第10章 企业经营单位的定位战略与投资战略

企业战略定位、战略落地企业战略是以未来为基点，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为求得企业生存和长期稳定发展，以及不断地获得新的竞争优势，而对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划。

企业战略的核心是战略定位和战略落地的途径。

一、关于企业的战略定位战略定位即确定公司的竞争地位，它是公司战略经营的核心，既需要理性思维又需要创意。

公司的战略定位主要体现在四个方面：一是公司的业务领域定位，即在哪个产业从事经营活动。

通常在设立公司之前和在进行新的投资之前就要慎重思考。

理性分析和数据收集固然必不可少，对产业和市场的商业感觉更为关键。

而这种看似毫无逻辑的“商业感觉”也跳不出对产业规模、市场潜力、产业结构、发展趋势、进入壁垒、盈利能力、产业政策、整合趋势、核心资源与关键成功要素等方面的判断。

二是产品定位。

即在所从事的产业领域中为哪些客户提供什么样的产品和服务，满足客户的哪些需求等。

市场的纷繁复杂造就了很多精彩的产品定位，比如近年异军突起的王老吉凉茶（“怕上火，喝王老吉”）、房地产行业的标杆万科地产（“建筑无限生活”）、湖南卫视的娱乐节目超级女声（“超级女声，想唱就唱！”）、奇瑞汽车公司的奇瑞QQ（定位于25岁左右的城市年轻消费群体）等等。

产品定位与业务领域定位一样，也需要敏锐的市场感觉，除此之外，灵活的创意更是必不可少。

三是核心资源与关键成功要素定位。

产品定位决定企业的规模和盈利水平，对核心资源与关键成功要素的要求不一样，就会形成不同的竞争战略。

核心资源与关键成功要素能识别企业与竞争对手的相对强弱。

四是发展目标定位。

即企业对于在未来3年、5年或10年大胆实现的目标，企业渴望达成的状态。

目标应力求明确，比如到2010年，在某产品类或服务类的竞争中规模有多大、市场占有率有多少、股本收益率或投资利润率有多高等。

卓越领导人的使命感和战略思维，往往是公司发展的核心推动力量。

二、关于战略落地的途径企业的战略定位明确了企业现在的出发地和将来的目的地。

企业经营战略定位的3个要点波特的定位论无疑是全球战略研究领域最具影响的硕果，亦因此，波特被称为当今世界竞争战略第一权威，现代最伟大的商业思想家之一，哈佛大学的“镇校之宝”，获得的荣誉无数。

但波特显然并没有完全掌握战略定位的三个要点，特劳特曾在《大品牌，大问题》一书中不客气地指出，由波特担纲的顾问公司Monitor赚了很多钱，却没有给企业带来多大帮助。

现在让我们来看看波特没有掌握的这三个要点是什么吧。

第一个要点是：品牌是商业竞争的基本单位。

波特则是以企业作为战略的基本分析单位，因而认为三种基本战略（成本领先、差异化和聚焦）不能兼得。

这不免使企业的战略选择趋于狭窄和静态，其理论为人诟病也正在于此。

实际上，企业不仅可以拥有不同战略定位的品牌，也必须随竞争环境的变化，发展出新的产品类别，建立起新定位的品牌。

如宝洁、丰田、英特尔、微软等顶尖公司都擅长这么做。

需要指出的是，《蓝海战略》也认为“企业”不是合适的分析单位，但它以阶段性的战略行动（即开创新产业空间、无竞争的“蓝海”）作为基本分析单位也没有抓住本质。

因为企业的运营是连续的战略行动，不停地开创蓝海既不可能，面对模仿者的跟进（事实上你应该欢迎对手，这样市场才会变大），蓝海迟早会变成激烈绞杀的“红海”，企业必须能应付红海的竞争才谈得上生存和发展，而这除打造强势品牌之外别无他途。

品牌能够被特许、转卖的事实，也说明品牌才是最佳的经营单位。

因此，里斯和特劳特的定位论认为，营销的核心就是打造品牌。

里斯甚至想象这样一个时代的来临：“Marketing”（营销）概念本身将会变得过时，被一个叫做“Branding”（打造品牌）的新概念所取代。

第二个要点是：战略应该自下而上产生，而不是自上而下。

这是里斯和特劳特创新性的着名论断。

它强调要深入市场前线去寻找差异性的有效战术（这时是战术层面上的定位），然后回到总部实施变革以形成一致性的营销方向，从而最大化地开发这个战术（上升为战略层面上的定位）。

企业经营单位的定位战略与投资战略第一篇：企业经营单位的定位战略与投资战略第十章企业经营单位的定位战略与投资战略（一）企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略（二）企业经营单位的定位战略决策的必要性（1）有利于企业经营单位明确其主导产品（2）有利于形成战略优势（三）经营单位定位战略类型（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素（1）行业发展态势（2）市场需求趋势（3）企业实力条件（五）企业经营单位的投资战略决策的必要性（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性（六）企业经营单位投资战略方案（1）积极的投资战略方案（2）追加投资的战略（3）不投资或适当投资的战略（4）负投资战略第二篇：企业经营战略浅谈企业经营战略随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。

下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。

每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。

可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。

它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。

一、诚信经营战略诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。

第一部分自学指导第1章：企业经营战略概论一．主要内容1．企业经营战略的产生、特点及其地位。

2．经营战略理论的形成及其发展。

3．企业经营战略管理模式。

二．重点1．企业经营战略的概念及提出背景。

2．经营战略的特点。

3．经营战略决策工作的地位及其重要性。

4．企业经营战略的有关理论。

5．企业经营战略管理体系。

三．难点1．经营战略的特点。

2．企业经营战略的理论。

3．企业经营战略的层次体系和内容体系。

第2章：企业战略环境分析一．主要内容1．企业外部环境分析。

2．企业内部环境分析。

3．企业战略环境综合分析。

二．重点1．企业外部环境分析的必要性。

2．企业外部环境重点内容的分析。

3．企业内部环境分析的目的和内容。

4．战略环境综合分析的内容、目的和方法。

三．难点1．企业外部环境分析的必要性。

2．行业环境分析。

3．企业经营实力分析。

4．企业成功的关键因素分析。

5．战略环境综合分析的内容6．企业内外环境对照分析法、波士顿矩阵分析法、麦肯锡矩阵分析法。

第3章：企业战略经营领域分析一．主要内容1．企业战略经营领域及其结构。

2．确定战略经营领域结构的原则。

3．分析企业战略经营战略领域的方法。

二．重点1．企业战略经营领域的概念。

2．确定战略经营领域结构的意义。

3．确定战略经营领域结构的原则。

4．分析企业战略经营战略领域的具体方法。

三．难点1．确定战略经营领域结构的具体原则。

2．企业的战略优势与SBA的成功关键因素相平衡的原则。

3．环境引力与企业实力的对比分析法。

4．SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析法。

5．拓宽视野与系统分析相结合的方法。

第4章：企业使命和战略目标一．主要内容1．企业使命决策。

2．企业战略目标决策。

1．企业使命及其重要性。

2．企业使命的决策内容和决策方案。

3．企业使命决策应考虑的重要因素和重要问题。

4．企业战略目标的含义与作用。

5．企业战略目标的构成6．战略目标制定和选择的基本要求三．难点1．企业使命的重要性。

企业战略定位分析及发展建议企业战略定位是指企业在市场竞争中明确自身的定位和发展方向，以实现长期增长和可持续竞争优势。

企业战略定位的重要性在于帮助企业找准市场需求，优化资源配置，并建立差异化的竞争优势。

本文将对某企业的战略定位进行分析，并提出相应的发展建议。

对企业的市场环境进行全面的调研和分析是企业战略定位的基础。

从市场规模、竞争格局、消费者行为等多个维度来了解市场状况，找准市场定位点。

在调研的基础上，企业可以确定自身的核心竞争力和差异化竞争优势，以确立企业战略定位。

例如，某企业在调研中发现市场上缺乏高品质、低价格的产品，通过建立高效的供应链和精细化的生产流程，可以提供具有竞争力的产品。

企业战略定位需要与企业的核心价值观和愿景相一致。

企业的核心价值观是企业文化和行为准则的核心，是企业与竞争对手区分开的重要因素。

企业应该在战略定位中体现其核心价值观，并通过与消费者的共鸣来建立品牌价值。

例如，某企业关注环境保护和可持续发展，在战略定位中强调环保理念，并通过产品研发和生产过程中的环保措施来满足消费者对绿色产品的需求。

企业战略定位需要考虑竞争分析和市场定位的相互关系。

竞争分析可以帮助企业了解竞争对手的优势和劣势，从而制定相应的市场定位策略。

通过对竞争对手的产品、定价、销售渠道等方面进行分析，企业可以找到与竞争对手不同的市场差异化点，并在此基础上制定与竞争对手不同的市场定位。

例如，某企业在竞争分析中发现竞争对手都侧重于性价比，通过研发高端、豪华的产品来满足消费者对品位和品质的需求，以建立与竞争对手不同的市场定位。

根据对市场环境、核心价值观和竞争分析的综合考虑，为企业的发展提出相应的建议。

根据某企业的情况，可以考虑以下几个方面的发展建议：加强产品研发和创新，推出具有差异化竞争优势的产品，满足消费者多样化的需求。

优化供应链管理和生产流程，提高产品的生产效率和质量，降低成本，以提高企业的竞争力。

再者，加强市场营销和品牌传播，通过广告宣传、社交媒体和口碑营销等手段，提高品牌知名度和美誉度。

浅析公司市场定位与经营战略的选择【摘要】公司市场定位与经营战略是企业发展中至关重要的两个方面。

市场定位是企业在市场中找到自己的定位和角色，根据市场需求和竞争情况选择适合自己的定位策略；经营战略是企业为实现长期目标和利润最大化而采取的行动计划。

正确定位市场将有助于企业更好地了解消费者需求，提高市场竞争力。

对于公司来说，市场定位的选择因素包括行业特点、自身实力、竞争态势等，常见的市场定位策略有差异化定位、成本领先定位等。

选择合适的市场定位影响着经营战略的制定和执行，不同的市场定位将引导企业在产品、价格、渠道等方面做出不同的经营决策。

结合市场定位与经营战略，企业需要根据自身情况制定战略，不断调整和优化市场定位与经营战略，以适应环境变化和实现长期发展目标。

【关键词】公司市场定位、经营战略、重要性、意义、基本概念、选择因素、市场定位策略、影响、相互关系、适合公司发展、未来发展方向、策略调整。

1. 引言1.1 公司市场定位的重要性公司市场定位的重要性在企业经营管理中起着至关重要的作用。

公司市场定位是指企业在市场上选择特定的目标消费群体，明确自己在市场中的定位和竞争优势，以便更好地满足目标客户的需求并获得竞争优势。

市场定位可以帮助企业更准确地了解市场需求和客户群体，从而有针对性地开展营销活动，提升产品销售量和市场份额。

市场定位还有助于企业建立自身的品牌形象和定位，增强消费者对企业的认知度和忠诚度。

公司市场定位还可以帮助企业有效地调整自身的产品和服务，以适应市场变化和消费者需求的变化。

通过不断优化和调整市场定位，企业可以更好地把握市场的趋势和机会，提高经营的灵活性和竞争力。

公司市场定位不仅可以帮助企业更好地把握市场机会，实现经营目标，还可以帮助企业建立长期的竞争优势，提升企业的市场地位和品牌影响力。

对于企业而言，正确把握和实施市场定位策略至关重要，这对企业的长期发展和成功至关重要。

1.2 经营战略对公司发展的意义经营战略对公司发展的意义在于确定公司的长期发展方向和目标，规划和布局公司资源的合理利用，提高公司的竞争力和市场地位。

企业战略定位企业战略的定位是很重要的，现在的企业战略的定位是指什么呢?小编为你带来了“企业战略定位”的相关知识，这其中也许就有你需要的。

企业战略定位分析企业家的首要责任，是找到一个在外界可以成功的定位，这个定位具有竞争力，你把它注入企业的每一个岗位，让每个人在这种情况之下做决策，否则的话他的“贡献”都可能会成为破坏力量。

战略定位分析从战略成本管理角度看, 战略定位分析是指通过对企业的战略环境进行分析。

确定要采取的竞争战略, 明确成本管理的方向和重点, 建立与企业战略管理相适应的成本管理战略。

准确地判断企业所面临的竞争环境, 是企业确定战略定位的关键,其中包括宏观层面的政治、法律和经济等环境, 市场层面的行业发展状况、供应商和销售商的议价能力、竞争者的优势以及企业自身的核心竞争力、内部所具有的强势与劣势等。

因此, 战略定位方法就是通过对于战略环境的调查分析, 使企业明确其自身在竞争市场中所拥有的机会、面临的威胁和企业本身的强势和劣势, 从而以此来确定企业的竞争战略。

1成本领先战略成本领先战略是指企业通过加强内部成本控制, 在研究开发、生产、服务和广告等各个领域把成本降至最低, 从而成为行业中成本领先者的竞争战略。

成本领先战略是三种竞争战略中最明确的一种, 其主题是如何使企业成本低于其竞争对手。

在激烈的市场竞争中, 成本领先企业在全部五种竞争力量的威胁中具有强大的防御作用。

如果企业能够创造和维持全面的成本领先地位, 那么它只要将价格控制在产业的平均水平或接近平均的水平, 就可以获取优于平均水平的经营绩效。

与竞争对手的价位相比, 成本领先者的低成本地位将转化为高效益。

成本优势的战略性价值取决于其持久性, 如果企业成本优势的来源对于竞争对手来说是难以复制或模仿的, 其持久性就会存在。

企业可以通过控制成本动因和重构价值链这两种方法来获取成本优势。

2差异化战略差异化战略是指通过产品研究开发, 力求就客户广泛重视的方面在产业内独树一帜、别具一格, 或在成本差距难以进一步扩大的情况下, 生产比竞争对手功能更多、质量更优、服务更好的产品, 以获得竞争优势的竞争战略。

第一章企业经营战略概论1.经营战略：是指企业为适应不断变化的环境,面对激烈的竞争,根据当前和未来有可能出现的各种条件,为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段,谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略;2.企业经营哲学：是对企业经营活动本质性认识的高度概括,它是企业确定经营活动方式所依据的信念、价值观和行为准则,是企业在社会中起何种作用或如何起作用的一个抽象反映;3.企业经营宗旨：是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明,是指企业现在和将来应从事什么事业,应成为什么性质的企业;4.企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理;具体地说,是指对企业经营战略的制造过程、实施和控制过程所进行的管理;5.企业经营战略管理模式：是指企业家遵循企业经营战略管理工作规律的客观要求,按照各项战略性工作在时间上的先后程序和空间上的内在联系,所设计出来的一套能确保战略性工作相互依存、相互促进,形成正常运行的系统和高效运作的模式;6.总体战略：是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基础上,对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政策、社会需要等主要因素进行综合分析后,所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划与方略;7.经营单位战略：是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下,为实现总公司发展目标,对所从事的某一经营事业的发展做出的长远性的谋划与方略;8.职能战略：也叫分战略,是指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性的谋划与方略;第二章企业战略环境分析1.企业外部环境：就是社会,就是社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境;2.企业内部环境：也叫企业内部条件,主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况;3.战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析;4.行业成功关键因素：是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素;5.市场分析法：是运用市场细分原理去解剖整个行业市场,找出其中关键性的、具有战略意义的市场和具有战略意义的产品,进行经济论证,分析经济效益,预计所需资源,确定企业将要发展的产品、将要占领的市场和将要采用的竞争手段;6.企业成功独特因素：这种独特因素主要是指企业的核心能力;它是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识与多种技术、技能,并对各种资源进行协调和整合所形成的、能够为顾客创造新的更大的价值,满足其新的需要,并高于竞争对手一筹的、较长时期不可模仿的独特能力;7.波士顿矩阵分析法：是将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准并形成矩阵图形,然后对企业的经营领域进行分析和评价的一种综合方法;8.企业内外环境对照分析法：是利用企业内外环境相互联系、相互制约、相互影响的原理,把企业内外环境所形成的机会、威胁、优势、劣势等四个方面的情况,结合起来进行分析,并用十字图表对照分析以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的思路;这种方法又叫十字形图表法;第三章企业战略经营领域分析1.战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境,是企业在选定的行业中投放资源,提供特定产品或劳务,满足目标市场特定需求,迎接特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所;2.内部集合性：是指系统的各个组成部分有机结合为特定功能的整体的特性;3.外部适应性：是指系统作为一个有机整体,适应环境的规则而健康成长的特性;4.战略主体：指SBA的特定需求者、供应者、直接竞争者、潜在竞争者、替代竞争者、政策制定者及企业自身;5.战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系;6.战略关键：是指那些影响企业生存与发展、最要紧的规则、主体和关系;7.经济效益的吉祥半月牙：是指企业SBA的均衡分布带——难点区、明星区、奶牛区;这样的分布既可保证企业生存、发展平衡,也可保证企业投入与收入平衡;第四章企业使命和战略目标1.企业使命：是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定;2.企业经营哲学：是指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则;其内涵就是企业经营者有广大员工的世界观和方法论;3.企业经营方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针;4.企业战略目标：即企业使命和宗旨的具体化和定量化,它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标,反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平;第五章发展型战略1.发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略;该战略以发展为导向,引导企业不断地开发新的产品,开拓新的市场,采用新的生产方式和管理方式,以便扩大企业的产销规模,提高竞争地位,增强企业的竞争实力;2.超常规发展战略方案：是指企业在未来一定战略期限内,每年按20%以上的增长速度去努力实现战略目标的方案;3.高速发展战略方案：是指企业在未来一定战略期限内,每年按10%~20%的增长速度去努力实现其战略目标的方案;4.中速发展战略方案：是指企业在未来一定战略期限内,每年按5%~10%的增长速度去努力实现其战略目标的方案;5.低速发展战略方案：是指企业在未来一定战略期限内,每年大致按1%~5%的增长速度去实现战略目标的方案;6.集中型发展战略：是指集中企业的资源,以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率;7.横向一体化战略：是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业,获得更大利润的发展战略;8.同心多样化发展战略：是指以企业现有的设备和技术能力为基础,发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务;9.复合型多样化发展战略：是一种通过合并、收买、合资以及自我发展,使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略;10.企业文化：是企业的主体成员在其共同使企业运转和发展过程中形成的包含企业的最高目标、共同的价值观、作风、传统习惯、行为规范和规章制度在内的有机整体;第六章稳定型战略和紧缩型战略1.稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略;2.微增战略：是企业在保持稳定的基础上略有增长与发展的战略;3.反应式防御战略：即当对手的进攻发生后或挑战来临时,针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向,采取相应对策,顶住压力,维持原有的竞争地位及经营水平;4.紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略;5.清算战略：指企业受到全面威胁、濒临破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务来结束企业的生命;6.适应性紧缩战略：是指由于外部环境的变化,经济陷入衰退之中,市场需求缩小,资源紧缺,致使企业在现有的经营领域中处于不利地位,财务状况不佳,难以维持目前的经营状况,企业为了避开环境的威胁,摆脱经济困境,渡过危机,以求发展而采取的战略;7.失败性紧缩战略：是指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化,只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力时被迫采取的战略;8.转向战略：是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退,企业市场占有率受到侵蚀,经营活动发生困难时,或者发现了更好的发展领域和机会时,为了从原有领域脱身,转移阵地,另辟蹊径所实行的收缩;第七章大型企业的总体经营战略1.企业规模：是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度;2.规模化经营：就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化,达到理想经济效益的界限产量的过程,即达到规模经济的过程;3.集约化经营：就是以提高质量、增加品种、降低消耗、提高效率和收益为目标,通过对现有生产技术进行改造,采用新的先进技术,对生产要素进行合理的、适度的集中和优化组合,并加以精细管理,以求从纵深进行扩大再生产的经营过程; 4.集团化经营：就是指以生产品牌产品的一个或少数几个企业为核心,以一批具有共同利益并以资产或契约方式作为联结纽带,形成一个稳定的密切经济联合体的过程;5.国际化经营：就是企业以国际市场需求为导向,以开辟、占领和扩大国际市场为目标,利用国内和国际的经营资源,进行优化组合,积极参与国际生产分工和协作,参与国际竞争,在国际范围谋求企业发展的过程;6.规模扩大化经营战略：是指企业的生产经营要素及其产品在一个企业中集中化的过程,并取得理想经济效益的谋划与方略;7.多样化经营战略：也叫多角化经营战略,这是指企业在现有产品和现有市场领域的基础上,开发和生产新的产品,向新的市场领域拓展,谋求长期稳定经营的战略;8.产品辐射型集团化战略：即以名牌为龙头,以大型骨干企业为核心,与相关协作配套企业、销售企业、科研机构、联合所组成企业集团的战略;9.多元复合型集团化战略：即以一业为主,横跨多个产业和行业,组建经营范围比较大的综合性企业集团的战略;10.主导产业投资战略：是指大型企业利用自身规模大、资金雄厚、技术开发水平高、生产能力强等特点,通过向国民经济的主导产业投资,生产和经营主导产业的产品,以获取国民经济高层优势地位,所做出的谋划与方略;11.优势化经营思想：就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应,并寻求新的优势的思想;1.中小型企业：是指在劳动力或劳动手段、劳动对象,或产品,或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业;2.战略思想：又称战略观念,是企业经营者和职工群众在处理企业所遇到的重大经济关系和重大经营问题上,所持有的认识和态度的总和;战略思想是构成经营战略是核心的部分,是企业经营战略的灵魂,对企业的生产经营实践活动起着战略指导作用;3.联合经营：是两个或两个以上具有内在经济联系的当事者,按照自愿、平等、互利的原则组织起来,共同从事一定的生产经营活动,以提高其经营能力的一种经营方式;4.特色经营：是指企业生产和经营的产品或提供的服务具有与众不同的特色,“人无我有”,以特色取胜;5.补缺经营：也叫缝隙经营,即从众多的细分市场中,去发现那些被大厂忽视或无暇顾及的细小市场,或去拾起那些被别的厂家已放弃的市场,开发和生产适合这些细小市场所需要的产品;6.租赁经营：是指经营者向资产所有者融通资金和取得固定资产使用权的一种经营方式;7.承包经营：是指通过协商或招标投标,由承包经营者同发包方签订具有法律效力的承包经营合同,以确保合同所规定的责任为核心内容,明确规定发包方和承包经营者在承包期内的责权利关系,实行所有权与经营权相分离的一种经营方式;1.国际化企业：是指以国际市场为导向,以国际市场作为主要目标市场并满足其需要,实现在国际上拓展生存和发展的空间,跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业;2.经营国际化：就是企业以国际市场的需求为导向,以开辟、占领和扩大国际市场为目标,在复杂多变的国际经营环境中,求得生存和发展的过程;3.生产全球化：即在全球范围内进行专业化协作生产,参与国际生产的分工与协作的过程;4.跨国公司：是指一个国家的大型企业为获取巨额利润,通过对外直接投资,在多个国家设立分支机构或子公司,从事生产、营销或其他经营活动的跨国企业组织形式;5.“母国取向型”战略：是指在国际化经营中以母国或母公司为中心进行决策,集中控制的战略;第十章企业经营单位的定位战略与投资战略1.经营单位定位战略：就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所做出的长远性的谋划与方略;2.中游产品：是指在一个行业内生产经营链条上处于中间环节的产品,也简称中间产品;3.下游产品：是指在一个行业内生产经营链条上处于最后环节的产品,也叫最终产品、整机产品、整车产品;4.产品专业化经营定位战略方案：这是指企业某事业部或某公司、某子公司在行业中就一个系列产品开发和生产所做出的谋划与方略;5.产品多样化经营定位战略方案：这是指企业二级经营单位在行业内对某类产品中从事多个系列产品开发和生产所做出的谋划与方略;6.经营单位投资战略：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同,所定位的产品寿命周期阶段不同,分别采取不同的投资规模所做出的长远性谋划与方略;第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略1.竞争战略：是指企业为了获得竞争优势,在市场上处于有利的竞争地位,争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益,所做出的长远性谋划与方略;2.经营单位竞争战略：是指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位,与行业内各种竞争力量开展竞争,争取有较大市场份额和理想经济效益所做出的谋划与方略;3.优势企业：是指在行业中排列在前5名的企业,即第5名至第2名的企业,也可扩大一点范围,指排列在行业内前10名的企业,即第10名至第2名的企业,叫优势企业;4.经营单位合作战略：是指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合、联盟、合作,以达到共同确定的目标,促进相互的发展所做出的比较长远的谋划与方略;5.进攻型战略：是指企业二级经营单位凭借自己所拥有的某一方面或几个方面,或拥有的整体优势参与市场竞争,同对手较量,以争夺市场,赢得顾客所做出的长远性的谋划与方略;6.转移型战略方案：是指二级经营单位由于经营实力不断衰弱,在所从事的经营领域中连最后一个细分市场都无法固守,准备退出这一经营领域,转移到一个新的经营领域所做出的长远性的谋划与方略;7.科技开发型合作战略方案：是指同行业企业共同投资,合作开发以高新技术为主要内容的谋划与方略,目的是为了抢占高新技术的制高点,谋取自主创新的知识产权;8.产品生产型合作战略：是指行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作,有利于避免行业内的恶性竞争,提高生产的集中度,取得规模效益;第十二章企业市场战略1.市场战略：是指企业投入有效资源,使一定的产品或服务进入、占领目标市场,并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略;2.市场细分：是指根据用户或消费者不同的需求特点,把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群,即若干细小的市场;3.市场定位：是指在目标市场上针对竞争对手产品在该市场的地位和顾客对该产品的态度,有目的地树立本企业产品的形象,确立其在目标市场上的位置;4.品牌：即商品的牌子,商品的名字,是卖者的产品的某一名词、符号、设计,或它们的组合;5.品牌经营战略：是指产品经营向品牌经营转变所做出的长远性的谋划与方略;6.名牌：是指经市场检验,众多相关顾客所公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌;7.名牌战略：是指企业以创建和运用商标和商号,使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益,实现企业持续发展而做出的长远性的谋划与方略;8.直复营销：是指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易,使用一种或多种广告媒体为扩大市场所做出的谋划与方略;9.关系营销：是指企业把顾客看做是有多重利益关系、多层需要,存在潜在价值的对象,不断去发现和满足顾客新的需求,帮助顾客实现和扩大价值,与顾客建立一种长期的良好关系的基础,培育长远市场所做出的谋划与方略;10.文化营销：是指企业以提高顾客满意度为追求,以员工共识的价值观为基础,以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本,所做出的长远性的谋划与方略;11.绿色营销：是指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识,从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式,直到产品消费过程中,这有利于环境保护、生态平衡,实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划与方略;12.网络营销：是指企业以因特网为核心,利用电子计算机处理信息,进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅助营销决策,开展电子商务活动,实现营销目标所做出的长远性的谋划与方略;第十三章企业产品战略1.现代产品：产品是生产者生产出来提供给市场,引起顾客注意,促使其购买,满足某种欲望或需要的实体;2.产品战略：是指企业生产某种产品或生产某些不同的产品,去满足目标市场顾客的需要,并实现企业总体经营战略所确定的目标而做出的长远性的谋划与方略;3.产品寿命周期：是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始,经过成长、发展、成熟到衰退,被另一种新产品所淘汰为止的整个过程;4.产品结构：是指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系;5.商品化程度：是指企业开发的各种新产品,能否形成一定的生产能力,组织批量生产,带来一定的规模效益;6.新产品：是指在性能、结构、材质和技术特征等某一方面或某几方面,比老产品有显着改进和提高,或独创的、具有实用价值和推广价值,带来明显经济效益的产品;第十四章企业产品质量战略1.产品质量：是指产品的使用价值,即产品适合一定用途,满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具备的特性;2.产品质量特性：是指由产品使用目的所提出的各项要求,满足一定需要所具有的性质;3.产品质量战略：就是企业设计和生产顾客所需要的质量特性,达到顾客所要求的质量水平,满足其需要,所做出的长远性的谋划与方略;4.产品的性能：是指产品满足顾客使用目的所具备的技术特性,即产品在不同目的、不同条件下使用时,其技术特性的适合程度;5.产品寿命：是指产品能够使用的期限,它与产品性能是相互匹配的质量特性;6.产品质量标准：是衡量产品质量是否合格的尺度,它是指直接或间接地对产品质量特性进行计量;7.符合性质量战略：是指企业设计和生产的产品质量,符合国家技术标准,或符合国际标准,或符合国外先进标准的战略;8.竞争性质量战略：就是按照高于同类型产品生产厂家的质量标准,进行设计和生产的战略;9.适用性质量战略：即根据顾客需求变化的特点,按照顾客所需求的质量标准进行设计和生产的战略;10.质量目标战略：是指企业在规划期内使质量水平达到一定的目标所进行的谋划与方略;11.质量认证：也称合格认证,它是由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或其他技术规范的活动;第十五章企业科学技术战略1.科学：是指关于自然、社会和思维的运动形式及其发展的规律的知识体系,是人类实践经验的升华和结晶,并在实践中得到检验的理论;2.技术：是指人们在生产劳动过程中用来用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和;3.技术进步：泛指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段、先进的工艺方法,提高劳动生产率,以推动社会生产力不断发展的运动过程;4.企业技术进步：是指企业在生产经营活动中,采用先进的劳动手段和工艺方法,或对原有技术进行改革,以提高企业劳动生产率,促进社会生产力不断发展的运动过程;5.科技战略：就是指企业为实施其总体经营战略,围绕企业发展目标,从科学技术的角度,通过科技开发、技术引进、技术改造等活动,推动企业技术进步、产品升级、效益提高等,所做出的长远性的谋划与方略;6.知识密集型技术战略：是以技术要素中的主要要素即劳动者的知识和智能为主的技术战略;7.技术储备：就是指企业通过技术开发,所取得的作为成果形态的、可接替现有技术而处于储备状态的后续技术;第十六章企业物力资源战略1.企业物力资源：是企业生产经营活动正常运行的物质技术基础,是企业再生产不断循环的重要条件;2.企业物力资源战略：是指根据企业总体战略的要求,对企业生产经营活动所需物力资源的开发、采购、租赁、利用等,所做出的长远性的谋划与方略;3.租赁战略：是指以较少的现金投入形式,从出租者手中取得较为先进的技术和设。

全国自考管理类企业经营战略概论（判断题、论述题）模拟试卷1(题后含答案及解析)题型有：1. 判断题 2. 论述题判断题1．企业实力与行业引力之间平衡是绝对的，不平衡是相对的。

A．正确B．错误正确答案：B解析：“不平衡是绝对的，平衡是相对的”。

知识模块：企业战略环境分析2．企业所拥有的客观物质条件和工作情况是企业外部环境。

A．正确B．错误正确答案：B解析：将“外部环境”改为“内部环境”或将“企业所拥有的客观物质条件和工作情况”改为“社会的政治、经济、军事、法律、文化、教育、科学技术、物质资源等环境”。

知识模块：企业战略环境分析3．企业使命一般不具有约束力。

A．正确B．错误正确答案：B解析：把“一般不具有约束力”改为“必须具有约束力”知识模块：企业使命和战略目标4．发展型战略不会使企业潜伏危机。

A．正确B．错误正确答案：B解析：“不会”改成“也可能”，宏观经济形势较好。

企业比较容易获得较多资源，这样就降低了实施发展型战略的成本。

知识模块：发展型战略5．阻击式防御战略是一种主动的、积极的防御战略。

A．正确B．错误正确答案：A 涉及知识点：稳定性战略和紧缩性战略6．稳定型战略虽然谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。

A．正确B．错误正确答案：A 涉及知识点：稳定性战略和紧缩性战略7．阻击式防御战略要求当对手的进攻发生后，针对这种进攻的性质、特点和方向采取相应对策，维持原有竞争地位和经营水平。

A．正确B．错误正确答案：B解析：将“阻击式防御战略”改为“反应式防御战略”。

知识模块：稳定性战略和紧缩性战略8．中小企业对市场的适应能力较弱。

A．正确B．错误正确答案：B解析：将“较弱”改成“较强”，中小企业规模较小，所以对市场的适应能力较强，“船小好调头”。

第九章国际化企业的总体经营战略知识模块：中小型企业的总体经营战略9．判断一个企业是否为国际化企业的关键是看它是否开展了涉外经营业务。

A．正确B．错误正确答案：B解析：将“看它是否开展了涉外经营业务”改为“看它是否以国际市场为导向，以满足国外市场需求为主要目标”。