高级项目管理师-串讲提纲

全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试授课老师:黄俊玲《信息系统项目管理师》 《系统集成项目管理工程师》核心知识串讲讲师简介黄俊玲（薛大龙博士授课团队副教授）中共党员、高级工程师信息系统项目管理师、系统集成项目管理师、信息系统监理师、网络工程师、通信工程师等课程副教授级授课老师全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试辅导用书《系统集成项目管理工程师考试32小时通关》、《信息系统监理师考试32小时通关》、《系统集成项目管理工程师历年真题解析》等教材副主编第一章项目管理一般知识一、什么是项目？什么是项目管理？1.项目是为达到特定的目的，使用一定资源，在确定的期间内，为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一系列相互关联的活动的集合。

2.项目的约束性目标也叫管理性目标，项目的成果性目标也称项目目标。

3.项目目标遵循SMART原则:Specific(具体的)、Measurable（可测量的）、Attainable（可达到的）、Relevant（相关性的）、Time-bound（有明确时限的）。

4. 项目特点：临时性、独特性、渐进明细。

项目与日常运作的区别不同点项目日常运作目的独特的常规的，普遍的责任人项目经理部门经理持续时间有限的相对无限的持续性一次性重复的组织结构项目组织职能部门考核指标以目标为导向效率和有效性资源需求多变性稳定的精品直播课程【微信 1 3 9 0 5 1 5 9 5 4 9 QQ 1 4 5 7 8 2 6 5】知识领域启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程编制项目管理计划指导和管理项目执行监控项目工作、整体变更控制项目收尾项目范围管理编制范围管理计划、收集需求、范围定义、建立WBS 范围核实范围控制项目时间管理编制进度管理计划、活动定义、活动排序、资源估算、历时估算、制定进度计划进度控制项目成本管理编制成本管理计划、成本估算、成本预算成本控制项目质量管理制定质量管理计划质量保证质量控制人力资源管理制定人力资源计划团队组建、团队建设、团队管理项目沟通管理沟通规划管理沟通控制沟通项目风险管理制定风险管理计划、风险识别、风险定性分析、风险定量分析、风险应对计划风险监控项目采购管理编制采购管理计划实施采购控制采购结束采购项目干系人管理识别干系人编制干系人管理计划管理干系人参与控制干系人参与精品直播课程【微信 1 3 9 0 5 1 5 9 5 4 9 QQ 1 4 5 7 8 2 6 5】事业环境因素：①实施单位的企业文化和组织机构；②国家标准或行业标准；③现有的设施和固定资产等；④实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等；⑤当时的市场状况；⑥项目干系人对风险的承受力；⑦行业数据库；⑧项目管理信息系统（可能是工具，也可能是软件，总之能帮助人们管理项目）。

高级项目管理师大纲高级项目管理师（Senior Project Manager）是一种专业的职业角色，通常要求具备丰富的项目管理经验和技能。

高级项目管理师需要在项目管理领域做出显著的成就，制订战略规划，管理风险，监督项目执行，以及协调项目团队和相关利益相关者。

高级项目管理师大纲旨在详细说明高级项目管理师所需的知识和技能，以及相关专业要求和职责。

一、职业背景1. 高级项目管理师的定义和职责范围2. 高级项目管理师的职业前景和发展趋势3. 高级项目管理师的专业认证和资格要求二、项目管理原理与方法1. 项目管理的基本原理和流程2. 项目管理中的关键概念和术语3. 项目管理环境和资源管理三、项目规划与执行1. 项目规划的流程和方法2. 项目执行中的问题识别和解决3. 项目成本管理和质量控制四、项目团队和利益相关者管理1. 项目团队建设和领导力培养2. 利益相关者管理和沟通技巧3. 团队冲突管理和问题解决技能五、风险管理与变更控制1. 项目风险识别和评估2. 风险规避和控制策略3. 变更管理和项目调整六、项目报告与评估1. 项目进度和绩效评估2. 项目报告和沟通技巧3. 项目总结和经验总结七、领导力与职业发展1. 领导力和人际关系技巧2. 个人职业规划和发展建议3. 继续教育和学习资源推荐以上是关于高级项目管理师大纲的粗略提纲，主要涵盖了项目管理的基本知识、技能要求以及专业发展方向。

高级项目管理师必须具备扎实的项目管理技能，善于解决问题，具有优秀的沟通和领导能力。

希望这份大纲能够帮助你更好地了解高级项目管理师的相关要求和职责。

高级软件项目管理培训课程1.课程描述潜心归纳了适用于软件企业/组织的软件项目管理若干关键实践，构造形成了一个完整的软件项目生命周期中的工作指南。

主要关注于：□了解项目、项目管理的基本概念，掌握项目的界定方法。

□系统掌握软件项目管理的思想、过程、方法和工具等□掌握软件项目计划编制方法，理解计划的分层分级思想以及了解计划制定的工具与技术；□掌握软件项目计划控制的方法，了解项目控制的结构化方法以及工具和技术；□掌握有效的估计方法与技术；□掌握项目风险管理方法，如何有效地进行风险识别、风险评估、风险响应计划及风险监控；□了解产品质量、成本的基本概念，建立质量成本意识，理解保证质量和降低成本的方法；□掌握配置管理思想与方法，实现版本管理和代码共享。

加强代码控制，实现良好的版本控制、变更管理，基线管理、配置项状态报告。

2.课程目标对于学员，学完此门课程后，学员在理解项目管理知识体系的基础之上，可以有针对性地分析自己所处的组织或项目在项目管理方面的现状，判断有哪些方面需要加以重点关注，从而在实际的工作中可以有的放矢，从关注项目全局的角度做好项目管理工作。

此外，本课程对于希望参加信息系统项目管理师考试的学员也有一定的帮助。

对于软件开发组织，能够提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控3.课程对象此门课程适合于IT企业的高层管理人员、部门经理、项目经理以及对项目管理感兴趣的相关人士。

□ IT项目经理/主管□软件项目经理/开发主管□信息中心主任/主管/项目负责人□开发中心主管/项目经理/项目主管□企业信息化建设主管/IT项目主管/CIO□研发项目经理/主管□ IT工程师（两年以上IT项目开发工作经验，具有提拔潜质，面向项目经理岗位定向培养）4．课程内容及其时间表5、培训方式本次课程的最大特色是结合讲师多年的软件项目实践经验以及丰富的软件项目案例进行理论结合实际的讲解。

高级项目管理师（Senior Project Manager）通常需要具备广泛的项目管理经验和领导能力。

虽然没有一个统一的大纲来定义这一职位，但是一般来说，高级项目管理师的职责涵盖以下方面：
1. **项目规划与执行**：
- 制定项目计划，确保项目目标的达成。

- 管理资源、预算和时间表，监督项目的实施。

- 确保团队成员的合作，推动项目进展。

2. **团队领导与管理**：
- 领导项目团队，指导团队成员，确保他们达成任务目标。

- 分配任务和责任，提供指导和支持。

- 管理团队绩效，促进团队合作和沟通。

3. **风险管理与问题解决**：
- 管理项目中的风险，并提前制定相应的解决方案。

- 处理问题和挑战，确保项目在遇到困难时能够及时调整和应对。

4. **沟通与利益相关者管理**：
- 与利益相关者进行有效沟通，包括客户、团队成员和高层管理者。

- 确保项目目标与利益相关者的期望保持一致。

5. **质量控制与监督**：
- 确保项目交付的质量符合标准和要求。

- 监督项目进度，调整计划以保证交付高质量成果。

6. **项目评估与报告**：
- 定期对项目进展进行评估，并撰写报告向相关方汇报。

- 分析项目绩效和成果，识别成功因素和改进点。

高级项目管理师需要具备良好的组织能力、沟通能力、团队管理能力以及解决问题的能力。

他们通常拥有丰富的。

一、投资项目周期项目启动阶段----项目规划阶段-----项目实施阶段-----项目收尾阶段其中：二、在可行性研究阶段应用的基本原理：1、资金的时间价值原理包括：含义、利息和利率、单利和复利、现金流量、等值的含义和6个计算公式2、价值分析原理3、成本效益分析原理4、方案比较法原理三、重点：财务评价的步骤：6步1、准备阶段2、预测、估算和分析项目的基础数据：包括总投资、资金筹措方案、产品成本费用、销售收入、税金和利润及其他财务数据。

3、编制和分析财务报表4、进行财务评价：包括盈利能力指标、清偿能力指标5、进行不确定性分析：包括盈亏平衡分析、敏感性分析、概率分析6、得出财务评价结论———项目在财务上是否可行P87 项目启动项目正式启动的标志是：一是任命项目经理，建立项目管理班子，二是颁发项目许可证，项目启动也是项目投资者管理的重点。

9．1项目需求分析9．1．1需求分析的过程：项目是为满足人们的需要而产生的，需求是产生项目的基本前提。

进行项目管理首先第一步就是要进行项目的需求分析。

含义：项目需求分析是项目投资者通过对项目产品（服务）的市场需求、社会需求、公众需求及投资者自身发展需求的综合分析，确定项目的方向以及项目投资的必要性，为投资决策提供必要的准备工作。

（1）需求的产生：需求产生于社会生产、分配、消费和流通的各个环节。

项目需求的分类：（2）需求分析：A．需求的识别（项目启动的首要工作，需求产生之时也就是需求识别之时），需求识别始于需求、问题、机会的产生B．需求的表达——客户向承约商发出〈需求建议书〉C．编写需求建议书《练习》单选：项目启动阶段的首要工作是（）A．需求的识别 B.需求的表达C.需求建议书D.需求的产生单选：需求识别始于（）A.期望、需求、要求B. 需求、问题、机会的产生C.公共需求与私人需求D.经济与社会的进步与发展单选：客户需求通过（）来表达A.项目合同B.项目范围定义C.需求建议书D.推荐系统多选：项目正式启动的标志有（）A.任命项目经理B.编制项目章程C.颁发项目许可证D.进行工作结构分解E.编制项目进度计划9．1．2项目需求的调查方法需求来源于用户，不论是什么方法，在调查访问过程中，可针对不同的访问对象采用不同的调查方法。

项目管理高级培训课程第一讲项目管理基础及整合管理1课时本讲介绍了项目整合管理的三个要素, 即成本、范围和进度, 为项目经理有效地整合信息提供了大量的工具, 如: 资源分解结构、网络图表、甘特图、预算表等。

同时, 还提供了许多概念上的方法来帮助项目经理掌握如何来整合对于项目成功来说最为重要的核心因素-人力资源。

1.1整合计算概论1.2 通过分享信息进行整合。

数据、信息和知识, 在一个项目、规划（大型项目）和一个公司中的整合, 整合的三条可能的路径1.3 资源分解结构。

整合资源、成本和日程计划上的最初焦点, 整合始于项目概念阶段, 沟通计划是一个关键的整合工具, 可交付的里程碑1.4 整合控制和监督。

1.5整合人员和其他有关的干系人。

项目团队, 鼓励多样的团队和健康的组织1.6 案例分析。

某公司工程建设项目的计划和控制分析。

第二讲项目质量管理3课时本讲对项目质量管理知识体系、理论、方法和应用作了全面论述,介绍了项目质量管理的概念和相关知识, 对项目质量管理所涉及的主要方面——项目质量规划、项目质量控制和项目质量保证等进行了详细的讨论。

包括:2.1项目质量管理基础。

主要讲述了项目质量管理概论、质量管理体系和影响质量的因素；2.2 项目质量规划。

主要讲述了质量功能配置(QFD)技术、项目质量设计方法和技术、项目质量规划的编制2.3 项目质量保证。

主要讲述了项目保证体系和措施、工程项目质量的政府监督、承包单位的资质和实施单位的选择、项目质量问题和事故处理；2.4 项目质量分析与控制。

主要讲述了项目质量分析技术和方法、项目质量控制技术和方法、项目质量控制系统建立和运行、项目勘察设计阶段的质量控制、项目施工质量控制、项目设备采购、制造与安装质量控制、项目施工质量验收。

2.5项目质量案例分析。

某软件项目质量管理案例分析第三讲项目风险分析管理3课时本讲介绍了现代项目风险管理的基本概念、原则、方法和风险决策技术, 针对项目风险管理的每一个环节所需要面对的问题以大量的案例给出了解决方案和需要注意的事宜。

第1章职业道德1.1职业道徳基木知识职业道徳/P1(1)道徳：道徳是一定社会用以调幣人与人Z间以及个人与社会ZI'川关系的行为准则和规范的总和。

它是以善与恶、正义与邪恶、诚实与虚伪等道徳概念，通过社会舆论、信念和习惯力量来评价和影响人们的各种活动。

(2)职业道徳：职业道徳是指人在职业劳动和工作过稈屮应遵导的，与职业活动相适应的行为规范。

它既是木行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道徳责任和义务。

(3)职业道徳的功能1)导向功能；2)调节功能；3)控制功能；4)激励功能1.2职业守则(1)爱国守法，遵守行业规范；(2)敬业爱岗，尽责守信，热情主动，具有团队合作精神；(3)维护客户利益，保守秘密。

第2章项目管理基本概念2.1. 1项目的定义(P4)由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过稈，该过程要达到符合规定要求的目标, 包括时间、费用和资源的约朿条件。

项目的定义按规模等级划分总承包(A)大型(B)中型(C)小型(D) >10万龄3万於〈3万代按投资等级划分总承包(A)大型(B)屮型(C)小型(D) >1亿元1亿一3千万<3千万2. 1.2项目的特点(P4-5)⑴一次性⑵独特性⑶H标的特定性(过程目标与产品目标)⑷制约性⑸不确定性⑹临时性和开放性⑺成果的不可挽冋性项目管理的概念项bl管理就是以项日为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。

为什么要学习项目管理？企业战略发展的需要；项目木身的需要2.2.1项目管理的概念项目管理就是以项目为对象，由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。

2.2.2项目管理的主要内容时间，范围，费用，采购，质量，风险，综合，沟通，人力2.2.3项目管理的主要目标(P6)(1)满足项目的要求与期望(2)满足项H利益相关者各方不同的要求和期望⑶满足项目已识别的要求和期望⑷项忖尚未识别的要求和期望2. 2. 4项目管理的意义(P6)(1)项目管理是促使项目成功的、有效的管理模式(2)项日管理成为现代管理学的重要分支(3)项目管理促进创新2. 3. 1项目阶段和项目生命期概念P7项bl从开始到结朿可以划分为若干阶段，这些不同的阶段先麻衔接起来便构成了项1=1的生命期。

计划——项目进度计划⏹ 6.2项目进度计划(P40)⏹ 6.2.1基本概念(P40)（1）网络图(networkdiagram)网络图是用来表示工作流程的有向、有序的网状图形，由箭线和节点组成。

网络图有多种表示方式，最常见的有双代号网络(activity-on-arrownetwork,AOA)和单代号网络(activity-on-nodenetwork,AON)，其中双代号网络在国内工程项目中常用。

（2）节点(node)网络图中箭线端部的圆圈或其它形式的封闭图形。

在双代号网络图中，它表示一个事件；在单代号网络图中，它表示一项工作。

（3）线路(path)网络图中从起点开始，沿箭线方向连续通过一系列箭线与节点，最后到达终点节点所经过的通路。

⏹ 6.2.2项目工作间的逻辑关系(P41)(1)相关概念1）紧前工作(frontcloselyactivity)：紧排在本工作之前的工作；2）紧后工作(backcloselyactivity)：紧排在本工作之后的工作；3）平行工作(concurrentactivity)：可与本工作同时进行的工作；4）先行工作(precedingactivities)：自起点节点至本工作之前各条线路上的所有工作；5）后续工作(succeedingactivities)：本工作之后至终点节点各条线路上的所有工作；6）虚工作：即是虚拟的，实际并不存在的工作，它不占用时间、也不消耗资源，是双代号网络图中为了正确表示各工作间逻辑关系的需要而人为设置的，以虚箭线表示；7）完成到开始关系FTS(finishtostart)：某一工作完成后或完成一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；8）开始到开始关系STS(starttostart)：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才开始的顺序关系；9）完成到完成关系FTF(finishtofinish)：某一工作完成一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系；10）开始到完成关系STF(starttofinish)：某一工作开始一定时间后，其紧后工作才完成的顺序关系.工作之间先后关系的描述完成(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS)工作之间先后关系的描述完成到完成的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF)几种工作关系的表达（2）逻辑关系的表示下面两种情况要考虑虚工作当多个工作都有一个共同的紧后（或紧前）工作的同时，这多个工作中的一个或几个工作还另有其他的紧后（或紧前）工作。

计划———项目范围计划项目管理要素目标-组织-范围-进度-费用-质量⏹ 6.1.1项目范围的概念（P38）项目范围（Projectscope），包括项目的最终产品或服务以及实现该产品或服务所需要做的各项具体工作。

所以从这种意义上讲，项目范围的确定就是为成功地实现项目目标，规定或控制哪些方面是项目应该做的，哪些是不该做的，也就是定义项目的范畴。

⏹ 6.1.1项目范围的概念（P38）在项目管理领域里，有两个不同的范围概念：产品范围和项目范围。

（1）产品范围（ProductScope），即确定客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和；（2）项目范围，也就是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所应做和必须做的工作。

明确了项目的工作范围，下一步的工作就要编制项目范围说明书，并根据项目目标确定项目的主要可交付成果。

然后以此项目范围说明书作为主要依据界定项目范围。

范围说明书是以后项目管理的基础，一般应当包括以下3个方面的内容：(1)项目的合理性说明：解释为什么要进行这一项目。

合理性说明同时也是将来提供评估各种利弊关系和识别风险的基础。

(2)项目目标：确定项目成功所必须满足的某些数量标准，至少应包括费用、时间和技术性能或质量标准。

(3)项目可交付成果清单：一份主要的、具有归纳性层次的产品清单，这些产品完全、满意的交付标志着项目的完成。

⏹ 6.1.2项目范围的界定(P38)项目范围的界定，就是将主要的项目可交付成果分解为较小的且更易于管理的单元，即形成工作分解结构（WorkBreakdownStructure），简称WBS。

项目范围的界定目的：（1）便于项目具体分工,明确各成员的权、责、利；（2）提高对成本、时间以及资源估算的准确性；（3）为绩效测量与控制定义一个基准计划；（4）便于进行明确的职责分配。

范围界定的工具是工作分解结构模板和分解。

工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS），是进行范围界定时所使用的重要工具和技术之一，是面向可交付成果的对项目元素的分组，它组织并定义了整个项目范围，未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外。

项目管理知识体系串讲大纲隋继周一、培训目标1、宏观，帮助学员了解项目管理整体框架和各领域知识方法；2、微观，学习华为项目管理案例中经验教训，帮助正确掌握项目管理方法；二、知识体系串讲第一天：（9月15日）1项目管理概述1.1项目及项目管理1.2项目生命周期1.3项目管理5大过程组1.3.1启动过程组1.3.2规划过程组1.3.3监控过程组1.3.4执行过程组1.3.5收尾过程组案例1：如何开好工前协调会？案例2：这个项目经理怎么这么累？案例3：国干项目收尾管理之经验总结案例4：从一次成功的项目终验活动谈项目经理如何进行终验？案例5：1：1厂验是福还是祸？第二天：（9月16日）2项目管理9大知识领域2.1项目整合管理2.2项目范围管理案例1：从项目的范围管理看“胡子”项目案例2：从某项目系统设计工作安排看项目管理工作中的范围定义2.3项目时间管理案例：如何提高项目的运作效率-S项目经验谈案例：J省ADSL项目工程进度及风险分析第三天：（9月17日）2.4项目成本管理案例：项目实施成本跟踪分析方法浅谈2.5项目质量管理案例：广西移动省干项目的全流程质量管理第四天：（9月18日）2.6项目人力资源管理案例：如何在项目中合理安排培训？案例：有效组建重大项目人力资源经验谈案例：大型项目的多合作方管理2.7项目沟通管理案例：国内光网络国干项目常见项目干系人分析案例：且莫忽视客户的组织变更案例：细节决定成败-S线工程项目经验教训第五天（9月19日）2.8项目风险管理案例：一次割接的风险分析案例：仔细计划，抓住机会化险为夷案例：从华为项目管理风险案例看应对措施2.9项目采购管理案例：合同签订方式与项目管理案例：合同谈判的技巧案例：广东移动短信四期项目考核方式三、培训讲师介绍隋继周高级工程师，北京市项目管理专业评标专家，信息系统项目管理师，计算机信息系统集成高级项目经理，英国APMG集团授权PRINCE2、P3O、ITIL讲师。

第1章职业道德1.1职业道德基本知识职业道德/P1（1）道德：道德是一定社会用以调整人与人之间以及个人与社会之间关系的行为准则和规范的总和。

它是以善与恶、正义与邪恶、诚实与虚伪等道德概念，通过社会舆论、信念和习惯力量来评价和影响人们的各种活动。

(2）职业道德：职业道德是指人在职业劳动和工作过程中应遵守的,与职业活动相适应的行为规范。

它既是本行业人员在职业活动中的行为规范，又是行业对社会所负的道德责任和义务.(3)职业道德的功能1)导向功能；2)调节功能;3)控制功能；4）激励功能1。

2职业守则（1)爱国守法，遵守行业规范;（2）敬业爱岗,尽责守信，热情主动，具有团队合作精神;(3）维护客户利益，保守秘密。

第2章项目管理基本概念2。

1.1项目的定义（P4）由一组有起止时间的、相互协调的受控活动所组成的特定过程，该过程要达到符合规定要求的目标,包括时间、费用和资源的约束条件。

项目的定义按规模等级划分总承包（A）大型(B)中型(C）小型（D）〉10万m2〉3万m2<3万m2按投资等级划分总承包（A)大型(B）中型(C）小型（D）〉1亿元1亿—-3千万〈3千万2。

1。

2项目的特点(P4－5）(1）一次性(2)独特性（3)目标的特定性(过程目标与产品目标）（4）制约性(5)不确定性(6)临时性和开放性（7)成果的不可挽回性项目管理的概念项目管理就是以项目为对象,由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调，以实现项目目标的过程。

为什么要学习项目管理？企业战略发展的需要；项目本身的需要2.2。

1项目管理的概念项目管理就是以项目为对象,由项目组织对项目进行高效率的计划、组织、领导、控制和协调,以实现项目目标的过程。

2。

2。

2项目管理的主要内容时间，范围，费用，采购，质量，风险，综合，沟通，人力2。

2。

3项目管理的主要目标(P6）（1)满足项目的要求与期望（2）满足项目利益相关者各方不同的要求和期望（3)满足项目已识别的要求和期望(4）项目尚未识别的要求和期望2。

高级项目管理师培训教材大纲*目录一、基础知识（P1－35）第1章职业道德第2章项目管理的基本概念第3章项目管理的环境知识第4章项目管理的知识体系第5章相关法律与法规知识二、项目启动（P66）助理级：第9 章项目启动（P87－100）：9.1 项目需求分析9.2 项目可行性研究师级：第14章项目启动（P183－212）：14.1 项目需求分析14.2 项目可行性研究高级：第19章项目启动（P335－358）：19.1 项目需求分析19.2 项目可行性研究三、项目范围管理（P24）员级： 6.1 项目范围计划（P38－39）8.1 项目范围控制（P76－78）助理级：10.1 项目范围计划（P101－105）12.1 项目范围控制（P163－164）师级：15.1 项目范围计划（P213－217）17.1 项目范围控制（P291－292）高级：20.1 项目范围计划（P359－363）22.1 项目范围控制（P397－400）四、项目进度管理（P40）员级： 6.2 项目进度计划（P40－43）8.2 项目进度控制（P79－80）助理级：10.2 项目进度计划（P105－109）12.2 项目进度控制（P164－167）师级：15.2 项目进度计划（P217－233）17.3 项目进度控制（P296－301）高级：20.2 项目进度计划（P363－365）22.3 项目进度控制（P404－407）五、项目费用管理（P26）员级： 6.3 项目费用计划（P43－45）8.3 项目费用控制（P80－81）助理级：10.2 项目费用计划（P110－114）12.3 项目费用控制（P167－170）师级：15.3 项目费用计划（P234－238）17.3 项目费用控制（P301－307）高级：20.2 项目费用计划（P365－368）22.3 项目费用控制（P407－407）六、项目质量管理（P50）员级： 6.4 项目质量计划（P45－51）7.2 项目质量保证（P63－65）8.4 项目质量控制（P81－83）助理级：10.4项目质量计划（P114－118）11.2项目质量保证（P143－147）12.4项目质量控制（P170－173）师级：15.4 项目质量计划（P238－241）17.5 项目质量控制（P307－318）高级：20.4 项目质量计划（P368－372）21.2项目质量管理（执行）（P386－388）22.5 项目质量控制（P407－408）七、项目人力资源管理（P35）员级：7.3 项目团队建设（P65－67）助理级：10.5 项目人力资源管理计划（P118－122）11.3项目团队建设（P147－150）师级：15.5项目人力资源管理计划（P241－247）16.2项目团队建设（P274－280）高级：20.5项目人力资源管理计划（P372－376）21.3项目团队建设（P388－391）八、项目沟通管理（P42）员级：7.4 项目沟通（P67－73）8.5 项目沟通控制（P84－86）助理级：10.6 项目沟通计划（P122－124）11.4 项目沟通（P150－158）12.5 沟通控制（P174－175）师级：15.6 项目沟通计划（P247－249）17.6 项目沟通控制（P319－323）高级：20.6 项目沟通计划（P376－378）21.4 项目沟通（P392－393）22.6 项目沟通控制（P408－409）九、项目采购管理（P27）员级： 6.5 项目采购计划（P51－56）7.5 项目采购（P73－75）助理级：10.8 项目采购计划（P136－138）11.5 项目采购（P158－162）师级：15.8 项目采购计划（P253－255）16.3 项目采购（P281－290）高级：20.8 项目采购计划审核（P381－381）21.5 项目采购管理（P393－396）十、项目风险管理（P24）助理级：10.7 项目风险管理计划（P125－136）12.6 项目风险控制（P175－176）师级：15.7 项目风险管理计划（P249－253）17.7 项目风险控制（P323－324）高级：20.9 项目风险管理计划（P381－382）22.7 项目风险控制（P409－411）十一、项目综合管理（P23）员级： 6.6 项目综合计划（P57－58）助理级：10.9 项目综合计划（P138－140）师级：15.9 项目综合计划（P255－268）高级：20.9 项目综合计划（P378－380）十二、计划（P18）员级：7.1 计划执行（P60－63）助理级：11.1 项目计划执行（P142－143）师级：16.1项目计划执行（P270－274）17.2项目变更控制（P293－295）高级：21.1项目计划执行（P384－386）22.2项目变更控制（P400－403）十三、项目收尾（P15）助理级：13 项目收尾（P178－180）师级：18 项目收尾（P326－334）高级：23 项目收尾（P412－417）。