项目管理师考试九大知识点

信息系统项目管理师九大知识点信息系统项目管理师是指掌握信息系统工程项目各个阶段的计划、组织、实施和控制等工作内容，具备项目管理知识和技能，能够规范化、标准化地进行信息系统项目管理的专业人士。

根据《信息系统项目管理师应用能力标准》（以下简称PMP应用能力标准），我们可以总结出九大知识点，分别是项目整体管理、项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通与风险管理、项目采购与合同管理、项目综合管理。

一、项目整体管理（Project Integration Management）项目整体管理是指对项目各项活动进行整体规划、协调、控制和监督的过程。

其中包括项目需求管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理、项目人力资源管理、项目采购管理等方面内容。

项目整体管理的目标是确保项目能够按照计划产出预期的成果。

二、项目需求管理（Project Requirements Management）项目需求管理是指在项目整个生命周期内，进行需求的收集、分析、确认和控制的过程。

其中包括需求的收集与分析、需求的确认和控制、需求变更管理等方面内容。

项目需求管理的目标是确保项目按照用户的需求和期望进行开发，并且能够及时处理需求变更。

三、项目进度管理（Project Time Management）项目进度管理是指对项目的活动进行规划、安排、控制和监督的过程。

其中包括项目活动的分解、制定项目进度计划、进度控制和调整等方面内容。

项目进度管理的目标是确保项目能够按照计划的时间节点完成，达到项目的整体目标。

四、项目成本管理（Project Cost Management）项目成本管理是指对项目成本进行规划、预测、控制和决策的过程。

其中包括项目成本估算、预算制定、成本控制和成本决策等方面内容。

项目成本管理的目标是确保项目能够按照预算完成，并且不超出预算范围。

五、项目质量管理（Project Quality Management）项目质量管理是指对项目的质量进行规划、控制和保证的过程。

项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范畴说明书。

需求治理流程：1、制订需求治理打算2、求得对需求的明白得；3、求得对需求的承诺；4、治理需求变更；5、爱护对需求的双向跟踪；6、识别项目工作与需求之间的不一致性。

需求变更治理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更治理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更成效评估。

挣值治理EVM（Earned Value Management）四个关键值PV（Planned Value 打算值）：成本估算部分的总价值；AC（actual cost 实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：CV（Cost Variance成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV<0（成本超支）SV（Schdule Variance进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（保证过程中不显现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）专门抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。

许可误差（假如其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果确实是可同意的）和操纵界限（假如其成果落入操纵界限内。

项目启动步骤：1、制订项目章程；2、制订初步的项目范畴讲明书。

需求治理流程：1、制订需求治理打算2、求得对需求的明白得；3、求得对需求的承诺；4、治理需求变更；5、爱护对需求的双向跟踪；6、识不项目工作与需求之间的不一致性。

需求变更治理流程：1、受理变更申请；2、对变更进行审核；3、变更方案论证；4、提交上级部门（变更治理委员会）审查批准；5、实施变更；6、对变更的实施进行监控；7、对变更成效评估。

挣值治理EVM（Earned Value Management）四个关键值PV（Planned Value 打算值）：成本估算部分的总价值；AC（actual cost 实际成本）：在规定时刻内，完成的成本总额；EV（Earned value挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（Estimate To Complete剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（Cost Variance成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节约）CV <0（成本超支）SV（Schdule Variance进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）S V<0 （落后进度）CPI（Cost Performance Index 成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（Schedule Performance Index 进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1. 0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（保证过程中不显现错误）和检查（保证错误部落在客户手中）专门抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

专门缘故（专门事件）和随机缘故（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范畴所界定的范畴内，那么那个结果确实是可同意的）和操纵界限（如果其成果落入操纵界限内。

PV〔方案值〕：本钱估算局部的总价值；
AC〔实际本钱〕：在规定时间，完成的本钱总额；
EV〔挣值〕实际完成工作的预算价值，即到*一点已完成工作应当的投入资金。

ETC〔剩余工作的本钱估算〕ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV〔本钱偏差〕：CV=EV-AC CV>0〔本钱节省〕CV<0〔本钱超支〕
SV〔进度偏差〕：SV=EV-PV SV>0〔超过进度〕SV<0 〔落后进度〕
CPI〔本钱绩效指数〕：CPI=EV/AC CPI>1.0〔本钱节余〕CPI<1.0〔本钱超支〕
SPI〔进度绩效指数〕：SPI=EV/PV SPI>1.0〔进度超前〕SPI<1.0〔进度滞后〕
属性抽样〔结果合格或不合格〕和变量抽样〔按量度合格度的连续尺度衡量所得结果〕。

特殊原因〔异常事件〕和随机原因〔正常过程偏差〕。

可误差〔如果其结果落入误差围所界定的围，则这个结果就是可承受的〕和控制界限〔如果其成果落入控制界限。

则该工程在控制之中〕。

1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施把握工程沟通根本原则
1、沟通外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对能承受的沟通风格
4、沟通升级原则〔和对沟通；和对上
级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对上级沟通〕
冲突的化解与处理〔查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则〕
冲突的管理与防〔1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突〕。

PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV；ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支）SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端；2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识；5．抑制和控制潜在冲突）。

信息系统项目管理师九大知识领域过程输入输出1.整体项目管理：过程：-制定项目章程：确定项目的高层目标、范围和可行性。

-制定项目管理计划：定义项目管理的方法、工具和文件，规划项目的整体执行。

-指导与管理项目工作：跟踪和监督项目执行，确保项目达到预期目标。

输入：-项目章程：项目目标和范围。

-组织过程资产：组织的方法和工具。

输出：-项目管理计划：规定项目管理的方法和工具。

-项目文件：包括问题日志和变更日志等。

2.范围管理：过程：-规划范围管理：定义如何规划、执行和控制项目范围。

-收集需求：与相关方确认并记录项目需求。

-定义范围：明确项目的具体交付物和工作内容。

输入：-项目管理计划：定义范围相关的方法和工具。

-相关方登记册：了解项目的相关方和其需求。

输出：-需求文件：详细描述项目的需求。

-范围说明书：明确项目的具体交付物和工作内容。

3.进度管理：过程：-规划进度管理：定义如何规划、执行和控制项目进度。

-定义活动：将工作包划分为可管理的活动。

-序列活动：确定活动之间的逻辑关系。

输入：-项目管理计划：定义进度管理相关的方法和工具。

-项目文件：包括工作包和进度网络图等。

输出：-活动清单：列出项目需要完成的活动。

-进度网络图：显示活动之间的逻辑关系和持续时间。

4.成本管理：过程：-规划成本管理：定义如何规划、执行和控制项目成本。

-估算成本：估计项目的工作量和成本。

-制定预算：规划项目可用的经费。

输入：-项目管理计划：定义成本管理相关的方法和工具。

-相关方登记册：了解相关方的经济需求。

输出：-成本估算：估计项目的工作量和成本。

-成本基准：规定项目的经费预算。

5.质量管理：过程：-规划质量管理：定义如何规划、执行和控制项目的质量。

-确认质量：验证项目是否满足质量要求。

-控制质量：监督和控制项目的质量。

输入：-项目管理计划：定义质量管理相关的方法和工具。

-质量测量指标：规定质量的度量标准。

输出：-质量管理计划：规定如何管理和控制项目的质量。

信息系统项目管理师(高级)九大知识点汇总四个关键值PV（计划值）：成本估算部分的总价值；AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额；EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI最常用的尺度：CV（成本偏差）： CV=EV-AC CV>0（成本节省） CV<0（成本超支）SV（进度偏差）： SV=EV-PV SV>0（超过进度） SV<0 （落后进度）CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支）SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后）预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通1、事前准备2、确认需求3、阐述观点4、处理异议5、达成协议6、共同实施把握项目沟通基本原则1、沟通内外有别2、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格4、沟通升级原则（和对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突）。

四、项目成本管理1、成本估算；2、成本预算；3、成本控制;EV （挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。

ETC （剩余工作的成本估算）ETC=^、的PV —已完成的EV; ETC=^余工作的PVX CPI 最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0 （成本超支）SV （进度偏SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度）差）：CPI （成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0 （成本节余）CPI<1.0 （成本超支）（进度滞后）（进度超前）SPK1.0SPI （进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前）预防（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。

属性抽样（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。

特殊原因和控制界限（如果其成果落入控制界限（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）许可误差内。

那么该项目在控制之中）。

团队内沟通6、共同实施4、处理异议5、达成协议、阐述观点1事前准备2、确认需求3 把握项目沟通基本原则、沟通升级原则（和对方沟通；、非正式沟通有利于关系融洽3、采用对方能接受的沟通风格41、沟通内外有别2和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通）（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则）冲突的化解与处理利用冲突的意4、2、鼓励坦率的情感表达；3、确立准则、职务示范和劝导；冲突的管理与防范（1亲自解决争端；）识；5 .抑制和控制潜在冲突。

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信息系统项目管理师考试九大领域要点1、项目旳整体管理具有全局性、综合性和系统性旳特点。

具有旳过程：项目章程、项目范围阐明书、项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作、综合变更控制、项目收尾。

项目章程：宣布项目正式成立、规定项目粗略范围、正式任命项目经理。

管理计划规定：目旳性、系统性、经济性、动态性、有关性、层次性、职能性。

变更控制：变更申请、变更评估、变更决策、变更实行、变更验证、沟通存档。

配置管理过程：制定配置管理计划、配置项识别、建立配置管理系统、基线化、建立配置库、变更控制、配置状态记录、配置审计。

2、范围管理：范围计划编制、范围定义、创立工作分解构造、范围确认、范围控制。

范围变更原因：外部环境变化、范围计划不周密、有错误或遗漏、新技术新方案新手段旳出现、项目实行组织变化、客户对项目产品或服务发生变化。

3、时间管理：活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划、进度控制。

项目进展汇报：进度计划执行状况汇报、项目要点检查汇报、项目执行状况汇报、任务完毕汇报、重大突发事件汇报、项目变更汇报、项目进度汇报、项目管理汇报。

活动排序措施及工具：网络图（前导图PDM、箭线图ADM、条件图法、网络模板）。

比较分析措施：图上记录法、横道图比较法、前锋线比较法、S曲线比较法、香蕉型曲线比较法、列表比较法、头脑风暴法。

活动估算：一时估算法（CPM关键途径）；三时估算（PERT计划评审技术），实际进度前锋法。

工作量和工期估算：Delphi法、类比法，功能点估算法。

项目计划编制环节：项目描述、项目分解与活动界定、工作描述、项目组织和工作责任分派、工作排序、计算工程量和工作量、估算工作持续时间、绘制网络图、进度安排。

项目计划编制措施：甘特图（线条图、横道图）、关键途径法（CPM）、计算评审技术（PEST）、挣值法。

4、成本管理：成本估算、成本预算、成本控制成本估算：编制一种为完毕项目各项活动所需资源费用旳近似估算。

项目管理系统工程师九大知识点项目管理系统工程师是承担项目管理职责的专业人员。

在项目管理工作中，有九大知识点是项目管理系统工程师需要熟悉和掌握的。

本文将详细介绍这九大知识点，帮助读者了解和理解项目管理系统工程师的工作内容和职责。

一、项目整体管理项目整体管理是项目管理的核心。

项目管理系统工程师需要了解项目整体管理的基本概念、原则和方法。

他们要能够制定项目目标和计划，协调和管理项目资源，解决项目中的问题和风险，确保项目按计划、高效地完成。

二、项目范围管理项目范围管理是指管理项目的全部工作，确定和控制项目的范围。

项目管理系统工程师要能够进行范围规划、定义和控制，确保项目的目标和范围符合客户需求和期望。

三、项目进度管理项目进度管理是指对项目进展进行计划、控制和监督，确保项目按时完成。

项目管理系统工程师需要制定项目进度计划，跟踪项目的进展，及时调整和控制项目进度，保证项目按预定时间完成。

四、项目成本管理项目成本管理是指对项目资源的成本进行规划、估算、控制和分析，确保项目的成本在预算范围内。

项目管理系统工程师需具备成本管理和控制的能力，善于进行成本估算和预测，合理分配和利用项目的资金和资源。

五、项目质量管理项目质量管理是指对项目的质量目标和要求进行规划、控制和监督，确保项目交付符合质量标准和客户期望。

项目管理系统工程师需要了解质量管理的原则和方法，制定和执行质量计划，监督和控制项目的质量过程和结果。

六、项目资源管理项目资源管理是指对项目所需的各类资源进行规划、调配和管理，确保项目资源的合理利用和配置。

项目管理系统工程师需要了解资源管理的基本原则和方法，能够进行资源规划和调度，确保项目所需资源的按时供应和使用。

七、项目沟通管理项目沟通管理是指对项目成员、利益相关方之间的沟通进行规划、管理和控制，确保项目信息的正常流转和沟通效果的达成。

项目管理系统工程师需要具备良好的沟通技巧和管理能力，能够制定沟通计划，处理和解决项目中的沟通问题。

信息系统项目管理师九大知识信息系统项目管理师是一个复合型的职位，要求掌握许多知识和技能来有效地管理项目。

在信息系统项目管理的过程中，项目管理师需要了解并应用的九大知识领域包括：项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理和项目整合管理。

项目范围管理项目范围管理是项目管理中至关重要的一环，确保明确理解项目的范围、目标和可交付成果，定义项目需要完成的工作，并控制范围的变更。

项目管理师需要建立有效的范围管理计划，确保项目不会超过原定的范围，同时要及时识别和管理范围的变更。

项目时间管理项目时间管理涉及到如何安排和控制项目的时间线。

项目管理师需要合理分配时间给项目中的各项任务，并制定详细的项目进度计划，确保项目按时完成。

同时，项目管理师还需要对进度进行监控和控制，及时调整计划以应对延误和变更。

项目成本管理项目成本管理涉及到资金的预算、核算和花费控制。

项目管理师需要对项目的成本进行估算和预算，监控项目的成本执行情况，并根据需要进行调整，确保项目在预算内完成。

项目质量管理项目质量管理是确保项目交付的成果符合预期质量要求的过程。

项目管理师需要制定质量管理计划，识别并满足项目利益相关者的质量需求，监控并评估项目的质量表现，以确保项目的可交付成果符合质量标准。

项目沟通管理项目沟通管理涉及到如何有效地进行项目信息的传递和交流。

项目管理师需要建立有效的沟通渠道和机制，确保项目团队成员之间、项目团队与利益相关者之间的信息传递畅通无阻，以提高项目的成功概率。

项目风险管理项目风险管理包括识别、评估和应对项目可能面临的各种风险。

项目管理师需要制定风险管理计划，识别和分析潜在风险，采取相应的措施来降低风险的影响，确保项目按计划顺利进行。

项目采购管理项目采购管理涉及到如何进行项目所需资源的采购和合同管理。

项目管理师需要识别项目所需的外部资源和服务，制定采购计划，选择合适的供应商，签订合同，并监督和管理供应商的履约情况。

信息系统项目管理师九大知识点1.项目整体管理：项目整体管理涉及项目范围、进度、成本和质量等方面的管理。

项目经理需要制定项目计划、组织项目团队、监控项目进展情况，确保项目能够按时按质完成。

2.需求管理：需求管理是指从项目范围内收集、分析、规划和管理项目需求。

项目经理应该和项目干系人沟通，确保明确和准确地获取项目需求，同时进行需求变更和冲突的管理。

3.项目风险管理：项目风险管理是指对项目风险进行识别、评估、规划和控制的过程。

项目经理需要制定风险管理计划，识别和评估项目风险，并制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目目标的影响。

4.项目资源管理：项目资源管理包括人力资源、物质资源、设备资源和财务资源等的管理。

项目经理需要制定资源管理计划，合理地配置项目资源，确保项目所需资源的有效利用和优化。

5.项目沟通管理：项目沟通管理是指在项目执行过程中，通过各种渠道和方式进行有效沟通，确保项目信息的传递和共享。

项目经理需要制定沟通管理计划，建立有效的沟通机制，促进团队协作和信息的流动。

6.项目采购管理：项目采购管理涉及对项目所需产品、服务和设备等的采购过程和管理。

项目经理需要制定采购管理计划，进行供应商选择和合同签订，确保项目采购活动的顺利进行。

7.项目质量管理：项目质量管理是指对项目过程和结果进行管理，以确保项目符合质量要求和客户期望。

项目经理需要制定质量管理计划，进行质量控制和质量保证活动，不断提升项目的质量水平。

8.项目干系人管理：项目干系人管理是指对项目干系人进行识别、分析、规划和管理的过程。

项目经理需要与干系人进行有效的沟通和管理，了解他们的需求和期望，并及时回应和解决干系人的关切和问题。

9.项目组织管理：项目组织管理是指对项目组织结构和人员进行规划、组织和管理的过程。

项目经理需要制定项目组织管理计划，建立有效的组织结构，完善团队角色和职责，提高团队的协作和执行能力。

总结起来，信息系统项目管理师需要掌握项目整体管理、需求管理、项目风险管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目采购管理、项目质量管理、项目干系人管理和项目组织管理等九大知识点，以保证项目的成功实施。

项目管理工程师九大知识点项目管理工程师是当今企业中非常重要的角色之一。

他们负责规划、执行和监督各种项目，确保项目按时、高质量地完成。

作为一个项目管理工程师，掌握项目管理领域的核心知识十分重要。

本文将介绍项目管理工程师九大知识点，帮助读者全面了解和运用项目管理技能。

1. 项目整体管理项目整体管理涉及规划、执行和控制项目的所有方面。

项目管理工程师需要制定项目计划、分配资源、进行风险评估，以及监督项目进展。

他们需要协调各个团队成员，确保他们理解项目目标并按计划工作。

2. 项目范围管理项目范围管理是指明确项目目标和可交付成果的过程。

项目管理工程师需要与项目团队合作，定义项目的范围和工作内容。

他们需要确保项目范围符合客户需求，并制定变更控制机制，以便及时处理项目范围的改变和调整。

3. 时间管理时间管理是项目管理中至关重要的一环。

项目管理工程师需要确定项目的关键里程碑和里程碑目标，并制定详细的项目进度计划。

他们需要评估和解决潜在的时间风险，并监督项目进展，确保项目按时完成。

4. 成本管理成本管理涉及项目预算的制定和监控。

项目管理工程师需要协助制定项目预算，并不断跟踪和更新项目成本。

他们需要评估和控制成本风险，并协调与供应商和承包商的合作，确保项目在预算范围内完成。

5. 质量管理质量管理是确保项目交付物符合客户要求和标准的过程。

项目管理工程师需要确定项目的质量要求，并制定相应的质量保证计划。

他们需要开展质量检查和测试，并确保项目团队按质量标准开展工作。

6. 沟通管理沟通管理是项目成功的关键因素之一。

项目管理工程师需要与各个利益相关方保持良好的沟通。

他们需要编制沟通计划，与项目团队和利益相关方进行及时、准确的沟通，并解决沟通中可能出现的问题。

7. 风险管理风险管理是评估和应对项目风险的过程。

项目管理工程师需要识别和评估潜在的项目风险，制定风险应对策略，并监督风险控制的实施。

他们需要保持对项目风险的持续关注，并及时采取措施应对可能的风险事件。

四个关键值
PV计划值：成本估算部分的总价值；
AC实际成本：在规定时间内,完成的成本总额；
EV挣值实际完成工作的预算价值,即到某一点已完成工作应当的投入资金; ETC剩余工作的成本估算ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度：
CV成本偏差： CV=EV-AC CV>0成本节省 CV<0成本超支
SV进度偏差： SV=EV-PV SV>0超过进度 SV<0 落后进度
CPI成本绩效指数：CPI=EV/AC CPI>成本节余CPI<成本超支
SPI进度绩效指数：SPI=EV/PV SPI>进度超前SPI<进度滞后
预防把错误排除在过程之外和检查把错误排除在到达客户之前
属性抽样结果合格或不合格和变量抽样按量度合格度的连续尺度衡量所得结果;
特殊原因异常事件和随机原因正常过程偏差;
许可误差如果其结果落入误差范围所界定的范围内,那么这个结果就是可接受的和控制界限如果其成果落入控制界限内;那么该项目在控制之中;
团队内沟通
1、事前准备
2、确认需求
3、阐述观点
4、处理异议
5、达成协议
6、共同实施
把握项目沟通基本原则
1、沟通内外有别
2、非正式沟通有利于关系融洽
3、采用对方能接受的沟通风格
4、沟通升级原则和
对方沟通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通
冲突的化解与处理查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则
冲突的管理与防范1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意识； 5．抑制和控制潜在冲突。