海尔产品的前端设汁中，不但保证了海尔产品技术的领先性，増加了产品的技术含虽.还使开发的速度大大加快。

另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。

？JIT的速度实现同步流程？由于物流技术和il•算机信息管埋的支持.海尔物流通过3个JIT•即JIT采购.JIT配送和JIT分拨物流來实现同步流程。

海尔“一流三网”现代物流体系一、背景海尔集团，在短短16 年间成长为全球家电企业十强之一。

海尔的产品通过全球3.8 万多个营销网点销往世界上160 多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为978 家，其中不乏世界500 强企业，如GE 、爱默生和巴斯夫等。

目前，海尔平均每个月接到6000 多个销售订单，定制7000 多种产品，需要采购的物料品种达15 万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要5 ～7 天。

如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。

为了与国际接轨，海尔请来了德国SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

二、打造基于协同电子商务的物流体系协同电子商务是利用Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。

在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括IT ）的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。

因此，根据海尔的实际情况，SAP 先与其合作伙伴EDS （美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部MM （物料管理）模块和WM （物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅。

运行，SAP 在充分听取了海尔的运行意见并考察了海尔的实际情况后，于2000 年初开始为海尔设计实施基于协同电子解决方案的BBP （原材料网上采购系统）项目。

一、海尔物流：一流三网创造新价值海尔集团为适应新经济时代的需要，自1998年开始进行流程再造，改原来对上级负责任的职能管理为对市场负责任的流程管理，成立了物流推进本部、商流推进本部与资金流推进本部，在各流程的内部实施了市场链咬合的管理模式，注重整个流程最优与同步工程，消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个流动过程中都实现增值。

这种改革使海尔实现了快速获取订单与满足订单的目标。

海尔物流是以订单信息流为中心，以全球供应链资源网、全球配送网络、计算机网络为基础，三网同步流动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔物流推进本部下设三个中心，分别为采购中心、JIT订单执行中心、配送中心。

其中采购中心负责供应商资源的管理，采购成本的降低与战略物资的采购，JIT订单执行中心负责按订单将物资入库存，并JIT配送至工位；配送中心负责将成品配送至最终用户。

海尔物流“一流三网”的同步模式：（1）为订单而采购，消灭库存海尔物流每年的采购额达到数百亿元，所有的物资是按订单采购。

在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来的生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资，消灭了库存。

（2）全球供应链资源网的整合使海尔获得了快速满足用户需求的能力海尔物流通过整合内部资源优化外部资源，先后引进了GE、爱默生、BASF、DOW等世界500强企业成为海尔的供应商，实施并行工程，使一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，保证了海尔产品技术的领先性，加快开发速度。

另外，建成开发区和胶州国际化工业园，爱默生等国际化供应商在此投资建厂，不但将最先进的技术带给海尔，也加快了订单的响应速度。

（3）JIT速度实现同步流程由于先进物流技术和计算机信息管理的应用，海尔物流通过3个JIT（即JIT 采购、JIT配送和JIT分拨物流）来实现同步流程。

（4）计算机连接新经济2000年10月份，生活经验光头ERP上线，B to B电子采购平台投入使用，在该平台上，供应商能够接收订单、查询库存与配额、招标竞标、网上支付、信息交流，与供应商真正实现了公平、互动与双赢。

海尔集团使用物流信息技术案例浅析作者：班级：113101 姓名：任艳荣学号：111307前言：随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步，物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门，正在全球范围内迅速发展。

在国际上，物流产业被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。

海尔集团作为一个大型的家电、电器购物网站在物流方面应该更具有它独特之处。

物流信息技术是物流管理的基础，海尔集团在使用物流信息技术方面是如何做的呢？我国家电物流的主要运作模式1.自营物流2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台4.全面外包物流业务海尔集团简介：公司1984年创立于青岛。

创业以来，海尔坚持以用户需求为中心的创新体系驱动企业持续健康发展，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球最大的家用电器制造商之一。

2012年，海尔集团全球营业额1631亿元，在全球17个国家拥有7万多名员工，海尔的用户遍布世界100多个国家和地区。

是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。

目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。

2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，海尔集团持有多个与消费者生活息息相关的品牌。

其中，按品牌统计，海尔已连续四年蝉联全球销量最大的家用电器品牌。

在互联网时代，海尔打造开放式的自主创新体系支持品牌和市场拓展，截止2011年，累计申报12318项技术专利，或授权专利8350项；累计提报77项国际标准提案，其中27项已经发布实施，是中国申请专利和提报国际标准最多的家电企业。

在全球白色家电领域，海尔正在成长为行业的引领者和规则的制定者。

海尔物流案例在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。

自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。

海尔物流在当初的物流重组阶段，整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能，并率先提出了三个JI丁(Just in time)的管理，即JIT 采购;J1丁原材料配送、JIT成品分拨物流。

通过他们，海尔物流形成了直接面对市场的、完整的以信息流支撑的物流、商流、资金流的同步流程体系，获得了基于时间的竞争优势，以时间消灭空间，达到以最低的物流总成本向客户提供最大的附加价值服务。

在供应链管理阶段，海尔物流创新性地提出了“一流三网”的管理模式。

海尔集团自1999年开始，进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运转。

海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征:“一流”是以定单信息流为中心;“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络;“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。

海尔物流的信息化技术一直处于不断革新、改进的过程之中。

建立ERP系统是海尔实现高度信息化的第一步。

在成功实施ERP系统的基础上，海尔建立了SRM(招标、供应商关系管理),B2B(订单互动、库存协调)、扫描系统(收发货、投入产出、仓库管理、电子标签)、订价支持(订价方案的审批)、模具生命周期管理、新品网上流转(新品开发各个环节的控制)等信息系统，并使之与ERP系统连接起来。

这样。

用户的信息可同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，零资金占用。

在基础设施方面，以强大的网络技术为依托，自2002年开始逐渐推广条码扫描和RF技术在物流中的使用，以解决成品物流过程中面临的准确率、实时性、高效性和问题可追性的要求。

2003年海尔推广全程扫描后，物流业务的准确率有了明显提高。

青岛啤酒外包租用成功供应链实践案例-管理资料青岛啤酒股份有限公司是国家特大型企业，其前身是国营青岛啤酒厂，始建于1903年，是中国历史最悠久的啤酒生产企业，由资本并购走向外部行为协同协同是供应链管理最大的价值所在，企业成长不管是采用增长模式还是发展模式，最终都要达到一种协同模式。

协同减少交易的成本，协同提升价值的创造，协同打造企业的市场地位。

资本并购是通过把外部的交易转为企业内部的交易来减少交易成本，优化资源配置和生产成本。

但是这种增长的模式如果没有内部行为的协同整和，是不能达成预期效果的。

简而言之，资本兼并是一个简单的过程，如果不能控制买断企业的行为，实现内部的协同，无法控制其生产、销售，那么并购的意义就荡然无存，而且会给自己加重包袱。

行为的协同管理是通过打造一套成熟的协同行为标准来实现交易成本控制、资源优化配置和管理一体化的。

国内品牌企业实际都在向沃尔玛、雀巢等国际企业的发展方向走，由资本控制走向行为控制，最终达到外部协同行为一体化;从简单的并购增长转变为对行为的控制，实现从增长到发展的核心差异。

目前青啤外部一体化走的就是一种行为一体化道路。

强化存量资源的控制能力全球化趋势下中国企业的竞争力在哪里?产品、策划、成本、销售?笔者认为，成本优势和渠道销售优势最重要。

渠道是目前中国企业传递商品到终端消费者的主要途径，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面临增长到发展的转变。

渠道模型包括供应采购渠道-核心企业—分销渠道-终端消费者。

对于食品、家电等行业来说，渠道模型实际就是喇叭模型。

供应链信息因不透明、不准确，会在渠道传递过程中得到放大，就是通常说的牛鞭效应。

青啤未做企业协同管理之前就面临这个典型的效应。

青啤的供应链上游相对来说比较简单，但是向后就越发复杂，消费终端的多元化决定了分销网络的复杂性。

啤酒可以在酒吧、餐厅终端消费，也可以家庭购买消费。

从此看出，啤酒的销售实际不是终端为王，而是渠道为王，所以多元化的销售模式决定了渠道组织被不断放大。

海尔“一流三网”现代物流体系1海尔“一流三网”现代物流体系一、背景海尔集团，在短短 16 年间成长为全球家电企业十强之一。

海尔的产品通过全球 3.8 万多个营销网点销往世界上 160 多个国家和地区。

在供应方面，海尔的供应商为 978 家，其中不乏世界 500 强企业，如 GE 、爱默生和巴斯夫等。

目前，海尔平均每个月接到 6000 多个销售订单，定制 7000 多种产品，需要采购的物料品种达 15 万余种。

如此大规模的供应系统固然令人称羡，但也给工作带来了巨大的困难：假设在一个仓库里完成上述工作，就需要数十万平方米的普通平面仓库，上百个保管员、叉车司机等多工种工作人员，从收到计划到把采购订单下到供应商手中最快需要 5 ～ 7 天。

如何有效地利用外部资源和提高物流效率已经是海尔物流目前最大的课题。

为了与国际接轨，海尔请来了德国 SAP 公司帮助其打造现代物流管理软件系统。

二、打造基于协同电子商务的物流体系协同电子商务是利用 Internet 让不同的企业以及他们的客户、供应商协同工作，促使分散的个体组织融合在一起，跨越企业的界限而形成一个完整的协作市场。

在海尔项目中，摆在开发商面前的是一个庞大的系统集合，其中物流本部负责整个集团原材料的集中采购、原材料和成品的仓储及配送；产品本部负责整个集团的生产，下设 19 个事业部分别生产不同的产品；商流和海外推广本部分别负责国内和国外的产品销售；资金流本部负责整个集团的财务；规划中心负责整个集团发展战略（包括 IT ）的规划以及集团项目的审批。

经过双方充分接触，他们发现海尔项目的最大瓶颈出现在物料管理和原材料采购等方面，但是各部门之间的情况又不太一样。

因此，根据海尔的实际情况， SAP 先与其合作伙伴 EDS （美国网络集成商）为海尔物流本部完成了家用空调事业部 MM （物料管理）模块和 WM （物流立体仓库）模块的硬件实施。

为了保证整体项目的成功率和顺畅。