中小企业品牌战略选择

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品牌共享战略的内涵　，　品牌共享是指若干家企业，基于其　生产的产品或提供的服务的某种相关性，　共同使用同一品牌，如以生产小型仪表为　中心，各种生产水表、电表、气表等产品　的中小企业可共用一个品牌。形成整体优　势，同大企业集团抢占部分市场份额或另　行开辟一个新的市场。　品牌共享的特点　共享性即若干产品或服务相关的企　业共同使用同一品牌，并由此组成一个品　牌联合体。只有通过品牌共享，各中小企　业才能摆脱企业规模小、资金实力差、产　品类型单一的限制，化零为整，集团作战，　为品牌形象的策划宣传提供智力和资本支　持，从而提升联合体内各中小企业的知名　度和美誉感。“共享”是广大中小企业实　施品牌战略的基点和核心。　无偿性指共享品牌的企业无偿使用　原来只属于一个企业的品牌或重新创造的　新品牌。这与品牌有偿使用的不同之处在　于，后者是以品牌的无形资产为基础，只　有无形资产价值高、能带来巨额附加利润　的品牌，才可能被其他企业有偿使用。但　绝大部分中小企业品牌知名度较低，不可　能吸引其他企业放弃原有品牌有偿使用自　己的品牌。　相关多样性指共享品牌的各中小企　业所提供的产品和服务，既不能完全无关　口江苏省盐城市工商学院连胜利张文涛　又不能互相替代。若共享品牌企业生产的　产品或提供的服务完全无关，则难以进行　品牌定位，形成统一形象，无法实现实施　品牌共享战略的初衷。若产品和服务彼此　具有可替代性，抑或是同一产品或服务，　则由于生产同类产品或提供相似服务的企　业之间必然存在的质量和服务等方面的客　观差异，可能会因为品牌共享联合体内某　个企业质量或服务水平相对较差，同时顾　客因没有获得完全信息得出该品牌产品或　服务不尽如人意的主观印象，从而损害质　量服务较好的其它中小企业的应得利益。　由此可见，相关多样性是实施品牌共享战　略的关键。　平等互利性共享品牌的各中小企业　间是平等互利的关系。共享品牌的各中小　企业是在市场竞争的严酷条件下，为谋求　更好的生存和发展而进行的互相取长补　短、求同存异、实现共赢的平等合作。企　业间不存在直接的隶属关系。平等互利性　是实施品牌共享战略的保障。　品牌共享战略利弊分析　实施品牌共享战略对各中小企业利　多弊少。有利的方面是：　获得扩大品牌知名度和美誉度的规　模效益如前所述，就单个中小企业而言，　品牌宣传要受到资金和人员等自身有限资　源的客观限制。实施共享战略以后，原本　资源有限的各中小企业以同一品牌为纽带　形成联合体，进行品牌宣传，可有效减少　成本支出，并使边际效益增大。　实现销售渠道共享单个中小企业销　售渠道短而窄，且多为较小单元的区域性　市场。而且，由于经销商的仓储柜台空间　有限，他们出于减少经营风险、获取更大　利润的考虑，更愿意经销名牌。因此，对　单个中小企业而言，扩大销售渠道注定要　支出更多的成本。实施品牌共享战略后，　一个企业可以通过品牌纽带以较低成本融　入联合体内其他企业的原有经销网络。原　来分属于各企业的销售渠道就会演变为联　合体内所有企业的共享渠道。　延续品牌生命周期各中小企业往往　提供单一品种的产品或服务，其品牌寿命　可能会随产品生命周期的结束而消逝。实　施品牌共享后，不同产品或服务的生命周　期不可能同步结束，若一种产品或服务生　命周期进入衰退期，其他相关产品的生命　周期正处于成长或成熟期，则进入衰退期　的单个企业有机会集中精力进行新产品的　研发活动，实施产品升级换代，不必再支　付成本重塑品牌形象。　实施品牌共享战略对中小企业可能　带来的负面影晦共享品牌联合体内单个　企业的产品线和产品组合的扩展可能受到　限制。因为单个企业的产品或服务的扩展　计划，可能与联合体内其他企业的产品或　服务相交叉或与品牌定位不相符。由于必　须遵守品牌共享的合作契约或协议，这些　计划将难以付诸实施。　

１　引言　基于中小企业特点的品牌策略选择　

舒利敏　

（长江大学管理学院　湖北　荆州　４３４０２３）　

摘　要　中小企业自身的特点与其品牌运营之间存在悖论，中小企业应克服其自身特点的限制，走出其品　牌运营的悖论，根据企业实力与规模因企制宜选择品牌策略，根据企业发展的不同阶段相机选择品牌策略。　关键词　中小企业　悖论　品牌策略　中图分类号Ｆ２７３．２　文献标识码Ａ　

中小企业是中国经济的重要组成部　分。但是．随着国内市场竞争的加剧及跨国　公司开拓中国市场步伐的加快，在资金、技　术、管理及人力资本方面均处于弱势的中　小企业近几年却出现了发展速度减缓、效　益降低、亏损破产企业增多的不利局面　当　然．造成这种现象的原因是多方面的．但不　可否认．品牌战略的缺失、没有形成自己独　特的核心竞争力是主要的原因之一　因此．　有必要对我国中小企业的品牌运营策略进　行研究，以促进其健康快速发展　２　中小企业自身的特点与其品牌　运营之间的悖论分析　中小企业具有资源少、人员素质低及　受外部环境影响大等特点．这些特点往往　与其品牌运营之间存在悖论．具体表现在　以下四个方面　２．１企业资源少．做品牌的实力有限　做品牌．需要投入大量的资金和人力、　物力．这是一般中小企业所面临的最直接　的问题　而且．目前零售商力量的不断增长　制约了企业品牌的发展空间　销售规模更　大、市场地位更强、信息获取和传递速度更　为快捷的零售商正要求以更多的交易费用　来交换稀有的零售空间　零售商要求企业　增加销售推广和促销费用．这导致了企业　品牌运作资金的紧张．限制了品牌营销手　段的发展　零售商还要求更多的因顾客定　制而产生的“多种品牌”促销．以便能兼顾　制造商的众多品牌．帮助零售商更好地竞争　这些促销手段都使中小企业在进行品牌建　设与经营时受到企业现有资源的限制　１．２员工素质低．做晶牌的人才有限　中小企业不同于一般的大型企业．相　收稿日期：２０ｏ９一ｏ２—２ｌ　当一部分中小型企业职工文化素质低．技　术人员比例小．而且通常没有自己的关于　品牌建设和维系方面的人才　所以．等到认　识到品牌的重要性再去找合适的专业人才　时．就会发现很难在一个较短的时间内找　到合适的专业人才来从事此项工作．而原　有的人才要么素质不够．要么专业水平不　行．从而使得工作耽搁。所以中小企业进行　品牌经营时．专业的人才也是一个必须考　虑的制约因素　２．３　市场分工细化．缺乏做品牌的优势　随着集约化经营与市场细分的不断演　进．市场分工势必演变成为这样一种格局：　会做品牌的去做品牌．会做产品的去做产　品．让各自有限的资本和资源最有效地投　人到一个相对集中的目标上．并使其市场　价值因有效投入的不断积累得到同样不断　的提升　届时．市场的配置功能必定会在这　二者之间进行有效的资源整合与嫁接　使　彼此所拥有的内在价值相互渗透并固化为　消费者心目中的一个真正品牌　而中小企　业由于资金和实力的限制．在短期内无法　把品牌做大．缺乏做品牌的优势　２。４受外部环境影响大．做品牌的风险大　外部环境尤其是国家的政治和法律环　境．对中小企业影响较大．这给企业品牌建　设带来了风险　同时．外部市场环境也使得　中小企业不得不时刻保持警惕．对市场的　变化不敢有半点怠慢．否则机会稍纵即逝　所以中小企业在进行品牌建设与运营时．　必须重视外部环境的变化．制定适应时代　发展的品牌战略　３基于中小企业特点的品牌策略　选择　中小企业应克服其自身特点的限制．　走出其品牌运营的悖论．根据企业实力与　规模因企制宜地选择品牌策略．根据企业　发展的不同阶段相机选择品牌策略　３．１走出悖论．因企制宜选择品牌策略　中小企业常常面临着这样的悖论：企　业的发展需要品牌．但品牌的塑造往往又　受到企业资金和企业规模限制　如果超越　自身发展阶段、忽视自身产品的特点，一味　追求所谓品牌战略．结果弄不好还可能为　品牌拖累。因此．不少中小企业在运行中实　行的是非品牌策略　中小企业应走出其品牌运营的悖论．　因为企业规模大小是相对的．而不是绝对　的　中小企业也可以给中小商品戴上大小　相配的品牌帽子。即中小企业、中小商品、　中小品牌。企业资源能够适应品牌，品牌也　能适应企业资源约束　对于没有品牌的企　业来说也可以用租借他人的品牌或购买市　场的二线品牌进行销售．利用自己拥有的　某些优势．借用他人品牌的影响力迅速拓　展销售市场。另外．采用品牌共享也是实际　的．即若干家相关产品企业共同使用同一　品牌，组成品牌联合体。如以婴儿系列产品　为中心，生产婴儿服饰、婴儿护理品等产品　的企业形成品牌联合体．共用一个品牌　３．２根据企业发展的不同阶段．相机选择　品牌策略　要克服自身特点对其品牌运营的限　制．中小企业还可根据企业发展不同阶段．　相机选择品牌策略　３．２．１　企业创立初期．实施无品牌或适度　贴牌策略　结合中小企业自身的实际．在企业的　成立初期．可以进行适度的贴牌生产　因为　建立一个品牌的成本很高．一些中小企业　在发展的初期给别的企业做加工．经过一　段时间的发展和积累之后．便开始突出自　己的品牌。甚至建立自己的品牌。这种从贴　

中小企业实施品牌战略的客观选择

摘 要 与市场营销国限化相叶应的品牌全球化，迫使众 多企业实施品牌营悄战略。然而，由于中小企业规模较小、资源困乏、人才欠缺、信息闭塞等客Ａ条件限制，使得他们在实施品牌战略过程中，步履维艰。为此 探讨了中小企业应如何从客观条件出发 合理选择有效、可行的品牌战略，并给出相应的对策及建议

关键词 品牌ＯＥＭ 虚拟经济 战略选择

１ 先做ＯＥＭ，再自创品牌

按国际标准，我国绝人多数企业属中小企业。无论是技术、资金，还是管理 人才，中

小企业都无法和大公司竞争。这样 ，先做ＯＥＭ是许多中小企业可以考虑的一个选择。因为，根据迈克尔·波特的价俏链理论，制造业的工序是一条环环相扣的价值链，从研发、设计、采购、生产 库存、营销到运输等环节．缺 不可．任何企业不可能在所有的价值环节上都是最具有竟争力的，因此，选择自己最其竞争力的环节是其明智之举，并且，中小企业还可以此作为发展壮大的跳板 ＯＥＭ简单来讲就是委托生产，它是指一家厂商根据另一家厂商的要求为其生产产品、实际上，就是一种“代了生产”的方式。那么，做ＯＥＭ的企业也就是拥有强势品牌的企业做自己某一方面实力较强的加工．诸如来料加工、来样生产、来件装配等，许多国际知名企业都曾经是ＯＥＭ的实践者。在实际运用中，ＯＥＭ的实施须分步进行 ：首先，中小企业在开始做ＯＥＭ时，采用与品牌产品相间的生产体系和沿用品牌的市场优势，使得他们的产品竞争力较强，并获得相应的成本优势然后，各中小企业通过在ＯＥＭ的运作过程中．逐步对行业和市场驾轻就熟，开始注重把握 自己的核心产品，掌握先进的、核心的技术，不断进行技术更新和产品升发，不断提高自己的产品竞争力。这样一来，中小企业就不会始终成为别人的生产机器和生产车间，从而化被动为土动；同时不断提升ＯＥＭ层次，逐步实现从ＯＥＭ到白创品牌的过渡。最有说服力的例子是格兰仕的“借船出海”，即通过ＯＥＭ方式，利用知名的名牌效应打通产品销售通道 与此同时，在合作中逐步掌握核心技术，了解市场，了解竞争，了解网络．自始至终注重自身品牌的塑造，提高了知名度和荣誉度。目前，格兰什己将跨国公司最先进的生产线转移过来，并买断了日本微波炉的核心技术，每年投入２亿多元人民币进行开发，还形成了对微波炉用变压器配套的全球性手断。经过Ｓ心纤营 格兰什在中国微波炉市场的占有率为７０％左右，在国际市场的占有率３０％，品牌效应逐步渐人人心。

中小企业发展战略选择　张玉福　（山西煤炭管理干部学院，山西太原０３０００６）　摘要：从小而精、拾遗补缺、特色经营、联合、依附、创新等　六个方面，分析了中小企业的发展战略。　关键词：中小企业；战略选择；特色经营　中国分类号ｇＦ２７２　文献标识码：Ａ文章编号：　１　ｏｏ８—８８８１（２００６）０４一Ｏ００６一Ｏ２　在新经济条件下，我国中小企业的经营者如果单凭　创业初期的经验，则难以应付未来饿挑战。因此，必须在充　分分析主、客观条件的基础上，正确确定今后的发展目标　和战略。　一、小而精战略　小企业实力较弱，往往无法经验能够多种产品以分　散风险，但是可以集中：兵力，通过选择能使企业发挥自身　优势的细分市场来进行专业化的经营　这就是小企业的　“小而精”战略。采用这种战略对小企业偶两方面的好处：　一是小企业可以通过扩大生产批量，提高专业化程度和产　品质量，提高规模经济效益，增加收益，在市场上站稳脚　跟。二是随着需求多样化和专业化程度的提高，大企业也　普遍欢迎这些专业化程度高、产品质量好的小企业，为其　提供配套产品。从而使小企业能够逐渐走上以小补大、以　小搞活、以专补缺、以专配套、以精取胜、以精发展的良性　发展道路。小企业采用这种经营战略使其经营目标集中，　管理上也比较方便，有利于提高技术，争取有利地位。但是　另一方面，采用这种经营战略也给小企业带来不少的经营　风险。因为他们往往过分依赖某种产品或技术，一旦市场　变化、需求下降，就会给小企业的生存带来威胁　因此，为　了尽量减少经营风险。采用这种战略的小企业必须采取以　下战略措施：进行时常调研，选取目标市场；提高企业的产　品开发能力，做好产品的更新改造工作；加强市场营销。　二、拾遣补缺战略　小企业应根据“人无我有，人有我优”的原则，通过寻　找市场上的各种空隙，凭借自己快速灵活的优势，一举进　入空隙市场，努力取得成功。采用这种扎虐，使小企业能充　分发挥它的灵活性　企　‘钻进空隙”后，进退自如：进可以　扩大空隙，向专业化的方向发展；退可以在别的企业随后　进入空隙时，迅速撤离，寻求新的空隙。采用这种经营战略　的小企业所选择的产品，一般具有下面的一些特征：产品　寿命周期短，只能在一段时间内加以生产；加工工艺简单，　生产周期短，所耗资金少；被主要竞争对手所忽略：小企业　自身有充足能力向空隙市场提供这种产品　为了确保战略　的有效性，采用这种经营战略的小企业在战略实施过程中　还要做好以下几点：建立一套高效、灵敏、准确的信息系　统；在组织上要保证战略决策在实施过程中的有效性，以　使决策能够尽快地转化为企业的生产经营活动；做好市场　销售工作，尤其是要搞好企业的广告与推销工作。对小企　业来说，可供选择的推销手段很多，如做广告，办展销会　等，企业可以根据自己的实际需要加以选择。这种战略一　般适合于那些比较弱小，或者刚刚兴办的小企业。因为这　种战略具有较大的过渡性和可塑性，对于它们积累资金逐　渐扩大规模具有很大的作用。　三、特色经营战略　小企业规模小，一般不能够达到规模经济的要求而　保持成本水平的领先地位，以获得竞争中的主动地位。但　小企业经营范围窄，比较容易接近顾客，能够通过使企业　的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，在竞争　中达到出奇制胜的效果。采用这种经营战略，对小企业的　好处是：这种经营特色一旦建立起来，就具有很强的竞争　力。因为它能够博得用户信任，满足用户需要，所以就能比　较长远地树立起优势地位，而不被其他企业所替代。尤其　是这些经营特色，往往与企业大小没有直接关系，小企业　可以在市场　Ｉ－同大企业展开竞争。实现特色经营战略有许　多途径，如新奇的设计或品牌形象，特别的技术，独特的外　观，优雅奇异的购物环境，优良的服务等。值得指出的是，　对于采用这种经营战略的小企业来说，处理好经营特色与　成本之间的关系，是战略成功的关键。因为强调经营特色　一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费　用、用高档的原材料等，但成本提高对小企业无疑是一个　沉重的负担。小企业正确处理经营特色与成本的关系，必　须考虑下面三个因素ｔ企业的经营能力、成本差距、市场的　发展状况。因为一般来说，当产品达到成熟阶段，消费者对　产品的经营特色会产生兴趣降低，从而转向低价的标准产　品。　四、联合战略　小企业之间在平等互利的基础上，结成较为紧密的　联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生　存和发展。小企业采用这种战略，具有十分明显的优点：每　个小企业都有自身的许多优点，也有其不可克服的弱点，　单个小企业在市场中会遇到种种困难和危机。而如果把这　些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难，　有利于小企业利用规模效益。采用这种战略的小企业，可　以更有效地利用有限的资金和技术力量，这是单个企业经　营所无法比拟的。采用联合竞争战略的小企业的联合方式　大致有两类：一是松散型联合，即企业之间仅局限于生产　协作或专业化分工的联系，在资金技术人员等方面基本没　有往来。采取这种联合方式的小企业之间彼此约束力不　强，比较自由，但不能成为命运共同体，竞争力不强；二是　紧密型的联合，即企业之间除了生产协作或分工上的联系　之外，还进行资金和销售方面的联合，如互相控股，按股分　息，互相调剂余缺，建立统一的销售队伍等。参加联合的企　业成Ｉ为命运共同体，从而可以提高竞争力。但是小企业究竟选择　那种联合方式，应该视具体隋况而定，不能—概而论。　收稿日期：２００６－０３—２０　作者简介：张玉福（１９６６￣），山西煤炭管理干部学院生活服务中心副主任、经济师。